В 1994 году Эфи отошел от дел. Хотя он по-прежнему довольно часто приезжал, в те дни он не спеша прогуливался до моего кабинета и вставал в дверях, чтобы поздороваться, – всегда безупречно одетый, со своей висящей через плечо, черной, пуленепробиваемой нейлоновой сумкой. Теперь, в конце 1994 года, мне нужно было спросить его о чем-то особенном.
– Эфи, – начал я, – мои переговоры с Pixar идут довольно неплохо. Я думаю, Стив предложит мне работу.
Эфи помолчал. Он знал о моем разговоре со Стивом и понимал, что я могу уйти из Electronics for Imaging. Он пару раз встречал Стива и с жадным интересом следил за его карьерой и его репутацией.
– И что ты думаешь? – спросил он.
– Не знаю, – сказал я. – Я разрываюсь. Мне кажется, мы хорошо ладим со Стивом, но кто знает, что случится, когда мы начнем работать вместе? В Pixar невероятная команда. Но их бизнес не укладывается у меня в голове. Они спустили кучу денег. Очень много. У их бизнеса нет четкого направления. Стив говорит о том, чтобы сделать компанию публичной, но она совершенно к этому не готова, даже близко. Это как будто бы я шел туда вслепую.
– А как ты оцениваешь фильм, который они снимают? – спросил Эфи.
– Те несколько минут, что я видел, – просто фантастика, – сказал я. – Блестяще, революционно, но это не делает его бизнесом. Как понять, что я не просто попался на удочку высокотехнологичной компании, делающей фильм?
– Лоуренс, у тебя уже достаточно опыта, чтобы доверять своим инстинктам, – сказал Эфи. – Если ты не сработаешься со Стивом или не сможешь сделать то, что считаешь нужным, ты уйдешь.
Сказав это, Эфи, блестящий мыслитель и стратег, который, как я ожидал, будет первым, кто разгромит идею информационно-технологической компании, подавшейся в съемки кино, перешел к обсуждению своих последних приключений.
Но комментарий Эфи по-настоящему задел меня. Может быть, мне нужно было его молчаливое согласие на работу со Стивом. Едва ли к нему стояла очередь из желающих сотрудничать. Скорее наоборот, люди разбегались от него во все стороны. NeXT сокращался, и я не знал ни одного руководителя, который бы в последнее время перешел на работу в Pixar. Я понимал, что Pixar несет большие бизнес-риски – это было обычным делом. Однако Стив добавлял еще один уровень неуверенности. Я чувствовал себя единственным человеком, идущим в том направлении. Совет Эфи помог мне. Он дал мне уверенность в том, что даже если я и считал что-то маловероятным, я мог довериться себе и вступить в борьбу или должен буду уйти.
Несколько дней спустя Стив сделал мне предложение стать исполнительным вице-президентом, финансовым директором и членом Совета президента, в который входили он сам, Эд Кэтмелл, как технический директор, и я в качестве финансового директора. Я попросил у Стива день на размышление.
У меня была привычка обдумывать важные решения на ходу. В тот день я, наверное, истоптал весь тротуар в окрестностях дома.
Если подходить к делу благоразумно, то что-то там не складывалось. Я проделал нелегкий путь вверх к завидной должности финансового директора публичной компании в Кремниевой долине. И я почти решился бросить все это и уйти в маленькую фирму, принадлежащую печально известному Стиву Джобсу, чей счет былых успехов прервался, тогда как успехи самого Pixar едва ли были намного лучше. Мои друзья и коллеги вряд ли будут провожать меня как героя.
Но в этой возможности была такая интрига, что я не мог выкинуть ее из головы. Я не знал, каково будет работать со Стивом, но хотел ли я упустить шанс узнать это, особенно после того, как мы так хорошо сошлись на личном уровне? Я также вынужден был признать, что работа в компании, создающей кино, обладала определенной притягательностью – в том числе с точки зрения семьи: она понравилась бы моим детям.
Я обсудил все с Хиллари.
– Мне трудно помочь тебе оценить Pixar, – сказала она – как и большинство людей, которых мы знали, Хиллари не слышала о Pixar до того звонка Стива, – так что в этом деле я доверюсь тебе. Но я верю, что Стив – настоящий. Он действительно хочет работать с тобой. В любом случае ты готов уйти из Electronics for Imaging, так что, может быть, стоит попытаться здесь.
Может быть, и стоило.
Спустя пару дней, будучи еще не до конца уверенным в правильности своего решения, я шагнул в неизвестность и принял предложение Стива.
Планета Pixar
Я пришел в Pixar в феврале 1995 года. Стив не давал мне специальных инструкций по поводу того, чем я должен заняться в первую очередь. Меня встретил Эд и первые пару дней водил по студии, знакомил с основными сотрудниками и представлял им мою роль здесь.
Все были дружелюбны, приветливы и здоровались со мной вежливыми фразами вроде «Рады видеть вас здесь, скажите, если смогу чем-то помочь». Однако чего-то не хватало. Люди были приветливы и вежливы, но при этом я чувствовал их отстраненность и равнодушие. Казалось, появление в Pixar нового финансового директора не вызвало у них какого-то энтузиазма. Я чувствовал, что никто особенно не пытается включить меня в общий круг. На обед приглашали немногие, событий в моем календаре тоже не сильно прибавилось. Не то чтобы я ожидал парада в свою честь, но сейчас мне казалось, что там слишком тихо. Когда я пришел на свою прошлую работу, мой ежедневник быстро заполнился запланированными встречами, меня хотели как можно скорее ввести в дело. Теперь же мне казалось, что Pixar начеку, и я не знал, почему так происходит.
Хотя выяснять пришлось недолго. Все началось с Пэм Кервин – вице-президента Pixar, исполнявшей функции главного менеджера по всевозможным бизнес-операциям внутри Pixar. Пэм была добросердечной, любезной и проницательной. Она была немного старше меня, слегка за сорок, с эффектными рыжими волосами и доброжелательной манерой поведения, благодаря которой всем окружающим с ней было легко. Пэм была верной сторонницей и защитницей Pixar. Ее кабинет был следующим по коридору от меня, она была одним из тех немногих людей, что предложили мне встретиться и обсудить текущую ситуацию.
– Я вам не завидую, – бросилась она вперед после произнесения нужных любезностей, – но не думаю, что у вас действительно получится то, что вы задумали.
– Задумал? – спросил я.
– Вы человек Стива.
Должно быть, я смотрел на Пэм крайне озадаченно, поскольку и правда не понимал, что она имеет в виду.
– У Pixar и Стива долгая история, – продолжила она. – Не самая лучшая. Вы еще не знаете этого, но из-за Стива Pixar живет в страхе.
– Почему так?
– Стив не принимает Pixar, – рассказывала она. – Мы в искусстве, мы креативные. Мы как семья. Мы держимся друг за друга. И мы не иерархическая организация: здесь каждый имеет право голоса.
Мне было интересно услышать о культуре Pixar, однако мое внимание привлекла сила эмоционального высказывания Пэм о Стиве.
– Стив – человек, который нами владеет, но он никогда не был одним из нас, – объяснила Пэм. – Уже долго мы чувствуем, что нас не ценят, не понимают. Люди боятся, что если он подойдет слишком близко к Pixar, то разрушит нашу культуру. И вот вы – человек, которого он отправил наводить порядок.
Во многом это было правдой. Моей миссией было превратить Pixar в преуспевающее предприятие. Я должен был стать источником перемен.
– Кроме того, – добавила Пэм, – он нарушает обещания. И люди недовольны этим.
– Какие обещания?
– Опцион на покупку акций. Он обещал их нам, но так ничего и не произошло. Возможно, ваша задача отчасти состоит в том, чтобы это исправить, но каждый день без решения делает людей все более циничными. Многие здесь уже долгие годы надеются получить кусочек Pixar. Все их друзья в других компаниях получили какое-то вознаграждение, а мы чувствуем себя обойденными. Нас как будто использовали. Вам будет нелегко завоевать доверие.
Это нужно было обдумать. Но, конечно же, это объясняло, почему меня встречали без фанфар.
В предостережении Пэм проблема, пожалуй, была даже приуменьшена. В первые дни в Pixar я по всей компании сталкивался с враждебностью к Стиву, особенно от тех сотрудников, которые работали там с ее первых дней. Один и вовсе высказался напрямик: «Держите этого человека подальше от нас». Эти слова по-настоящему застряли в моей голове. Как смог Стив стать «этим человеком»?
Это был, мягко говоря, неприятный сюрприз. Я начал опасаться, что мои сомнения насчет Стива подтверждаются. Я согласился на работу в Pixar со значительной долей скептицизма. Несмотря на то что пока мы с ним отлично ладили, его переменчивая репутация заставила большинство знакомых мне людей предостерегать меня от такого сотрудничества. Еще более проблематичной была сама компания. Pixar был в деле уже больше десяти лет и до сих пор не оказал на рынок практически никакого воздействия. Более того, Стив не мог четко выразить, чем, согласно его ожиданиям, компания должна стать, – понял только, что не хочет продолжать списывать миллионы долларов, которые она каждый год теряла.
О части рисков я знал и прежде. Кажется, теперь на мне появилось клеймо «парня Стива», подозреваемого в воплощении некоторых тайных замыслов. Это было неправдой. У меня вовсе не было никакой заранее выработанной линии поведения. Но это не имело значения. Кажется, я должен быть остаться в еще более полном одиночестве, чем ожидал. Pixar стал казаться мне чем-то еще более далеким, чем Кремниевая долина, – другой планетой. Местные обитатели были радушными, но они не собирались относиться ко мне как к своему. В лучшем случае меня оставят в покое, в худшем – будут наблюдать с подозрением.
После того как прошел первый шок, я задумался, как изменить ситуацию в свою пользу. Я решил, что лучший способ отразить пристальные скептические взгляды – не делать того, что подтверждает этот скептицизм. Если люди собрались предоставить меня самому себе, то я получаю то время, когда никто от меня ничего не ждет. Это давало мне возможность спокойно исследовать Планету Pixar.
Я позвонил Стиву и сказал, что не хочу принимать скорых решений, что планирую взять месяц или два на то, чтобы понять компанию. Однако Стив не хотел, чтобы мы теряли время. Он все еще покрывал ежемесячные недостачи Pixar и не мог прекратить это так быстро, как хотелось бы.
«Я настроен исправить все это как можно скорее, – сказал я ему, – но мне надо разобраться». Стив принял мой план с некоторой досадой.
Я спросил всех руководителей Pixar, не мог бы я походить за ними некоторое время, буквально стать их тенью, посидеть на встречах, не участвуя в них, задать им вопросы о том, что они делают. Также я попросил их разрешения поговорить с некоторыми сотрудниками их команд. Обычно менеджеры не любят, когда другие менеджеры суют нос в их владения, – как новичку, мне на некоторое время это простилось. Они все согласились сотрудничать.
Я начал с того, что просто бродил вокруг, без всякой цели. Я останавливался и разговаривал со случайными людьми, спрашивал, чем они заняты: инженеры ПО, бухгалтеры производства, технические руководители, художники-раскадровщики и любые другие работники Pixar.
Я очень быстро осознал невероятную сложность компьютерной анимации. Я сидел с аниматорами и смотрел, с какой скрупулезностью они оживляют неподвижные, схематичные компьютерные модели, превращая каждую в героя «Истории игрушек». От аниматоров требовалась просто умопомрачительная внимательность к деталям, чтобы подвинуть каждую часть персонажа кадр за кадром, двадцать четыре кадра в секунду. Представьте, сколько движений делают наши собственные тела, чтобы ходить, есть, говорить или играть хотя бы одну секунду, – все части тела двигаются в унисон во времени и пространстве. Именно так вдыхают жизнь в своих героев аниматоры. Я смотрел на их искусство с изумлением. Добавив простой штрих к движению глаз или рта, они могли полностью изменить эмоциональный тон сцены.
Я посетил множество встреч. Встреч по продакшену. Встреч по продажам. Технических встреч. Я был той самой мухой на стене, за исключением того, что носил с собой желтый блокнот, куда записывал все вопросы о том, чего не понял – а такого было много. Мир компьютерной анимации имеет свой жаргон. Мне нужно было изучить его и все начинания Pixar.
Со временем мои усилия стали более систематичными. Pixar в первую очередь был сосредоточен на четырех областях: программное обеспечение RenderMan, анимированные рекламные ролики, анимированные короткометражные фильмы и полнометражный фильм, по-прежнему проходящий под кодовым названием «История игрушек». Pixar также владел несколькими патентами, пытался, но не сумел запустить производство графического компьютера, идею которого забросил несколько лет назад, в 1991 году. Если и существовала коммерчески жизнеспособная стратегия для Pixar, она должна была находиться в одной или нескольких из этих областей. Я начал с RenderMan – программного пакета, который Pixar продавал уже несколько лет и который являлся для него неисчерпаемым поводом для гордости.
RenderMan был программой для создания компьютерных рисунков, имеющих фотографическое сходство. Программа решала одну из досадных проблем в сердце компьютерной анимации, а именно – позволяла передать цвет, свет и тень в том же качестве и с теми же деталями, как на фото или на кинокадре. RenderМan имел прекрасную репутацию в отрасли и использовался для прорисовки самых знаменитых визуальных эффектов в современном кино, в том числе – динозавров в «Парке Юрского периода», киборга в «Терминаторе-2», спецэффектов в «Форресте Гампе» и во многих других фильмах.
В 1993 году RenderMan позволил своим разработчикам получить награду Американской киноакадемии «Оскар» за научные и технические достижения. Это было одно из самых высоких, вызывающих гордость достижений Pixar, и сама статуэтка располагалась в лобби студии, где ее могли видеть все посетители. Все члены той команды – Эд Кэтмелл, Лорен Карпентер, Том Портер, Тони Аподака и Дарвин Пичи – по-прежнему работали в Pixar. Это были светила мира компьютерной графики, уважаемые не только в Pixar, но и во всей отрасли.
RenderMan отличался еще одним: он действительно приносил какие-то деньги. Подразделением, занимающимся RenderMan, управляла та самая Пэм Кервин, которая ранее меня предостерегала.
– Это продукт не для потребителей, – объяснила Пэм. – Он для создателей спецэффектов, рекламных агентств, кинопроизводителей и киностудий – для тех мест, где профессионалы используют компьютерную анимацию для создания высококлассных спецэффектов.
– И сколько примерно у вас клиентов? – спросил я.
– Думаю, это около пятидесяти крупных студий, постоянно работающих на таком уровне, – сказала она.
Пятьдесят! Ее ответ меня шокировал. Всего лишь пятьдесят крупных студий – это был крайне узкий рынок.
– Когда студии снимают фильмы со спецэффектами, им нужны многие продукты RenderMan, – объяснила Пэм. – Когда не снимают, программа не нужна им вовсе. В некоторые годы продажи выше, в другие ниже. Программное обеспечение предназначено для высокобюджетных фильмов и очень незначительного числа рекламных роликов, тех, что хотят по-настоящему заявить о себе, в противном случае это ПО не используют из-за его высокой цены.
– А какая средняя цена продажи? – спросил я.
– Около трех тысяч долларов, – ответила она.
Я быстро сделал некоторые подсчеты. В очень хороший год Pixar мог продать тысячу копий RenderMan. При цене 3000 долларов за копию это было бы 3 миллиона долларов. Для компании, чьи ежемесячные расходы оплачиваются из кармана владельца, это были большие деньги. Но для компании, рассчитывающей на рост и продажу акций, сумма была незначительной. Чтобы разница была ощутимой, бизнес RenderMan должен был не просто вырасти. Он должен увеличиться на порядок.
И это, попросту говоря, было невозможно. Покупателей было недостаточно. Не то чтобы Pixar не пытался расширить свой рынок и под руководством Пэм наверняка сделал это. Проблема в том, что этого было недостаточно. Казалось, что в лучшем случае RenderMan продолжит движение на том же уровне – немного выше в один год, немного ниже в следующий. Я уже сталкивался с этим раньше. В моей бывшей компании мы запускали передовое, удостоенное наград программное обеспечение для обработки изображений, только чтобы понять, что рынок для него гораздо меньше того, что мы предполагали. И именно моей задачей стало убедить Эфи, генерального директора, что мы должны свернуть проект. Возможно, тем же самым мне пришлось бы заняться и в Pixar. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором.