А некоторые клиенты неприбыльны. Компания не может предложить им то, что им нужно, а они не готовы платить ей столько, сколько она хочет. Затраты на приобретение таких клиентов были очень высокими, но маловероятно, что они принесут прибыль. Еще одна группа неприбыльных клиентов охотится за выгодными сделками. Они никогда не бывают лояльными, а переключаются с одного продукта на другой, обычно руководствуясь снижением цены или промоакциями. Цель клиентоориентированной компании – разобраться во всех уровнях потребительской лояльности и разработать подходящие маркетинговые программы для каждого типа клиентов, чтобы лучше управлять общей прибыльностью своего бизнеса.
1. Как компания вроде Enterprise Rent-A-Car сосредоточивается на клиентах, используя методы, описанные в главе 1?
2. Как высокая степень сфокусированности на клиентах и высокие уровни их удовлетворенности помогают компании Southwest Airlines быть более прибыльной, чем другие авиакомпании?
3. Почему полностью удовлетворенный пользователь Apple может быть более прибыльным, чем отчасти удовлетворенный?
4. Как компании с высокими уровнями удовлетворенности клиентов добиваются более высоких результатов с точки зрения цен на акции, чем средние компании из списка S&P 500?
5. Компания Lexus известна высоким уровнем удовлетворенности клиентов. Как это повлияет со временем на уровень их удержания?
6. Если бы у Lexus средний уровень удержания клиентов составлял 80 %, сколько покупок мог бы совершить средний клиент за весь период взаимоотношений с компанией?
7. Если прибыль новой кофейной компании оказалась выше среднего в первые 2 года работы, но намерение совершить повторную покупку (см. рис. 1.8) стабильно снижается, а показатель удержания клиентов падает с 67 до 50 %, как все эти события повлияют на будущую прибыль?
8. Как влияет на прибыль увеличение срока взаимодействия клиента с онлайновым магазином модной одежды с 4 до 5 лет?
9. Что делает клиентов Apple лояльными и почему лояльные клиенты более прибыльны, чем все остальные?
10. Как часто пользующийся услугами авиакомпании клиент превращается в «пленника»? Какую роль с точки зрения прибыли в настоящем и будущем играют такие потребители?
11. Как вы рекомендовали бы управлять отношениями с постоянным клиентом McDonald’s, сумма покупки которого всегда меньше средней?
12. Какие факторы могут заставить компанию привлекать неприбыльных клиентов?
13. В каких случаях постоянный клиент с коротким сроком отношений с компанией будет более ценным, чем постоянный клиент с длительным сроком?
14. В чем разница в выстраивании отношений с новым и вернувшимся клиентом?
15. При каких условиях вернувшийся клиент компании, поставляющей промышленное оборудование, может иметь более высокую ценность за весь срок взаимоотношений, чем совершенно новый?
Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, помогут вам лучше понять, как взаимодействие с клиентами влияет на прибыльность компании. Зайдите на сайт www.MBM-BEST.com. Вводя нужные данные, вы сможете найти ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Каждый из инструментов соответствует рисунку из главы 1, номер которого указан в скобках.
1.1. Удовлетворенность клиентов и прибыльность (рис. 1.6)
A. Как изменятся средние значения объема продаж и прибыль в расчете на клиента для компании, имеющей 10 % «полностью удовлетворенных» клиентов, 35 % «удовлетворенных» и 55 % «частично удовлетворенных»?
B. Как изменятся средние значения объема продаж и прибыль в расчете на клиента, если компании удастся повысить уровень удовлетворенности клиентов до 35 % «полностью удовлетворенных», 35 % «удовлетворенных» и 30 % «частично удовлетворенных»?
1.2. Удержание и сохранение клиентов (рис. 1.7)
A. Как изменится уровень удержания клиентов, если доля всех неудовлетворенных снизится до 15 %, а всех удовлетворенных – вырастет до 85 %?
B. Используя те же начальные данные, рассчитайте, как изменится показатель удержания клиентов, если доля жалующихся повысится с 10 до 50 %.
1.3. Ценность за весь срок взаимодействия клиента с компанией (рис. 1.13)
A. Как изменится ценность за весь срок взаимодействия клиента с компанией, если этот срок снизится с 5 до 4 лет?
B. Как изменится ценность за весь срок взаимодействия, если этот срок увеличится с 5 до 6 лет, а чистый денежный поток в год 6 составит 60 долл.?
1.4. Потребительская лояльность и прибыльность (рис. 1.14)
A. Как изменится средняя прибыльность в расчете на клиента в случае 25 % лояльных и 25 % постоянных клиентов?
B. Как изменится средняя прибыльность в расчете на клиента при иных показателях: 30 % лояльных, 35 % постоянных, 5 % «пленников», 20 % новых и 10 % неприбыльных?
Приложение 1.1. Таблица текущей стоимости
Формула расчета текущей стоимости:
где ТС – текущая стоимость 1 долл.,
N – число периодов времени до получения 1 долл.,
СД – ставка дисконтирования (стоимость заимствования или желаемая ставка доходности).
Пример I: N = 5 периодов, СД = 10 %
(стоимость 1 долл., полученного через 5 лет, сегодня равна 0,621 долл.).
Пример II: N = 2,33 периода, СД = 10 %
(стоимость 1 долл., полученного через 2,33 года, сегодня равна 0,801 долл.)
Примечания к главе 1
Глава 2. Маркетинговые показатели и прибыльность маркетинга
Недоверие к маркетингу вызвано во многом отсутствием финансовых показателей, позволяющих оценить его ценность для компании1.
Маркетинговые показатели измеряют результаты маркетинговой деятельности. Маркетинговая аналитика – набор инструментов и данных, использующихся для создания показателей. Для измерения удовлетворенности клиентов в главе 1 мы использовали систему маркетинговой аналитики. Совокупный индекс потребительской удовлетворенности – маркетинговый показатель, как и доля удовлетворенных клиентов.
Как показано на схеме, маркетинговые показатели и прибыльность маркетинга связаны с прибыльностью отдельных подразделений и компании в целом. Маркетерам и менеджерам по продукту важно демонстрировать свой вклад в общую прибыль компании. И в этом им помогают показатели маркетинговой прибыльности. Их важнейшая черта – прямая связь с прибыльностью бизнеса.
Изменение результативности
BioTronics, компания с объемом продаж 390 млн долл., производит специализированное электронное оборудование для биотехнологической отрасли. Несколько лет назад после долгого спада компанию возглавила новая команда. Она реорганизовала деятельность и разработала программы по уменьшению себестоимости единицы продукции, регулированию накладных расходов и усовершенствованию управления активами. Кроме того, новая группа руководителей организовала общую программу обучения продажам, которая позволила торговому персоналу повысить эффективность продаж с 5 до 7,5 млн долл. на одного продавца.
Результаты оказались сенсационными. За 3 года новый состав руководителей почти удвоил объем продаж и более чем втрое увеличил чистую прибыль до налогообложения. Как видно в табл. 2.1, рентабельность продаж BioTronics выросла с 6,3 до 14,1 %, а рентабельность активов увеличилась с 5,7 до 14,8 %.
Таблица 2.1. Финансовые результаты компании BioTronics
• Как бы вы оценили эффективность BioTronics за прошедшие 5 лет?
• Какие аспекты деятельности BioTronics самые впечатляющие?
• Должна ли BioTronics и дальше следовать данной стратегии?
Большинство сразу решили, что деятельность BioTronics за последние 3 года была превосходной. Кому бы не понравилось заниматься бизнесом с таким уровнем прибыльного роста? Но не стоит так позитивно оценивать деятельность BioTronics: радужное заключение сделано на основе только финансовых показателей. Выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж, доля стоимости активов в объеме продаж и рентабельность активов – превосходные показатели внутренней финансовой деятельности. Но они не дают внешнего, или рыночного, представления об эффективности компании. Мы не знаем, как на ней сказались рост рынка, конкурентоспособные цены, качество продуктов, услуги конкурентов, а также степень удовлетворенности и удержания клиентов. Следовательно, дальнейшее использование той же стратегии, возможно, будет, а возможно, и не будет наилучшим вариантом для обеспечения роста прибыли.
На самом деле, несмотря на примечательный (на первый взгляд) рост, BioTronics могла бы заработать (но не заработала) еще 41 млн долл. прибыли за 3 года; можно смело сказать, что компания и ее акционеры потеряли эти деньги. Этот вывод становится очевидным, как только мы начинаем рассчитывать показатели маркетинговой деятельности компании. Если бы BioTronics использовала их для улучшения своего стратегического мышления, а не полагалась только на финансовые показатели, то она намного быстрее поняла бы, что теряет свою долю на быстрорастущем рынке.
Применение маркетинговых показателей
Помимо внутренних показателей финансовой эффективности, компании нужен набор внешних показателей для оценки деятельности в условиях рынка2. И хотя этим показателям может недоставать элегантности, связанной с финансовым учетом, они создают другое, более стратегическое представление об эффективности бизнеса.
В таблице 2.2 представлены показатели, которые создают совершенно иную картину функционирования BioTronics, чем финансовые показатели в табл. 2.1. Можно сделать три важных вывода3. Во-первых, рост продаж BioTronics был впечатляющим, но менее интенсивным, чем темпы быстрорастущего биотехнологического рынка, как показано на рис. 2.1. В этот период BioTronics теряла долю рынка. В целом она упала с 10 до 8,5 %. И это осталось незамеченным: BioTronics не отслеживала состояние внешних показателей, таких как уровень спроса, темпы роста рынка и доля рынка4.
.
Рис. 2.1. Рыночные показатели как возможность посмотреть на деятельность компании со стороны
Таблица 2.2. Маркетинговые показатели BioTronics
Во-вторых, результаты, связанные с продуктами и сервисом, ухудшались в сравнении с конкурентами. Это не обязательно значит, что качество продуктов BioTronics ухудшилось. Конкуренты просто вырвались вперед и смогли предоставить продукты более высокого уровня. Их быстрый прогресс привел к тому, что BioTronics утратила свои позиции относительно конкурентов, потеряв потребительскую ценность.
В-третьих, снизился уровень удовлетворенности клиентов (возможно, из-за ухудшения качества продуктов), что привело к снижению показателя удержания и сохранения, а также пожизненной ценности клиента.
Теперь у нас, кроме благоприятной картины, которую рисовали финансовые показатели, имеется иная оценка 3-летней работы BioTronics. Хотя она получила прибыль, от нее начали уходить клиенты, снизилась доля рынка и значительно сократилась потребительская ценность. Руководство и акционеры BioTronics знали, что с точки зрения финансовых показателей все хорошо. Но, не имея маркетинговых показателей, они даже не представляли себе, сколько уже потеряли и сколько могут потерять в будущем.
Рыночная стратегия, основанная на маркетинговых показателях
Как могла бы повлиять та или иная стратегия на сохранение доли рынка? Для удержания 10 % доли на растущем биотехнологическом рынке компании стоит активнее инвестировать в маркетинг, исследования и разработку продуктов на уровне соответствия рыночному спросу и затратам конкурентов. При адекватном уровне инвестиций для сохранения 10 % доли рынка у компании появились бы шансы достичь результатов, представленных в табл. 2.3.
Таблица 2.3. Рыночная стратегия, направленная на сохранение доли рынка
* Прибыль до налогообложения из табл. 2.1 за вычетом значения прибыли до налогообложения из табл. 2.3
Стратегия удержания рынка, учитывающая его требования, могла бы привести к повышению выручки от продаж до налогообложения (17 %) и обеспечила примерно такую же рентабельность активов, что и прежняя стратегия. Но новая стратегия могла бы принести компании еще 41 млн долл. прибыли (до налогообложения). По сути, компания отказалась от этой дополнительной прибыли. И она будет еще выше за 3-летний период, даже если компании удастся остановить падение доли рынка, а рост на нем прекратится. Если же доля рынка BioTronics будет и дальше уменьшаться, а рынок биотехнологий продолжит рост, «утраченная прибыль» за следующие 3 года может составить 100 млн долл.
История BioTronics наглядно демонстрирует важность показателей оценки маркетинговой деятельности. Именно они лежат в основе управления с учетом рынка. Финансовые системы большинства компаний нацелены на управление доходами, расходами, производственными издержками, дебиторской задолженностью, операционными расходами и прибылью, но часто упускают из виду, что самый важный актив компании и единственный значительный источник ее положительного денежного потока – клиенты. Отказ от привлечения новых потребителей в период роста рынка означает, по сути, что компании придется работать еще упорнее и больше тратить на восстановление своей доли. А для привлечения значительного количества новых клиентов нужны существенные расходы.
Маркетинговые показатели
Показатели – важный элемент в любом деле. На рисунке 2.2 перечислены три показателя, связанные с состоянием здоровья, которые обычно проверяются при каждом визите к врачу. Они позволяют специалисту быстро оценить, есть ли у вас отклонения от нормальных значений температуры тела, давления и пульса. Еще более привычны для нас показатели, которые мы используем при управлении автомобилем. Датчик топлива позволяет примерно прикинуть, сколько бензина осталось в баке, спидометр сообщает о скорости, а датчик давления в шинах позволяет оценить, накачаны ли они выше или ниже рекомендуемой нормы.
.
Рис. 2.2. Почему так важны маркетинговые показатели
Маркетинговые показатели, перечисленные в табл. 2.4, важны для менеджеров ничуть не меньше, чем показатели здоровья для врача и пациента или показатели, использующиеся при управлении автомобилем, для водителя. Они помогают правильно оценить результаты работы компании и предположить, чего ожидать в будущем. Например, доля рынка на уровне 10 % показывает менеджерам, какую долю рынка компания имеет сейчас, а значение сравнительного индекса на уровне 1,0 означает, что компания имеет наивысшую долю в сравнении со всеми конкурентами. Удержание клиентов на уровне 67 % означает, что средний срок работы с клиентом составляет 3 года. Но при таком сроке ценность клиента оказывается отрицательной, т. е. компания все это время теряет деньги на обслуживании этой группы клиентов. Рентабельность инвестиций в маркетинг (маркетинговый ROI) на уровне 150 % означает, что на каждый доллар, потраченный на организацию маркетинга и продаж, компания получает 1,5 долл. прибыли от этой деятельности. И, наконец, индекс развития доли на уровне 40 означает, что компания или продукт реализовали свой возможный потенциал развития всего на 40 %.