По данным Morningstar, в среднем подписчик Amazon Prime тратит в год на покупку товаров и услуг компании Amazon 1224 доллара, в то время как обычные клиенты – всего 505 долларов в год[2]. Мы не беремся утверждать, что так происходит именно из-за подписки на этот сервис (без сомнения, многих наиболее активных пользователей Amazon привлекает как раз возможность бесплатной доставки покупок), но предположение, что, купив однажды подписку, клиент становится более лояльным к компании, вполне резонно. Более того, эксперты Morningstar приходят к выводу, что даже с учетом всех издержек, связанных с доставкой покупок и цифрового контента, средний подписчик Amazon Prime приносит компании на 78 долларов в год больше прибыли, чем обычные клиенты.
Определенно, Amazon Prime меняет покупательское поведение в положительную сторону, и некоторые аналитики считают, что компании пора предоставлять доступ к сервису бесплатно, чтобы база подписчиков быстрее увеличивалась. Но в таких рассуждениях теряется главный элемент стратегии Amazon. Заплатив 99 долларов за годовую подписку, вы хотите «отработать свои деньги» и неожиданно для себя начинаете гораздо активнее интересоваться ценами на всевозможные товары на сайте Amazon, от бумажных полотенец до кроссовок, надеясь вернуть свои инвестиции. Компания ведет крайне агрессивную ценовую политику, а ее продуктовая линейка, похоже, бесконечна, поэтому покупатель практически всегда может найти на сайте что-то интересное, причем по цене ниже, чем во многих других местах. А уж при наличии бесплатной доставки не купить на Amazon становится просто невозможно.
Робби Швейцер, президент Amazon Prime с 2008 по 2013 год, говорит: «За все время работы в компании я не помню ни одного инструмента, который столь эффективно стимулировал бы покупки в новых категориях продуктов»[3].
Благодаря сервису Amazon Prime компания может вполне успешно конкурировать с такими гигантами, как Walmart и Target. А почему, собственно, нас вообще должна волновать борьба трех гигантов за господство на рынке? Да потому, что по мере увеличения количества покупок на сайте Amazon эта компания становится угрозой для мелких предпринимателей.
На днях я купил у Amazon пару новых кроссовок New Balance. Мне бы и в голову не пришло искать там кроссовки, но, поскольку теперь я подписчик Amazon Prime и имею право на бесплатную доставку, я выбрал Amazon, вместо того чтобы пойти, как обычно, в магазинчик Running Room по соседству.
По сравнению с Amazon Running Room – небольшая компания, у нее около ста розничных точек в США. Многие из нас вряд ли сочтут Amazon ее прямым конкурентом. Однако только что Running Room потеряла меня как клиента, и все из-за годовой подписки ценой 99 долларов.
Все по подписке
Досконально разобравшись в тонкостях работы бизнеса по подписке на опыте Amazon Prime, компания решила применить данную модель и к другим областям своей деятельности. С 2007 года Amazon в качестве эксперимента развивает в Сиэтле, своем родном городе, бизнес в области доставки продуктов – AmazonFresh. Хотя начинался он не по модели подписки и был рассчитан на тех, кто готов платить 8–10 долларов за доставку, чтобы получить в течение одного-трех часов свежие молоко, овощи и мясо прямо к двери своего дома.
Целых шесть лет бизнес AmazonFresh оставался в фазе бета-версии и действовал в рамках лишь одного города: компания искала наиболее прибыльную бизнес-модель для этого сегмента. Задача оказалась не из легких, и основатель Amazon Джефф Безос, отвечая на вопрос о судьбе AmazonFresh в ходе годового собрания акционеров в 2013 году, сказал: «За прошедший год нам удалось улучшить экономику проекта[4]. Команда проводит эксперименты, чтобы найти оптимальный баланс между экономической составляющей и качеством обслуживания клиентов. Прогресс есть, и я смотрю на проект оптимистично»[5].
Весной 2013 года AmazonFresh открылся в Лос-Анджелесе. Но для этого города сервис был радикально изменен: здешним покупателям предлагалось подписаться на Prime Fresh за 299 долларов в год, что давало им право на бесплатную доставку продуктов при цене заказа свыше 35 долларов.
Как и в случае с Amazon Prime, наличие подписки стимулирует пользователей Prime Fresh активнее покупать и выбирать среди большего количества продуктовых групп. Клиент рассуждает примерно так: «Если уж я заказываю молоко, можно еще добавить упаковку кока-колы и стирального порошка, чтобы сумма заказа превысила 35 долларов. Сам факт, что на подписку были истрачены деньги, рождает желание окупить вложение, в результате чего формируется то потребительское поведение, какого и добивается Amazon. И на продуктах компания не останавливается: появилась новая услуга Subscribe & Save, тоже на основе подписки. Клиент заказывает регулярную доставку продуктов из тех, которые нужны постоянно, вроде бумажных полотенец или средства для мытья посуды. При подписке на пять и более доставок на одну и ту же дату покупатель получает 15-процентную скидку на все заказанные продукты.
Все больше потребителей консолидируют свои покупки и подписываются на услуги Amazon, но и конкуренты не дремлют. Осенью 2013 года расположенная в Миннеаполисе компания Target запустила программу Target Subscription, аналогичную Subscribe & Save. Неудивительно, что первым делом Amazon сфокусировалась на товарах для новорожденных, а точнее на памперсах и салфетках. Она сделала серьезную ставку на эту категорию продуктов и выложила 545 миллионов долларов за компанию Quidsi, которая продает памперсы по подписке через свой сервис Diapers.com, и продемонстрировала в 2013 году среднемесячный рост на уровне 30 процентов[6].
Amazon славится умением реализовывать новые продукты и услуги. Но модель работы по подписке можно использовать и при продаже корпоративным клиентам, в сегменте В2В и В2С. Одно из недавних начинаний Amazon – сервис, помогающий корпоративным клиентам компании организовать работу с собственными подписчиками. Amazon Web Services (AWS) предлагает доступ к серверам и программному обеспечению, оказывает техническую поддержку, и все это тоже делается на основе подписки. Сервисом AWS пользуются ведущие мировые компании, работающие с клиентами по подписке: Adobe, Citrix, Netflix, Sage, а также некоторые наиболее успешные стартапы вроде Airbnb, Pinterest, Dropbox, Spotify.
Amazon – пионер в области внедрения бизнес-модели на основе подписки во всевозможных областях деятельности. Но, надо сказать, работа по подписке – не такая уж и новация. По этой схеме некоторые бизнесы функционируют уже многие десятилетия.
Очень короткая история развития бизнеса на основе подписки
История бизнеса по подписке восходит к началу XVI века, когда европейские издатели географических карт предлагали клиентам подписаться на обновленные версии, поскольку карты довольно часто редактировались в связи с открытием новых земель, их захватом или сменой хозяев. Геополитический ландшафт быстро менялся, и издатели старались заранее получить заказы и оплату от заинтересованных лиц из числа знати и ученого общества, чтобы иметь возможность финансировать доработку и выпуск новых версий карт.
По аналогичной схеме действовали и издатели первых европейских газет и журналов в XVII веке[7]. Постепенно бизнес-модель на основе подписки стала стандартом во всех сегментах, связанных с публикацией информации. Читателям предлагалось подписаться на популярные издания, а средства, полученные в результате, а также деньги от продажи рекламы в газетах и журналах направлялись на финансирование выпуска тиражей и рассылку изданий подписчикам. Такая модель работы использовалась до конца XX столетия и считалась быстрым и надежным способом разбогатеть. Так, Уильям Херст и Руперт Мердок, известнейшие издатели, сколотили целое состояние на продаже газет по подписке.
С появлением интернета финансовые показатели издательских бизнесов ухудшились. Новая технология позволила практически обнулить расходы, связанные с распространением контента, и ценность самой информации стала стремительно снижаться: потребители начали считать, что информация должна предоставляться бесплатно. Мало того, теперь они требовали все более необычного контента. Как верно подметил Крис Андерсон, бывший редактор журнала Wired, в своей книге «Длинный хвост»[8]: «Поскольку любые сведения теперь нам доступны в Google в один клик, нас уже не устраивает информация общего толка – нам нужен более конкретный и специализированный контент. Если вы, скажем, любитель кёрлинга, то можете получить любые сведения об этом виде спорта онлайн и бесплатно, и газета, в которой статья на эту тему появится, возможно, раз-два за сезон, вам вообще не нужна».
Таким образом, традиционный издательский бизнес оказался под обстрелом сразу с двух сторон: информация стала общедоступной, и ее воспринимаемая ценность стремительно снижалась, а потребители требовали все более специализированного контента. В результате журналы и газеты начали резко сокращать редакционные бюджеты, потому что с уменьшением числа подписчиков финансировать стоимость создания контента и его распространение становилось все сложнее.
В конечном счете качество контента настолько ухудшилось, что читатели начали осознавать: за качественную информацию следует платить. Так бизнес-модель на основе подписки получила вторую жизнь. В 1997 году весь лучший контент Wall Street Journal стал доступен только по подписке: в течение восемнадцати месяцев после этого нововведения у газеты появилось 200 тысяч подписчиков[9]. В 2007 году Financial Times предложила читателям доступ к материалам по модели «оплата по счетчику». Читатель получал десять статей бесплатно, а потом ему предлагалось оформить подписку, и открывался доступ еще к тридцати статьям. После их прочтения ему рекомендовали подписаться на год за 325 долларов. К 2011 году у Wall Street Journal был уже миллион подписчиков. Примерно в это же время оплату по счетчику ввела и New York Times – возможно, наиболее влиятельное издание в мире; к 2013 году его онлайн-версия насчитывала 700 тысяч подписчиков[10].
Почти одновременно с появлением платного доступа к контенту Wall Street Journal в Кремниевой долине началась мода на бизнес-модели на основе подписки. Еще в конце 1990-х компания Onvia и другие поставщики программных приложений стали предлагать доступ к своим продуктам по подписке без необходимости их установки на устройства пользователей. В период повальных банкротств технологических компаний в 2001 году некоторые из пионеров этого рынка разорились, но сама бизнес-модель начала активно применяться компаниями, предлагающими программные продукты в формате SaaS (программное обеспечение как услуга), а также облачными сервисами типа Salesforce.com и Constant Contact.
Возрождение бизнес-модели на основе подписки
Как мы видим, модель, основанная на подписке, существует уже несколько столетий и в последние двадцать лет активно используется технологическими и медиакомпаниями. И такому ее возрождению во всех областях деятельности способствуют четыре основных фактора.
В 2013 году количество американцев, владеющих недвижимостью, достигло минимального значения за последние 18 лет[11]. Одна из причин такого положения вещей связана с поведением поколения миллениум. В отличие от своих родителей из поколения беби-бумеров, для которых реализация американской мечты предполагала собственный домик в благополучном пригороде, сегодняшние двадцати- и тридцатилетние не спешат обзаводиться семьей, детьми и собственным домом и предпочитают арендовать жилье в центре города.
Имеющие непогашенные кредиты за учебу и сталкивающиеся с непростой ситуацией на рынке труда, многие молодые американцы просто не могут позволить себе купить дом, даже если хотят этого. Кроме того, некоторыми представителями поколения миллениум собственная недвижимость воспринимается как обуза, ограничивающая их мобильность.
Назовем таких вот мобильных, хорошо знакомых с современными технологиями молодых людей поколением «всегда на связи»: их в стране становится все больше. Для них возможность передвигаться с места на место дороже активов. Они предпочитают жить более скромно и арендовать жилье, слушать музыку на Spotify, а не покупать ее в iTunes, читать книги по подписке на Oysterbooks.com или Scribd, а не приобретать их в магазине Barnes & Noble.
Поколение «всегда на связи» стимулирует развитие модели совместного потребления. Вообще-то люди с незапамятных времен предпринимают попытки пользоваться какими-то вещами сообща, но современные технологии позволяют это делать в максимальных масштабах: на сайтах вроде Airbnb встречаются покупатель и продавец; с помощью GPS в своем iPhone вы можете найти ближайшую к вам машину Zipcar; Facebook или LinkedIn помогут вам больше узнать о тех, с кем вы хотели бы вести совместный бизнес; с помощью PayPal вы легко оплатите арендованное жилье, да и вообще все что угодно.
Входя в комнату и нажимая на выключатель, вы не сомневаетесь, что свет зажжется. Вы точно знаете, что все лампочки загорятся, ведь мы привыкли к тому, что электричество есть везде и всегда. Интернет становится таким же вездесущим и доступным. Лет двадцать назад нужно было искать, где бы подключить ноутбук и выйти в сеть через модем. А сегодня мы как к норме относимся к тому, что Wi-Fi есть практически везде, хоть в гостинице, хоть в подвале у друзей, хоть в самолете на десятикилометровой высоте.
Чем доступнее становится интернет, тем увереннее мы им пользуемся. Сейчас в сети можно и банковские платежи провести, и с друзьями пообщаться.
Когда подписка на доступ к Salesforce.com для хранения всех данных о клиентах вашей компании или оплата коммунальных счетов на сайте вашего банка превращается в привычную, рядовую процедуру, месячная подписка стоимостью 19 долларов за услугу доставки еды для собаки на сайте Barkbox.com уже не кажется чем-то рискованным. Мэтт Микер, основатель этой компании, уточняет: «BarkBox не имело смысла создавать в те времена, когда люди не особо доверяли онлайн-коммерции, да и скорость интернета была низкой»[12]. Сегодня появление таких компаний вполне закономерно, так как мы стали больше доверять интернет-продажам. Был момент, когда мы решались сообщить данные нашей банковской карты только самым известным и крупным компаниям. Сейчас же многие из нас спокойно называют номер карты даже малоизвестным стартапам.
Помните, в школе нам рассказывали о традиционных каналах дистрибуции? Наверняка многие из нас и сейчас, закрыв глаза, могут представить эти схемы: производитель продает дистрибьютору, тот продает ретейлерам, а те – конечным потребителям.
В этой модели информацию о предпочтениях покупателей можно было получить только из такого вот канала дистрибуции. При необходимости выяснить, какого цвета устройство выберет покупатель, зеленое или красное, нужно было запрашивать эти сведения у участников цепочки.
Сегодня бизнес как никогда близок к конечному потребителю. Многие из нас активно покупают в интернете, а те, кто пока не рискует делать это, все же нередко связываются с производителем, если возникает потребность в технической поддержке или ремонте. На основе всех имеющихся данных о потребительском поведении строятся математические модели, которые управляются компьютерами, способными хранить и обрабатывать миллиарды единиц информации в считаные секунды. Вот почему после того, как вы поставите пять звезд сериалу «Западное крыло» (The West Wing), сервис Netflix, исходя из этого, может сделать предположение, что вам понравится сериал «Карточный домик» (House of Cards).