В отношении финансов: вы считаете ежемесячную выручку неудовлетворительной, поскольку постоянно испытываете нехватку денег. Но при этом не можете назвать точные цифры, потому что никогда не заглядываете в отчеты о потоках денежных средств (по сути, вы так и не научились в них разбираться). В результате вам приходится одалживать деньги на покрытие прошлых убытков или исполнение обязательств поставщика. Ваш бизнес перевернулся с ног на голову, так как текущая дебиторская задолженность покрывает прошлые счета, не связанные с генерированием этой прибыли.
В отношении персонала: вы так сильно хотите найти сотрудника на ту или иную должность (либо не желаете выполнять работу сами), что нанимаете того, кто первый согласится на предложение. Речь идет не только о людях, не обладающих соответствующими навыками и умениями, но и о тех, чьи воззрения идут вразрез с корпоративной культурой. В дополнение к этому вы не готовы платить за наем сотрудника, который мог бы добиться долгосрочных блестящих результатов на данной позиции, и вместо этого предпочитаете статистов. Вы полагаете, будто сможете обучить кого угодно, но не располагаете для этого ни временем, ни отработанной методикой. Вы навязываете команде свое «я». Будучи владельцем, вы и есть бизнес, поскольку выполняете самые важные задачи. Ваша схема организационной структуры похожа на ступицу (вы) со спицами (все остальные). Если вы отсутствуете или заняты, бизнес прекращает функционировать в должном режиме и приносить прибыль. Если, скажем, вас собьет автобус, ваш бизнес лишится будущего.
В отношении поставщиков: вы продолжаете обсуждать цены на каждый отдельный вид товара вместо того, чтобы выстраивать долгосрочные отношения с группой ключевых поставщиков. Всех поставщиков вы воспринимаете не как партнеров, а как препятствие на пути к успеху. У вас не находится времени, чтобы лично их посещать, и вам неинтересны их корпоративные цели.
В отношении семьи: вы всегда платите себе в последнюю очередь. По большому счету, составляя бюджет или готовя отчет о прибылях и убытках, вы никогда не предусматриваете пункт о вознаграждении собственника. Вы полагаете, что, пока компания держится на плаву, способ оплатить персональные счета отыщется как-нибудь потом. Вы все время придумываете отговорки для жены, объясняя, почему бизнес не может пока приносить больше денег. Ваша семья жалуется, что, когда вы работали по найму, зарплата поступала исправно и вы больше времени проводили дома. А теперь вам приходится работать по ночам и жертвовать семейными мероприятиями ради завершения тех или иных проектов. Но даже когда вы дома, ваша голова все равно забита мыслями о работе.
Вы отказались от долгосрочных инвестиций в упрочение бизнеса, поскольку сомневаетесь, сохранится ли компания в будущем. Вы руководствуетесь страхом, а не уверенностью. Окружающие замечают ваше отчаяние. Вы боитесь не найти денег на зарплату сотрудникам или оплату персональных счетов, и этот страх влияет на все ваши повседневные решения. Вы задаетесь вопросом: где же случился прокол?
Как выйти из тупика
Следуя приведенным ниже рекомендациям, вы начнете строить бизнес, а не просто работу.
1. Заново сформулируйте долгосрочное видение. Перечитайте первый бизнес-план, чтобы вспомнить, зачем вообще создавали свой бизнес. Что послужило для вас искрой и источником вдохновения? Опросите руководителей на ключевых постах, клиентов и консультантов. Соберите мнения людей – как сторонних, так и непосредственно вовлеченных в вашу деятельность – относительно этого видения и пути, который компания уже прошла. Стратегии и тактики могут меняться, но основные ценности обычно остаются неизменны.
2. Какую проблему поможет решить ваша компания? В любой экономике люди тратят на обезболивающие больше, чем на витамины. От какой «боли» ваш бизнес избавляет потенциальных покупателей? Прежде чем нацеливаться на тот или иной потребительский сегмент, необходимо определиться с болью и лекарством от нее. Ориентируйтесь именно на больное место, а не на потребности или желания, поскольку последних может быть недостаточно, чтобы потенциальные покупатели утруждали себя покупкой вашего продукта или переключились на вашу компанию.
3. Кто ваш клиент? Если вы не получаете прибыль, значит, занимаетесь благотворительностью. Большинство мелких компаний делают это ненамеренно. Но если вы не представляете, кто является вашим покупателем и как он может выйти на вас, то именно благотворительностью все и закончится. Описание целевого клиента должно быть очень детальным. Убедитесь, что он «страдает от боли», которую в состоянии излечить ваша компания. Вдобавок к этому укажите, мужчина это или женщина. Обозначьте возраст, уровень дохода, демографические показатели. Где он в настоящий момент совершает покупки или рассказывает о своей проблеме (онлайн или офлайн)?
4. Каковы ваши годовые финансовые цели? Цели должны описывать не только прибыль компании, но и ваш чистый заработок собственника. Вознаграждение должно включать разумную прибыль на вложенные деньги и время. Значение имеет не столько доход, сколько прибыль и денежный поток. Успешные сервисные компании имеют 20 % прибыли до уплаты налогов. У производителей прибыль зависит от уровня валовой маржи, но может доходить до 30 %. Для достижения финансовых целей вам не обойтись без скрупулезного полугодового планирования бюджета и ежемесячного ознакомления с финансовыми отчетами. Всегда ревностно оберегайте прибыль и не торопитесь вкладывать ее в расширение бизнеса.
5. Какие основные факторы успеха, ресурсы и инвестиции понадобятся вам для достижения поставленных финансовых целей? Составьте максимально подробный план. Перечислите три важнейших шага, которые подведут вас к цели. Например, нанять опытного операционного директора. Или, скажем, заполучить в клиенты крупный бренд, который будет рекомендовать вас другим клиентам. Сколько денег необходимо вложить в инфраструктуру и персонал для достижения цели? Определить это вам поможет анализ систем и умений. Перечислите навыки общения, в которых будет нуждаться компания, когда достигнет своих целей. Отметьте галочкой каждый навык, имеющийся у компании, и с какой вероятностью человек, им обладающий, останется работать у вас в течение нескольких ближайших лет. Аналогичный анализ рекомендуется провести в отношении инфраструктуры. Насколько компания может вырасти с учетом имеющейся инфраструктуры и помогут ли дополнительные функциональные возможности? Подумайте, без чего совершенно невозможно осуществить поставленную цель в отношении прибыли. Думайте наперед, чтобы системы и процессы не нужно было заменять каждый год. Можно ли сократить первоначальные вложения за счет серийных продуктов или «облачных» решений?
6. Как компания зарабатывает деньги? Крайне важно понимать все факторы, составляющие базовую модель выручки.
• Число клиентов. Бизнес нуждается в нескольких крупных или множестве мелких клиентах? Соответствуют ли такому типу клиентской базы инфраструктура, организационная структура и навыки общения?
• Доход на одного клиента. Каков среднегодовой доход, обеспечиваемый одним клиентом? Показатели среднего дохода могут вводить в заблуждение, особенно если у вас есть несколько крупных клиентов.
• Стоимость товаров или услуг. Каковы прямые издержки производства того или иного товара или услуги? Насколько возрастает или снижается стоимость в зависимости от объема? С этой зависимостью связана чрезвычайно важная валовая маржа, которая оказывает огромное влияние на чистую прибыль.
• Привлечение клиентов. Во сколько обходится привлечение одного клиента и какова средняя прибыль за период его активности? Каким образом привлекаются новые клиенты? Наиболее эффективные методы? Рекомендации и онлайновые отзывы должны стать существенным элементом любой стратегии привлечения клиентов.
• Разработка и совершенствование продукции. Сколько стоит первоначальная разработка продукта? Крупные авансовые расходы на разработку сопряжены с более высоким риском, зато могут оказаться более выгодными в долгосрочном плане, если продукт будет пользоваться успехом. После того как продукт выведен на рынок, в чем его текущие усовершенствования и каковы расходы на обслуживание клиентов?
7. Где находятся точки приложения рычага в вашей компании? Вы добиваетесь экономии за счет масштаба, используя сотрудников, продукт, интеллектуальную собственность, эксклюзивные дистрибьюторские соглашения или абонентскую плату?
• Персонал. Чем больше нанятых сотрудников в сфере услуг, тем больше прибыль при условии неизменности постоянных затрат. Типичная валовая маржа 50 %. Сюда должны входить все расходы на персонал: заработная плата, налоги и пособия. Пример: консалтинговые или другие компании, предоставляющие различного рода услуги.
• Продукт. Остаются ли достаточно низкими переменные издержки производства каждой дополнительной единицы после разработки продукта? Пример: компьютерное программное обеспечение и видеоигры, где каждое отдельное скачивание имеет очень низкую стоимость.
• Интеллектуальная собственность. Хотя она часто подается как серьезное конкурентное преимущество, обеспечивающее высокий барьер входа, ее трудно охранять, в особенности когда конкурент с большими финансовыми возможностями пытается вывести на рынок продукт-копию. Найдите хорошего юриста и не ставьте развитие компании в зависимость от интеллектуальной собственности. Пример: компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения.
• Эксклюзивные дистрибьюторские соглашения. Долгосрочные лицензионные соглашения могут оказаться прибыльными, но их трудно поддерживать. Пример: Ace Hardware и канцелярские принадлежности SP Richards.
• Абонентская плата: бизнес с высокими затратами перехода и барьерами, препятствующими выходу, может быть весьма прибыльным. Пример: кабельное телевидение, медицинские приборы, бухгалтерское программное обеспечение.
8. Кто является вашими лучшими клиентами? Размер не имеет значения. Вы просто должны знать, какие клиенты приносят наибольшую прибыль (используйте формулу: валовые продажи – доход – стоимость товаров или услуг). Полученная цифра может сильно удивить, поскольку далеко не всегда крупные клиенты самые прибыльные. Имейте также в виду, что некоторые клиенты приносят пользу не только в плане прибыли. Например, рекомендуют ли они других клиентов? Давно ли они сотрудничают с компанией? Являются ли они известным и надежным брендом? Честно ли они оценивают свои продукты и качество работы?
При наличии всей указанной выше информации будет проще определить, какие вложения обеспечат наиболее стабильный денежный поток и развитие бизнеса.
Десять лет назад Дэвид Рэбджонс основал MotiveQuest. Он мечтал создать современную консалтинговую компанию, занимающуюся маркетинговыми исследованиями, и стал основоположником нового течения – «онлайн-антропологии». Его компания разработала методику, позволяющую с помощью разговоров в режиме онлайн установить, почему люди ведут себя тем или иным образом и как компании могут этим пользоваться. Полученные Рэбджонсом данные моментально привлекли повышенный интерес компаний из списка Fortune 500.
Это означало, что ему пришлось бы самостоятельно искать клиентов, работать с программным обеспечением и готовить отчеты. Он понимал, что прежде всего следует нанять себе в помощь технического специалиста. И взял на должность технического директора Брука Миллера, блестящего технолога из Intel. Компания росла, Рэбджонс нанимал стратегов, но все равно самолично руководил абсолютно всеми проектами. Это сдерживало развитие компании и выматывало его физически. Рэбджонс решил нанять на должность операционного директора Кристен Рекнейгел, в недавнем прошлом руководителя научно-исследовательских работ в Gartner. Рекнейгел взяла на себя управление командой по обслуживанию клиентов, а Рэбджонс сосредоточился на продажах. Когда он удостоверился, что Кристен прекрасно справляется со своими обязанностями, то нанял вице-президента по продажам, Закери Нипперта, ранее руководившего отделом развития бизнеса в DDB. Благодаря этому Рэбджонс смог отойти от повседневного управления компанией и направить силы на долгосрочную стратегию и отношения.
Глава 2
Вы считаете, что последнее крупное денежное поступление будет длиться вечно
Почему вы в тупике
Добро пожаловать, царь Мидас. Для большинства владельцев малого бизнеса финансовый успех равносилен жестокой битве на протяжении долгих лет: серьезные жертвы, огромные расходы, нехватка времени на семью и друзей. И когда успех таки приходит, вы преисполняетесь уверенности, будто наконец-то отыскали волшебную формулу. Кажется, что теперь все ваши мечты осуществятся. Забавно, но вы даже подумываете именовать себя царем Мидасом, ведь все, к чему вы прикасаетесь, превращается в золото. Теперь, когда все трудности позади, неудач уже больше не может быть. Шикарный офис, новая машина и дизайнерская одежда – все это отражение нового положения в жизни. На вас со всех сторон изливаются потоки восторженных отзывов и поздравлений друзей, коллег и социальных медиа. Вы начинаете верить лестным комментариям. Но самое важное, теперь вы располагаете финансовыми ресурсами, чтобы окружать себя подхалимами, которые поют вам дифирамбы, невзирая на происходящее внутри компании. Вы вздохнули свободно: вам больше не задают вопросов, а одобряют любое принимаемое решение.
Успех не всегда порождает успех. Финансовый прорыв, возможно, принес вам больше денег, чем вы когда-либо видели или надеялись заработать. Вы начинаете тратить не считая и даже порой бездумно. И оправдываетесь тем, что это награда за все предыдущие годы жесткой экономии. Супруга, дети, родственники и друзья начинают просить у вас подарки. Но вас это не беспокоит, вы искренне верите, что этот успех автоматически влечет за собой еще большие достижения. Вы цитируете высказывание талантливейшей профессиональной футболистки Мии Хэмм: «Успех порождает успех». В каком-то смысле вы убеждены, что заслужили право на новые подарки судьбы.
Один успех не ведет к цепочке успехов. Вдохновленный успехом, вы принимаетесь расширять бизнес, полагая, что формула, которая уже принесла вам удачу в одной географической точке (или одной области), обеспечит такие же ошеломительные результаты и в другой, и в третьей. Разумеется, клиенты на новом рынке не смогут не впечатлиться успехом, достигнутым вами в другой части страны, мира или иной сфере. По вашему убеждению, репутация бренда приведет новых покупателей точнехонько к парадной двери.
Как выйти из тупика
Не смотрите в прошлое. Прошлые достижения отнюдь не залог блестящего будущего. Ознакомьтесь с курсом акций любой компании, зарегистрированной на бирже. Вспомните печальную участь магазинов BlockbusterVideo и Borders. Поговорите с любым успешным предпринимателем. Фундамент для мгновенного успеха закладывается по 7–10 лет, и даже тогда нет никаких гарантий. Подумайте хотя бы о том, куда деваются внезапные выигрыши победителей лотереи. И не забывайте о музыкальных чудесах с одним хитом, например, группе The Ides of March с песней «Vehicle» или Tommy Tutone и ее композиции «867-5309/Jenny». Согласно утверждению Мэри-Линн Фостер и Джорджа Крюгера, владельцев консалтинговой фирмы BIGG Success, успех может порождать не только уверенность, позитивный настрой, энтузиазм и энергичность, но и неудачи. Многие становятся излишне самоуверенными и идут на неоправданный риск. Они перестают делать то, что принесло им успех изначально, и вместо этого ищут кратчайшие пути, пытаясь убедить себя в том, что смогут въехать в блестящее будущее на одних только прошлых победах. Неудачи случаются в любом бизнесе. Даже за солидными успешными компаниями тянется длинный шлейф провалов. Вспомните аспирин Ben-Gay, Virgin Cola, карманные компьютеры Newton компании Apple, йогурт журнала Cosmopolitan, шипучий напиток Life Savers Soda, Coors Water, пищевые продукты Colgate Kitchen Entrees, лимонад Frito-Lay, нижнее белье Bic, парфюмерию Harley – Davidson и формат Betamax, разработанный компанией Sony.