Желательно выстроить процесс обучения в вашей собственной компании таким образом, чтобы на нем периодически могли присутствовать и сотрудники франчайзи. Только так вы сможете научить их стандартам своей компании и «заразить» идеологией своего бренда. Обучение сотрудников франчайзи позволяет минимизировать риски некачественного сервиса.
Обычно развитие сети происходит одновременно и через франчайзинг, и через свои точки. Как правило, потенциальный франчайзи советуется с брендодержателем на предмет местоположения своего ресторана. Лучше, если ресторатор сам определит районы, в которые он отдает франчайзинг. Если этого не делать, может произойти так: вы открываете точку на выходе из метро, а в расположенном поблизости торговом центре начинает работать заведение франчайзи. Торговый центр обеспечивает ему хороший трафик: здесь можно припарковать машину, сделать покупки и заодно сходить в любимый ресторан. Гостям все равно, кто их обслуживает, – держатель бренда или франчайзи. В итоге франчайзинговая точка привлекает больше людей, а точка владельца сети стоит пустая. Такие казусы происходили не раз.
Глава 3
Департамент развития
Если вы решили расширять бизнес, вам необходим департамент развития. Он будет заниматься всем спектром задач по открытию новых точек.
Сюда входят:
– анализ модели потребления гостя, его предпочтений и ожиданий, корректировка концепции с учетом этих данных;
– анализ стратегической активности конкурентов;
– поиск и подбор помещений;
– создание торговой карты территории;
– расчет окупаемости;
– выбор подрядчиков.
Важно помнить о том, что на период активного роста вашей сети блок развития должен быть значительно усилен. Внимательно подойдите к выбору сотрудников: от их профессионализма и увлеченности зависит успех вашего развития. Именно на начальном этапе совершается большинство ошибок, которые в будущем способны значительно затормаживать ваше движение.
В структуре департамента необходимы следующие отделы.
Отдел строительства, берущий на себя всю работу по проектированию, строительству, отделке и запуску заведения в эксплуатацию. Как правило, состоит из руководителя, главного инженера и технолога. При активном развитии могут потребоваться еще архитектор и дизайнер.
Отдел недвижимости занимается мониторингом предложений по аренде помещений и поддержанием в актуальном состоянии базы данных по недвижимости. Состоит из менеджеров по недвижимости.
Отдел согласований взаимодействует с контрольно-надзорными органами и получает от них все необходимые при открытии и в процессе эксплуатации разрешения, включая лицензию на алкоголь.
Отдел франчайзинга предусматривает должности менеджера по продаже, тренинг-менеджера, который обучает персонал, и бренд-шефа, работающего с поварами и следящего за выполнением стандартов и технологий приготовления блюд.
Сюда же могут войти менеджер по маркетингу и менеджер по рекламе, отвечающий за полиграфию и рекламные материалы. Потом, когда вы примете решение не так активно развиваться, вы создадите отдел маркетинга. Главное в этот момент – не забыть сократить отдел строительства. Это бывает нелегко сделать: ведь люди обычно там работают профессиональные и все у них получается.
Правильные управленческие решения, влияющие в том числе на стратегическое развитие, невозможны без анализа достаточного количества информации. В ресторанном бизнесе это прежде всего изучение потенциального потребителя. Доволен ли гость? В ресторанах от этого зависит многое, если не все. Поэтому так важно составить портрет гостя и его модель потребления, а также понять причины, почему он в данном конкретном месте выбирает именно ваш ресторан. Гости, на сто процентов лояльные вам в одном районе города, могут совершенно не отреагировать на ваше же заведение, открытое в другом.
Такой случай был в моей практике, когда я занимался кризис-менеджментом одной крупной сети, так называемым «разбором завалов». Первый ресторан, открытый в центре города, в месте хорошего трафика людей и сосредоточения бизнес-центров, пользовался бешеной популярностью и был битком набит с утра до вечера. По всем опросам удовлетворенность гостей концепцией, услугами, качеством кухни была на самой верхней планке. Единственным минусом, отмечаемым всеми гостями, было долгое ожидание столика в часы пик. Не об этом ли мы с вами мечтаем!
Почему бы не открыть еще одно такое же заведение, подумали собственники и создали точно такой же ресторан с увеличенными вдвое посадками, но не в самом людном месте. Удаление от основного трафика движения было небольшим, всего около 700 метров, но это, как и расположение второй точки в спальном районе, в корне поменяло отношение гостей. То, что было преимуществом в первом ресторане, стало недостатком во втором. Заведение из серии «быстро перекусить» превратилось в домашний стильный ресторан, куда гости приходят семьями и празднуют дни рождения. Первое время, не получив ожидаемой проходимости, создатели потратили большие бюджеты на продвижение ресторана, полагая, что, может быть, не все о нем знают. В пики рекламной активности гостей прибавлялось, но ненадолго. Когда стали подробно изучать ситуацию, увидели, что возраст посетителей в спальном районе значительно превышает возраст гостей в центре. Кроме того, разными оказались часы и дни загрузки ресторана, кардинальным образом различались средний чек и его структура. То есть при схожей выручке в центральной точке чек на 90 процентов состоял из разных блюд, соков и чая, в то время как в «спальнике» в чеке 50 процентов занимали алкоголь и дорогие блюда. В центре размер компаний гостей не превышал шести человек, а в спальном районе встречались банкеты на 25 персон. Несмотря на схожую выручку, налицо была совершенно иная модель потребления, которая влекла за собой абсолютно другой подход к концепции. Мы обнаружили, что посетители ресторана на окраине города недовольны быстрой музыкой от модного диджея, что являлось гордостью центральной точки, а жесткие лавки, уместные в центре с его большой проходимостью, не позволяли расслабиться и отдохнуть жителям спального района. Винная карта, составленная в основном из коктейлей, так любимых гостями в центре, в другом районе требовала корректировки – там пользовались популярностью несколько видов виски, шампанского и водки. Большой зал, рассчитанный на высокую проходимость, не годился для второго ресторана, где гости хотели уюта и уединения. Конечно, мы подкорректировали концепцию, но много времени, денег и сил было потрачено, а самое главное – почти все жители района уже успели составить об этом ресторане свое представление. Чтобы поменять их мнение, впоследствии потребовалось предпринять немало усилий.
Таким образом, развитие сети всегда надо начинать с анализа актуальности концепции заведения для всех моделей потребления и корректировать задачи в соответствии с результатами мониторинга. Естественно, эту работу необходимо проводить совместно с отделом маркетинга.
Моделей развития конкурентов может быть большое количество, и их необходимо учитывать, корректируя собственную стратегию. Нанесите функционирующие точки конкурентов на карту города, отметьте более или менее успешные, изучайте инсайдерскую информацию о планах открытий. Получить ее можно множеством способов – от общения на собеседованиях с сотрудниками из конкурирующих организаций до внимательного изучения объявлений о наборе персонала.
Как правило, такие объявления появляются задолго до открытия новой точки. При желании можно даже позвонить конкурентам под видом соискателя и расспросить их о планах на интересующий район. Кстати, часто подобную информацию могут дать риэлторы, ищущие арендаторов. Я, например, всегда задаю им вопросы, кому еще они показывали помещение и кто на рынке им интересовался. Таким образом, можно совершенно неожиданно узнать о выходе на рынок новых концепций и пр. Эта информация никогда не бывает лишней.
Понимание стратегии конкурентов позволит вам развиваться со значительно меньшими рисками. К тому же чужой успешный опыт может натолкнуть вас на мысли об открытии новых рынков для своей сети. Так, увидев, что ваш конкурент зашел на фудкорт, немного скорректировав концепцию, вы можете улучшить его наработки, сделав бенчмаркинг и агрессивный захват ниши фудкортов, используя свои преимущества в виде, например, хороших условий на аренду или сильной команды менеджеров по недвижимости, позволившей оперативно провести переговоры и заключить контракты.
Успех сети во многом зависит от правильного выбора помещений под заведения. Конечно, у каждого из нас есть свое представление об идеальном месте: расположение в соответствии с концепцией, небольшая удаленность от переходного трафика, удобная парковка минимум на 10 машино-мест, возможность открытия летней веранды, первый этаж, большие витринные окна, достаточное количество электрических мощностей. Параметры можно перечислять долго, но, пожалуй, главным является размер арендной ставки.
Чем лучше помещение, тем выше его цена и тем ниже шансы у ресторатора окупить вновь открытый бизнес. Уверен, каждый из вас неоднократно замечал, когда хорошее помещение, находящееся в правильном месте, меняет арендаторов каждый квартал. Вы уже «ставите ставки» на то, сколько продержится новая вывеска на этом месте, и, как правило, не ошибаетесь. Каждый раз, наблюдая за такой картиной, я понимаю, что в 99 случаях из 100 виной этих провалов является стоимость аренды – печальная ситуация, когда потенциальные инвесторы на начальном этапе не рассчитали свои силы, не смогли спрогнозировать свои доходы и соотнести их с затратами. Порой арендодатели этим пользуются, но, к счастью, все больше собственников хотят получать доход от своей недвижимости стабильно, без перерывов. Они ищут в арендаторы компании с предсказуемым бизнес-планом и профессиональным управлением.
Когда владеешь сетью, многие экономические параметры бизнеса легко прогнозируемы и позволяют быть более уверенными на переговорах по аренде. Если вы оперируете четкими параметрами, то сможете существенно снижать стоимость аренды, а если ваш бренд способен создать дополнительный трафик (например, находясь в торговом центре), то даже получить эксклюзивные условия по аренде. В моей практике был случай, когда мы договорились об аренде за 1 рубль плюс коммунальные платежи на целый год, так как собственникам было необходимо привлечь посетителей в только что открытый торговый центр.
Если вы заглянете в сводку агентств недвижимости, то увидите помещения по очень высоким ставкам. Пусть вас это не пугает. Помните, что все хорошие помещения уходят очень быстро и, чтобы найти их одним из первых, базы контактов по ежедневной рассылке от агентств недостаточно (хотя порой там и бывают интересные предложения). Ваши менеджеры по недвижимости должны знать собственников и мониторить освобождающиеся помещения раньше агентов из фирм по недвижимости, изучать проекты девелоперских компаний еще на этапе закладки фундамента будущего дома или торгового центра, иногда даже общаться с собственниками работающих объектов. Например, зачастую бывает, что помещение занимает арендатор, заключивший договор на эту площадь по хорошей ставке очень давно и выплачивающий аренду с задержками (например, ввиду невысокой успешности бизнеса). Собственник и рад бы сменить его, но не хочет нести убытки в виде недополученного дохода во время поиска нового арендатора. Последнее, кстати, одна из фобий арендодателя и может быть хорошим аргументом при торговле за сниженную арендную ставку или при переговорах о снижении аренды (например, если ваш оборот не позволяет выйти на плановую прибыль).
В моей практике был случай, когда мы заинтересовались помещением на Мясницкой улице в Москве. Когда мне озвучили стоимость аренды, я даже не поехал его смотреть, так как понимал, что такие деньги в ресторанном бизнесе никогда не отработать. Было непонятно, о чем думают собственники, рассчитывая на такие деньги. Прошел год, и, проезжая по этой улице, я увидел, что площадь по-прежнему сдается в аренду. Я позвонил риэлторам и назначил встречу с собственником. Оказалось, что весь год помещение стоит под замком, но предложение по стоимости аренды тем не менее повысилось, так как теперь собственник пытался компенсировать потери от неполученной прибыли за счет увеличения последующей аренды, то есть фактически проводил индексацию виртуальных доходов. Таким образом, и без того крупная сумма выросла до невероятных размеров, которая отличалась от среднерыночных цен примерно в 1,5 раза. Было видно, что собственник сам впал в логический казус и ежемесячно нес убытки. Это стало моим основным аргументом при переговорах в пользу снижения аренды. Он вынужден был согласиться, так как каждый месяц без арендатора вгонял его в еще большие убытки.
Выбирая помещение для ресторана, необходимо составить карту окружающей его торговой территории. Туда следует занести всех конкурентов, в том числе потенциальных, торговые предприятия, места отдыха будущих клиентов, самые оживленные точки, где большое движение. Кстати, сюда же я всегда наношу наиболее интересные рекламные носители, чтобы в будущем бронировать под рекламу именно эти места. Карта торговой территории позволит вам понять потенциал района. Если место неоднозначное, я составляю SWOT-анализ, чтобы изучить вопрос через дополнительные параметры: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Порой, когда собирается слишком много противоречивых входных данных, для принятия решения приходится использовать даже косвенные параметры, такие как, скажем, наличие стеклопакетов и кондиционеров в соседних домах, оценивая уровень достатка потенциальных гостей.
Планируемая окупаемость ресторана – один из основных параметров при принятии решения о его местоположении. Если у вас уже есть заведения, работающие по схожим входным параметрам (район, аренда, средний чек, количество гостей в день и т. д.), вы берете за основу показатели по затратам и обороту этого ресторана и получаете срок окупаемости. Для первоначальных расчетов можно составить элементарную табличку в Excel, в которой необходимо отразить три временных периода. Первый – этап начального становления ресторана (я обычно беру полгода), когда выручка совершенно непредсказуема и статьи расходов также малопонятны. Второй этап – следующие шесть месяцев, к концу которых выручка должна выйти на плановый уровень. Третий – весь остальной период, когда оборот стабилен. Эти данные вы вносите в верхнюю часть таблицы. Я бы не рекомендовал вносить только параметр оборота, правильнее формировать оборот из количества гостей и из среднего чека, а также из числа посадочных мест и оборачиваемости. Таким образом, вы формируете плановую доходную часть. В вашем бизнесе есть постоянные затраты, такие как аренда, зарплата, коммунальные платежи, и переменные, зависящие от оборота, – закупки, «хозка», налоги и пр. Соответственно, эти данные вы также вносите в таблицу, но уже в расходную часть: постоянные затраты – в виде фиксированных сумм, переменные – в виде процента от оборота. Также в эту таблицу нужно ввести данные о планируемых инвестициях. Заполнив все поля, вы получите плановый срок окупаемости.
Выбирая данные для анализа, важно взять два варианта – оптимистичный и пессимистичный – и понять перспективы своего бизнеса в первом и во втором случаях. Это позволит принять правильное решение.
Каждый из нас делал ремонт и покупал технику для дома. Этот незамысловатый процесс почти всегда превращается в долгую эпопею с переносом сроков сдачи и изменениями в проекте в связи с тем, например, что не нашлось обоев нужного цвета. И это в квартире, где в приоритете в основном отделочные работы и нет необходимости строго учитывать множественные пожелания и требования санитарных, пожарных и прочих норм. При строительстве же ресторана параметров и требований – огромное количество. Поэтому так важен грамотный выбор подрядчиков на отделку, на строительство, на слаботочную сеть и кассовые системы, на вентиляцию и оборудование. Конечно, с учетом использования как аргумент планов развития своей сети у вас есть возможность значительно снизить стоимость на все виды работ, материалы и оборудование, ведь очевидно, что заказчик, способный обеспечить подрядчика работой на протяжении длительного времени, всегда интересен для сотрудничества. Неважно, каким принципом вы руководствуетесь при выборе подрядчика – проводите тендер, ищете «по знакомству» или в интернете, – в любом случае необходимо помнить, что низкая входная цена не всегда главный аргумент для принятия решения о начале совместной работы.