Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли - Марк Рейтер 9 стр.

Лично я бы не принял таблетку. И дело вовсе не в том, что я самоуверен и полностью удовлетворен своим интеллектом. Просто не думаю, что за увеличение интеллекта на 10 % стоит платить 20 %-ным падением мнения о моем интеллекте среди других людей. Ведь получится 30 %-ный разрыв между тем, что я сам думаю о своем интеллекте, и тем, как его воспринимают окружающие. Это слишком большой разрыв, который не может не сказаться на моей репутации и на моем профессиональном поведении. Что может быть печальнее, когда ты веришь в свой интеллект, но ничего не можешь сделать, потому что остальные в него не верят?

Давайте забудем про «вопрос об интеллектуальной таблетке» и представим, что вы проектировщик, разрабатывающий изделие для своей компании. Перед инженером часто стоит вопрос, создать ли что-нибудь гениальное или что-нибудь практичное. В нашем случае вы можете предложить элегантное решение, которое будет отвергнуто компанией (из-за высокой себестоимости, или трудностей производства, или по какой-то другой причине), либо решение, которое будет на 20 % хуже, но его не отвергнут. Что вы предпочтете? Хотите ли вы, чтобы в вас видели человека, способного на гениальные решения, или человека, чьи идеи всегда реализуются? Не ищите правильного ответа, его нет. Есть люди, которые никогда не поступятся своим талантом или принципами, и есть люди, которые на это готовы.

Я хочу сказать, что здесь не место компромиссам. Любой компромисс нарушил бы аутентичность или противоречил бы нашим убеждениям и целям. Другими словами, такой выбор легче всего понять и сделать, если у нас есть четкое представление о том, что такое репутация, которую мы хотим создать.

Лично я нахожусь в ситуации, которая позволяет мне менять репутацию в широком диапазоне. Я пишу книги, статьи и веду блоги (для Harvard Business, BusinessWeek и Huffington Post), я выступаю, даю интервью, и все это позволяет мне вполне разумно распоряжаться своей репутацией. И я совершенно не сомневаюсь в том, какая репутация у меня должна быть. Я хочу, чтобы люди думали обо мне, как об исключительно эффективном человеке, помогающем успешным лидерам в достижении положительного и продолжительного изменения поведения. Мне недостаточно быть просто хорошим специалистом в своей области. Я хочу, чтобы у меня была репутация одного из лучших специалистов. В этом нет ничего плохого. Ведь спортсмен тренируется, мечтая стать олимпийским чемпионом. Это амбициозная цель, но ничего нереального в ней нет. Конечно, я не могу в своих выступлениях определять свою репутацию (это было бы бессмысленно, поскольку любой может дать себе слишком высокую оценку). Но могу сказать, что это моя цель (как, например, я сделал это в данном абзаце). Правда, мне придется «подождать конца дня», чтобы убедиться, что мои результаты никого не разочаровали. Чтобы меня считали одним из лучших, я не должен ошибаться слишком часто.

Частично потому, что я, стремясь создать себе репутацию, ставил определенную цель, многие мои решения сводились к одному: будут ли мои действия доказывать интеллектуальное превосходство или покажут мою эффективность? Я всегда выбирал эффективность. Я не собираюсь прослыть самым умным человеком, у которого была мудреная теория о том, как помочь людям изменить себя. Я хочу, чтобы обо мне думали как о человеке, который действительно знал, как помочь людям, желающим измениться.

Например, много лет назад меня попросили индивидуально поработать с одним из высших руководителей очень известной международной компании. Мне и раньше приходилось работать с крупными компаниями, но это было самое большое и самое престижное задание в моей карьере. То, что эта образцовая компания пригласила меня вместо другого известного тренера, было не только лестно, но и доказывало, что я близок к обретению той репутации, к которой стремился. Этот руководитель оказался умным, мотивированным, эффективным, доверяющим статистике всезнайкой, который добрался почти до самого верха корпоративной пирамиды, несмотря на ошибки в межличностных отношениях. Он стоял во главе самого прибыльного подразделения компании, носил титул «самый ценный сотрудник компании» и мог в любой момент стать ее руководителем. Мне поручили найти возможность для того, чтобы сгладить некоторые его «поведенческие углы», что еще больше повысило бы его шансы на победу в гонке за высокое кресло.

Я провел обычное для такой ситуации анкетирование коллег этого руководителя. Затем полученные результаты обсудил с ним – и получил резкую отповедь, из которой понял, что он никогда не согласится изменить себя. Что бы я ни сказал, для него не имело никакого значения.

Вот тут мне самому нужно было решать – принять предложение или тихо удалиться. Одна часть меня мечтала поработать и хотела, чтобы руководство компании убедилось в моих способностях. Успех, конечно, пришел бы не сразу, но я подумал: кто не рискует, тот не пьет шампанского!

Другая же часть, заботившаяся о моей репутации, была убеждена, что работа с этим руководителем ничего хорошего мне не сулит. Если я не помогу ему измениться, то задание будет провалено, а это не сможет не сказаться на моей репутации эффективного тренера. Я понял, что мой клиент не хочет меняться и я с этим ничего поделать не смогу.

В итоге я отказался, но объяснил руководителю компании, почему я это сделал. Не думаю, что эти меры навредили моей репутации. Пожалуй, вряд ли стоит над этим иронизировать, поскольку, с одной стороны, мой отказ означал, что задача оказалась мне не по плечу, но, с другой стороны, это положительно отразилось на моей карьере, позволило сохранить моджо и, как показала жизнь, было самым разумным решением из всех возможных. (Впоследствии этот специалист был уволен из компании, а ее руководитель поблагодарил меня за то, что у меня хватило смелости отказаться от такого соблазнительного задания.)

Самоутверждаться или быть эффективным? Если вам приходится выбирать и под угрозой оказывается ваша репутация, то спасение репутации может одновременно оказаться и шагом к самоутверждению.

Когда будете принимать решение, от которого может зависеть ваша карьера, не забывайте разницу между самоутверждением и эффективностью. Многие из нас, как я уже упоминал, не имеют представления о своей репутации, поэтому хотя бы иногда стоит задуматься, как в долгосрочном плане скажется ваше решение на репутации. Вместо этого мы обращаем внимание на конъюнктурные моменты: позволит ли решение на время отложить проблемы, показать свою предусмотрительность, сделать так, чтобы босс от вас отвязался, принесет ли это дополнительные деньги или позволит самоутвердиться за счет других. Это все варианты одного и того же вопроса: «Достаточно ли я умен?» Это не совсем то, что задаваться вопросом, как скажется ваше действие на репутации в долгосрочном плане. В этих вопросах совершенно разные критерии. Мой опыт показывает, что выбор в пользу эффективности, а не самоутверждения обычно укрепляет репутацию, умножает достижения и моджо.

Почему мы можем не догадываться о своей репутации

Связь между репутацией и моджо совершенно очевидна. Ведь от того, что люди думают о вас, зависит ваше мнение о себе. Если люди не жалеют для вас слов похвалы и вы об этом знаете, это поднимает вам дух. Именно такое положительное чувство вы будете возвращать людям, и в этом смысл моджо.

Все не так очевидно, когда люди думают о вас плохо. Отрицательное мнение обычно никто не высказывает (считая, что «если не можешь сказать ничего хорошего, то не говори ничего»). Поэтому мы часто не знаем, что о нас действительно думают, и поэтому не знаем всех факторов, влияющих на формирование нашей репутации, таких, к примеру, как заблуждение других людей и недопонимание.

Обычно, формируя мнение о вас, люди по-своему интерпретируют ваши действия. Если вы делаете то, что плохо на них сказывается, несмотря на все ваши благие намерения их мнение о вас будет отрицательным. Пытались ли вы хоть однажды помочь кому-нибудь, зная, что ваши действия будут не так истолкованы? Например, вы приглашаете коллегу присоединиться к группе, работающей над проектом, считая, что ему будет приятно такое приглашение, а тот, в свою очередь, может решить, что вы хотите нагрузить его дополнительной работой и тем самым снять часть нагрузки с себя. Вы хотите помочь, а другие считают, что вы вмешиваетесь не в свое дело. Мы никогда не можем угадать, как люди отреагируют на нас и наши поступки. Если бы могли, то никогда бы не прибегали к фразе: «Я просто хотел помочь».

Наши действия воспринимаются другими по-иному потому, что в отношении к нам они исходят из «здравого смысла», т. е. на основе того, что им приходилось слышать о нас или видеть, что мы делаем. Это фильтр, через который они воспринимают наши действия. Это не всегда плохо и порой работает в нашу пользу. Если вы являетесь участником авторитетного мероприятия и считаетесь основным экспертом по какому-нибудь вопросу, то в этой аудитории будете пользоваться особым вниманием, к вам будут, по крайней мере поначалу, прислушиваться независимо от того, насколько справедливы ваши замечания. Но если вы допустите несколько неуместных высказываний подряд, то даже самые незнающие люди начнут сомневаться в вашей компетенции.

Может возникнуть и противоположная ситуация. Когда люди слышат о вас нелицеприятные вещи, они ищут в вас плохое. Даже если их ожидания не оправдываются, они все равно могут считать ваше поведение неподобающим, хотя легко простили бы такое любому другому. Если люди слышат о вас, что вы «трудный человек», то именно это и будет служить призмой, сквозь которую они станут воспринимать ваши действия. Участвуя в совещании, вы можете думать, что вступили в полезную дискуссию, тогда как другие его участники, заранее считающие вас «трудным человеком», будут делать вид, что согласны с вами, а про себя думать, что вы – ничтожество.

Такие нюансы межличностной динамики, в основном предвзятое мнение других, и будут формировать вашу репутацию. От небольших доз ваша репутация не пострадает, но если непроверенные сведения будут накапливаться по нашему незнанию или недосмотру, то однажды они станут реальностью, с которой что-то придется делать.

Именно тогда и встает очень важный вопрос: можете ли вы сформировать или изменить свою репутацию?

Если быть кратким, то ответ должен звучать положительно. Однако дело это непростое и требует времени.

Во-первых, нужно знать, что ваша репутация редко определяется одним катастрофическим событием в вашей жизни, потому что люди умеют прощать: если вы однажды по-крупному оплошаете, они это заметят, но не будут помнить об этом вечно. У меня был друг в шоу-бизнесе, который рискнул очень большими деньгами компании, потратив их на проект с участием телезвезды. Проект провалился, и денежки уплыли. Все думали, что наш друг окончательно пропал, а его репутация навеки погублена. Однако вышло совсем по-другому. Поначалу люди его жалели, затем стали подшучивать над его неудачей. Так, например, бывает, когда семья начинает по прошествии нескольких лет подсмеиваться над неудавшимся отпуском, хотя раньше все казалось далеко не таким смешным. Закончилось все тем, что этот эпизод пошел моему другу на пользу. Его стали считать рубахой-парнем, которому море по колено. Вскоре его катастрофа уже воспринималась как большая проигранная ставка, а он сам – как масштабная личность. Как я уже говорил, люди умеют прощать.

Парадоксально, но люди намного меньше склонны прощать после состоявшегося триумфа. Если вы совершите что-нибудь грандиозное на ранней стадии своей карьеры или на новой работе, то люди это вам зачтут, но будут ждать повторения успеха. И если этого не произойдет, то они посчитают удачу случайной. Именно так складываются репутации, основанные на одном положительном событии.

Повторяйте за мной

Репутация формируется как последовательность схожих между собой действий. Люди начинают искать аналогичные образы именно тогда, когда начинают формировать вашу репутацию.

Например, вас просят сделать презентацию на совещании. Публичное выступление страшит очень многих взрослых людей, но для вас это не проблема. Вы делаете прекрасную презентацию, доказав, что вам под силу и руководить, и четко выстраивать свою линию. Все присутствующие потрясены, поскольку не подозревали о таком вашем качестве. Однако стоит сказать, что формирование вашей репутации как публичного трибуна начинается именно с этого момента: своим выступлением вы лишь заронили зерно в сознание слушателей. Если вам удастся повторить свой публичный успех еще несколько раз, то ваша репутация прекрасного докладчика начнет крепнуть.

Плохая репутация возникает таким же неспешным путем. Предположим, вы – молодой менеджер и на работе у вас возник первый за вашу карьеру кризис. Вы можете встретить его спокойно или запаниковать, ясно осознавая ситуацию или растерявшись, агрессивно или пассивно. Это ваш выбор. В такой ситуации вы не рассматриваете себя как лидера. Вы начинаете мямлить, и инициатива уплывает от вас. К счастью, на этот момент ваша репутация как неумелого руководителя, не способного работать в кризисной ситуации, сформироваться не успеет. Для этого просто не хватит времени. Однако зерно падает в нужную почву, и люди начинают следить за вами и ожидать повторения. И только когда вы вновь продемонстрируете свою неэффективность в условиях другого кризиса, а потом еще одного, ваша репутация человека, не умеющего справляться с кризисными ситуациями, сформируется окончательно.

Что действительно удивляет, так это то, как мало мы уделяем внимания одинаковости своего поведения при повторных действиях. Мы чаще следим за другими в поисках их трафаретного поведения в отношении нас, стараясь увидеть своего рода теллсы (секретные подсказки), как в покере. Если вы коммивояжер, то знаете, что покупатель всегда приобретет товар, если вы намекнете, что есть еще кто-то, готовый это сделать. Если вы менеджер, то знаете, что стоит несколько раз накричать на подчиненного, как следующий нагоняй он встретит слезами. Если вы сами подчиненный, то понимаете, что после очередного «разбора полетов» никогда не сунетесь к начальнику со своей проблемой, пока не удостоверитесь, что он в хорошем настроении.

Мы правы, внимательны и иногда проницательны, когда награждаем сослуживцев мини-репутациями. Но мы редко бываем проницательны по отношению к самим себе. Клиент, узнающий, что другие хотят перехватить контракт, становится подобен гончей, почуявшей дичь, но если бы он осознавал это, то никогда бы не повел себя таким образом. Аналогично начальник, который понимает, что ему, прежде чем начать работать, требуется какое-то время, чтобы привести себя в благостное расположение духа, не ведает, как этим пользуется его подчиненный.

Поскольку мы не следим за своим «трафаретным поведением», то не замечаем тех «трафаретов», которые видны другим. Именно эти «трафареты» формируют нашу репутацию, но мы все равно не обращаем на них внимания, а следовательно, и на репутацию.

У вас может возникнуть желание противостоять этому. Но когда вы в последний раз анализировали свое поведение в поисках плохих или хороших шаблонов? Если у вас за год было шесть случаев, когда вы удачно выступили на совещаниях, то анализировали вы эти шесть моментов и их влияние на вашу репутацию как «человека, умеющего выдвигать идеи»? Имеете ли вы такую репутацию или она отсутствует, хотя сами вы считаете, что ее заслужили?

Как показывает мой опыт, почти никто не занимается таким анализом. Мы слишком спешим и обращаем внимание только на сиюминутные проблемы, поэтому не успеваем различать свое «трафаретное поведение», которое очевидно для других.

Однако все меняется, если пользоваться «репутационным вопросником», который позволяет обнаружить «трафаретное поведение» в вашей карьере.