– И что ты собираешься делать? – спросила Хиллари.
Я не знал.
– Если бы я знал то, что знаю сейчас, – сказал я, – я бы ни за что не согласился на эту работу. Делать компанию публичной кажется бредовой мыслью. Ни один из известных мне инвесторов и близко к ней не подойдет. Пятьдесят миллионов потеряно, прибыли нет, роста нет. Все карты в руках Disney. Я не уверен, что Pixar вообще нужен финансовый директор.
– Я думаю, тебе нужно понять, что обо всем этом думает Стив, – сказала Хиллари.
Но я был настолько подавлен, что решил переждать. Мне нужно было собраться с мыслями перед разговором, который, как я ожидал, будет совсем не простым. Если я начну с упреков за то, что Стив вступил в соглашение с Disney, которое я считал безумным, предполагаю, что он начнет защищать его. Должно быть, в то время оно казалось ему неплохим вариантом.
Однажды в субботу, примерно неделю спустя, я после обеда направился к дому Стива. Мы сели на заднем крыльце, и я прошелся по тому, что узнал.
– Стив, – заключил я, – этот контракт связывает нам руки в лучшем случае на десятилетие. Мы не можем даже заговорить с другими студиями. Мы не можем зарабатывать много денег. И для нас даже не имеет смысла делать сиквелы.
– А мы уже хотим делать сиквелы? – спросил Стив.
– Можем захотеть. Disney очень успешен в сфере сиквелов, выходящих сразу на видео. Мы могли бы захотеть того же самого.
– А мы можем закончить контракт быстрее, если ускорим производство? За какое время мы могли бы делать фильм? – спросил Стив.
– Я обсуждал это с Эдом, – сказал я. – Он настроен очень скептически. Он готов рассмотреть возможность ускорения, но сильно сомневается.
– Что ж, – пожал плечами Стив, – если «История игрушек» и другие два фильма станут хитами, мы кое-что заработаем. А потом будем свободны делать что хотим.
Конечно, это было справедливое утверждение, но это был не тот ответ, который я искал. Конечно, мы будем свободны после трех фильмов, но до этого должны пройти годы. Я хотел спросить Стива, почему он позволил Pixar вступить в такой односторонний договор, почему не сказал мне, что ограничения были столь серьезные, и почему он так беззаботно к этому относился.
Но не спросил. Пока мы сидели там, я понял, что Стиву неинтересно смотреть назад. Он не защищал контракт. Он его не оправдывал. Он внимательно слушал все, что я мог о нем сказать, впитывая мои слова. Вот, собственно, и все.
Вместо того чтобы давить на Стива, я должен был делать собственные выводы. Я собрал в своей голове сценарий, объяснявший случившееся, по крайней мере для меня. Я никогда не сверял его со Стивом, это был просто мой способ понимать вещи.
Я решил, что в 1991 году Стив был готов отказаться от Pixar. Он никогда не собирался создавать анимационную компанию. В 1986 году, когда он получил контроль над Pixar, Стив мечтал о построении технологической компании, влиятельной в мире графики, которая оглушит мир машинами, способными делать компьютерные изображения так, как никто другой. Создание историй было на заднем плане, было способом продемонстрировать технологию. Надежды на ту графическую компанию отчасти были воплощены в графическом компьютере Pixar, который провалился. К 1991 году это отделение Pixar было закрыто полностью.
Я пришел к выводу, что в тот момент он уже был готов закрыть Pixar. Он хотел выйти из этого. Бремя было слишком тяжелым, и мечта померкла. Как бы то ни было, он оказался в очень трудном положении. Со времени его ухода из Apple прошло пять лет, и с тех пор у него не было серьезных попаданий. Видимо, он не мог считать Pixar своей победой, но при этом очень хотел избежать и еще одного громкого публичного поражения. Именно в этот момент появился вариант с Disney. Для Стива сделка с Disney стала возможностью остановить финансовое кровотечение. Стив потерял бдительность, и в переговорах с Disney его одолел Джеффри Катценберг (Jeffrey Katzenberg), председатель Walt Disney Studios, проводивший сделку со стороны Disney. Стив подписался под условиями, последствий которых до конца не понимал, или просто уступил, чтобы сделка была все же заключена.
Хотя ничего из этого не меняло нашей текущей ситуации. В долгосрочной перспективе у нас не было надежды на ПО RenderMan. Не было надежды на анимационную рекламу. Не было надежды на короткометражки. Одна из самых богатых и могущественных компаний мира контролировала наше будущее и наши доходы. И сверху всего этого были ужасно напряженные отношения между Pixar и ее владельцем, Стивом. Такие мы вытянули карты.
Еще раньше в своей карьере я научился мудрости не досадовать на выпавшие карты. У меня был учитель, преподавший мне уроки о бизнесе и о жизни, которые служили мне долгие годы. Он смотрел на бизнес так, как великие мастера могли бы смотреть на шахматную доску.
«Ты ничего не можешь сделать с тем, как расставлены фигуры, – сказал бы он. – Значение имеет только твой следующий ход».
Я много работал над тем, чтобы научиться думать именно так. Это был гораздо более продуктивный путь, чем переживать о вещах, которые я не имею возможности контролировать. Бизнес может быть жестоким, но редко события и правда становятся вопросами жизни и смерти. Беспокоиться о причинах, по которым Pixar несколько лет назад вступил в одностороннюю сделку с Disney, и как мог не вступать в нее, – это мне не поможет. Мне просто нужно было оставаться сосредоточенным на имеющейся задаче: найти способ сделать Pixar процветающим предприятием.
Мне удалось найти луч надежды, помогавший мне идти. Где-то за границами густого тумана, окутывавшего меня первые два месяца, меня посетила одна мысль. Однажды мы с Хиллари обсуждали ее, сидя после ужина в нашей гостиной.
– Знаешь, – сказал я, – за время всех наших разговоров со Стивом за последние два месяца я ни разу не видел, чтобы он оборонялся. Я критиковал и громил каждый аспект бизнеса Pixar, и у него были все основания оправдывать и защищать его. Но он этого не делал. Ни разу. Как будто он путешествует вместе со мной, узнавая дорогу со мной одновременно.
– Он не давал тебе причин не доверять ему, – сказала Хиллари. – Вы вместе в этом деле. И вы должны найти выход вместе.
Именно так чувствовал и я. В какую бы заваруху мы ни попали, мы были в ней вместе. И значение имел только наш следующий ход.
Мой большой прорыв
К концу апреля 1995 года я понял, что мой медовый месяц в Pixar пора заканчивать. Я достаточно долго бродил по его коридорам и разговаривал. Я хотел двигаться вперед, хотел найти где-то точку опоры. Но сделать это мне было непросто. Я чувствовал себя так, будто слоняюсь у подножия горы вместо того, чтобы начать наконец на нее забираться.
Не сильно помогал и тот факт, что внутри компании нарастал страх по поводу того, что фильм, который теперь официально назывался «История игрушек», не будет закончен вовремя. Люди волновались, не сильно ли мы отставали в анимации, освещении, рендеринге и бессчетном числе других деталей, необходимых для завершения фильма. И как бы мне ни хотелось двигаться дальше, я должен был закончить домашнюю работу. Мне нужно было понять, какие риски сопровождают окончание «Истории игрушек», и мне еще очень многое нужно было узнать о том, как фильмы зарабатывают деньги.
Выход «Истории игрушек» был назначен на 2 ноября 1995 г. В связи с этим возникла целая череда дат, к которым что-то нужно было доделать: завершить работу над песнями и музыкой, разработать маркетинговую кампанию и сделать множество других деталей, необходимых при подготовке релиза фильма. Pixar направлялась туда, где не была до нее ни одна компания. Это был первый в истории полнометражный фильм с компьютерной анимацией, и, как я начинал понимать, перед ним стояли трудности несколько иного характера.
Одна из этих трудностей заключалась в том, что необходимо было создавать каждую деталь, которую видит зритель, буквально каждую. Например, в игровом кино вам не нужно волноваться о том, откуда появится небо. Снимайте на камеру уличную сцену, и там будет солнце. На заднем плане также будут здания и деревья. Листики на деревьях там будет шевелить ветер. Создателям игровых фильмов не приходится волноваться о листиках на растущих на заднем плане деревьях. Но в анимации нет неба, нет деревьев, нет листьев, и уж точно нет легкого бриза, нежно шевелящего эти листья. Есть лишь пустой экран компьютера. Если хотите что-то увидеть на этом экране, вам придется дать компьютеру команду нарисовать это.
Есть задачи и более обескураживающие, чем эти. Элементы своей реальности, такие как свет и тень, мы принимаем как данность. Мы никогда не задаем себе вопросы: «Как здесь оказалась эта тень?» или «Как так вышло, что эта часть забора освещается солнцем, а эта – нет?». Тем не менее если света, или теней, или даже их части нет, например, на фотографии или портрете, мы сразу же замечаем это. Для нас это выглядит странно. В компьютерной анимации нет света и нет теней. Все это нужно сделать.
Но даже это меркнет в сравнении с такой, казалось бы, безобидной вещью, как кожа. Создателям игрового кино никогда не приходится волноваться о коже. Может быть, она потребует немного грима, но она будет. При этом кожа – один из самых сложных объектов для создания художественными средствами. В ней полно деталей – цвет, волосы, дефекты, изгибы, текстура, – и очень трудно уловить взаимодействие кожи с освещением. Есть нюансы, о которых мы никогда не думаем, но они вызывающе очевидны, если их нет. Эд рассказал мне, что без внимания к этим деталям кожа будет выглядеть как «раскрашенная резина».
Pixar организовывал целые отделы, занятые решением этих задач. Был отдел освещения – команда, чьей единственной функцией было правильно генерировать на компьютере подсветку и тени. Были также технические режиссеры, сосредоточенные исключительно на таких проектах, как листья, небо или кожа.
Билл Ривз был техническим руководителем компании и контролирующим техническим директором «Истории игрушек». На его столе оказывались самые каверзные задачи. Билл был с командой еще со времен Lucasfilm. У него были рыжие волосы, очки в тонкой оправе и спокойная манера держаться. Однажды я сидел в его кабинете, хотел узнать, что он думает по поводу окончания фильма. Его офис был очень сдержанно оформлен и не очень хорошо освещен, на столе стоял большой компьютерный монитор.
– Не знаю, сможем ли мы это сделать, – сказал он мне напрямик. – Мы должны закончить чудовищное количество деталей. Но мы усердно работаем. Прежде нам приходилось нелегко.
От Билла исходило ощущение спокойной уверенности. Он немного нервничал, но не паниковал.
– Как бы ты оценил риски? – спросил я.
– Трудно сказать, – ответил он. – Риск есть. Наши лучшие сотрудники работают день и ночь. Анимация отстает на несколько недель. Освещение тоже. И мы пытаемся закончить людей, Энди и его маму. Кожа, одежда, черты лица – это трудно. Но мы работаем.
Я начал вникать, каким образом эти технические трудности накладывают на фильм столь невероятные ограничения. Я выяснил, что была причина тому, что фильм снят именно об игрушках, а не о животных или о людях. Игрушки сделаны из пластика. У них ровные поверхности. Без переходов. Без кожи. Без одежды, которая в каждый момент должна по-своему сминаться. У игрушек есть геометрия, которую гораздо проще создать с помощью компьютера. По тем же причинам первые сцены фильма происходят внутри спальни Энди. Спальня – это квадратная коробка. Предметы в ней – кровать, шкаф, вентилятор, окно, дверь – более геометричные, чем предметы на улице. Их легче рисовать. Их гораздо проще освещать.
Примерно за десять минут до окончания «Истории игрушек» публика должна увидеть самые технически сложные сцены. Там должна была состояться большая уличная погоня, когда Вуди и Базз в игрушечной машинке преследуют уезжающий грузовик. Представьте, если бы эта сцена происходила на улице, но с деревьями без листьев или без других машин. Оказывается, гений создателей заключался не только в разработке истории и персонажей, но и в том, чтобы сделать их в условиях практически невозможных ограничений. Это значительно усиливало давление на работы по завершению фильма. Самые сложные элементы припасли напоследок. Было ли вообще возможно их сделать?
Некоторые из трудностей были настолько техническими, что мне бы и не пришло в голову о них спрашивать. Например, в Pixar был небольшой отдел, которым руководил Дэвид де Франциско – блестящий пионер в графике и кинопроизводстве, чей офис состоял из двух маленьких комнат без окон. Одна из этих комнат выглядела как школьная лаборатория, другая – как темная фотостудия. Это был фотонаучный отдел Pixar. Я никогда не слышал термина «фотонаука», но работники Рixar были очень озабочены ею.
Чтобы понять причины этой суеты, я направился навестить Дэвида. Он был примерно на десять лет меня старше, говорил тихо и сдержанно, носил бороду, очки и вел себя очень профессионально. Дэвид объяснил, что задача отдела состояла в том, чтобы решать проблемы переноса в фильм компьютерных изображений.
Pixar занимался компьютерной анимацией. Здесь не было камер. Не было пленки. Просто картинки на мониторе компьютера. Однако единственным способом демонстрации фильма в кино было проигрывание его через кинопроектор. Если мы хотели, чтобы компьютерные картинки Pixar увидела публика, они должны были перебраться на целлулоид. В этом и заключалась работа Дэвида. Чтобы выполнить ее, он изобрел машину для переноса картинок на пленку. Именно этот загадочный аппарат я видел при первом посещении студии. Она стояла в середине темной комнаты и была похожа на огромную металлическую плиту с закрепленным на ней устройством, похожим на микроскоп. В эту машину попадало буквально каждое созданное Pixar изображение, где его методично записывали на пленку.
Мы с Дэвидом сидели в этой маленькой, затемненной комнате, с огромной машиной посередине.
– Что же, – спросил я, как последний тугодум в классе, до которого наконец начало что-то доходить, – это та самая машина, что должна записать больше сотни тысяч кадров «Истории игрушек» на пленку?
– Именно она, – ответил Дэвид.
– И все это должно произойти в правильной последовательности, с правильным светом и тоном, чтобы они соответствовали друг другу.
– Снова так.
– И она единственная? – спросил я. – Если она сломается или потеряется деталь, восстановить ее будет нельзя?
– Да, правильно. Она единственная в мире. У нас почти хватает запчастей на еще одну, но мы особенно не занимались этим. На сборку понадобилось бы время.
– А что произойдет, если во время производства сломается эта?
– Она не может, – выпалил Дэвид, а затем, сделав паузу, поправил самого себя: – То есть может, конечно. Но это будет катастрофа. Не будет пленки, которую можно привезти и показать в кинотеатрах. Так не пойдет.
Чем больше я узнавал, тем больше на меня обрушивался масштаб того, что пытался сделать Pixar. Закончить «Историю игрушек» означало не просто закончить еще один фильм. Это было как впервые взобраться на Эверест или приземлиться на Луну. Компьютеры никогда прежде не применяли на таком высоком художественном уровне. Более ста самых мощных станций в Pixar были задействованы лишь для того, чтобы нарисовать финальные кадры фильма. Прорисовка каждого кадра фильма занимала от сорока пяти минут до тридцати часов, а таких кадров было около 114 тысяч. Pixar отправился в одинокое и опасное приключение в земли, куда не отваживался ступать никто и никогда прежде. Из-за удаленных облаков только-только начала виднеться вершина, и никто не мог знать, насколько плотными окажутся эти облака. И вряд ли там встретится плодородная среда, на которой пышным цветом расцветет финансовое благополучие Pixar.
Все глубже вникая в трудности с окончанием «Истории игрушек», я не понимал, откуда бы появилась зацепка для продвижения Pixar вперед.
– Я начинаю задумываться, удастся ли Pixar закончить «Историю игрушек», – высказал я свои мысли вслух однажды вечером на одном из ужинов.
– А почему это так сложно? – хотел знать мой девятилетний сын Джейсон.
– Много времени заняла разработка истории, – объяснил я.– «Историю игрушек» почти закрыли, поскольку она не понравилась Disney. А еще очень трудно закончить всю анимацию, цвета и детали каждого кадра фильма.
– А почему он не понравился Disney? – спросил Джейсон.
– Они решили, что Вуди слишком злой, – сказал я. – Так что Pixar внес много изменений. Они превратили фильм в приключенческую историю. Однако все эти изменения затянули фильм.