Введение
В этой книге я хочу рассказать о том, как делал бизнес, который начался всего со ста тысяч рублей в 2008 году, в кризис. Конечно, сегодня на такие деньги вряд ли что-то можно затевать, но эта цифра нужна, чтобы показать: почти без средств, которые, кстати, копились три года, но с большим желанием и наличием кругозора и образования можно начать собственное дело. Многие мечтают об этом, грезят своей мечтой.
Конечно, то, что написано здесь, возможно, не подойдет предпринимателям, которые торгуют на рынке, хотят открыть свой магазин, индивидуальным предпринимателям, занятым в сфере бытовых услуг, и, тем не менее, ряд советов будет очень полезен и им. Это касается практических примеров, данных в книге. Тут говорится о малом бизнесе, который связан с определенной спецификой, в основном, о консалтинге и юридических услугах. Между тем, я могу с полной уверенностью советовать прочесть эту книгу всем, включая, как только раздумывающих об открытии собственного дела, так и уже работающих на себя в любой сфере малого бизнеса.
Когда мы начинали свое дело, у нас не было не только денег; главное – не было знаний, умений, предпринимательского опыта и в хорошем смысле наглости. Не хочется ни о чем жалеть, но имей мы тогда нынешний багаж знаний и навыков, – могли бы сейчас писать не о малом, а о крупном бизнесе. Я буду часто говорить «мы», потому что бизнес делал не один, и ряд людей к нему непосредственно причастен.
При этом я не могу сказать, что мы начали предпринимательскую деятельность, ничего не умея. Чтобы трудиться в сегменте b2b (бизнес бизнесу) или высокорисковых услуг, физическим лицам, кроме умения считать и умножать, писать и говорить, жизненно важно иметь профессиональные знания, опыт в том, что собираешься делать. Я тогда был на стадии окончания юридической академии, мой партнер – отставным военным, кандидатом химических наук, третий руководил отделом в той сфере, где мы собирались открыть свое дело. То есть, несмотря на все «против», было немало и «за».
Эта книга, с одной стороны, – мотиватор для предпринимателей, но с другой – предостережение от необоснованных и опасных шагов. Жизнь предпринимателя не такая сладкая, как кажется. Бизнесменов подстерегают десятки опасностей и нечестных людей. И риск здесь гораздо выше, чем в обычной, частной жизни.
Мы поговорим о многих вещах в бизнесе, без которых он невозможен, но не станем следовать только догмам и стереотипам. Вы сможете нашими глазами увидеть, как бизнес строится, какие преграды встают на пути, как он меняется и как может умереть или, наоборот, вырасти, а главное – как меняется менталитет предпринимателя с ростом его доходов и знаний.
Много времени мы уделим вопросам создания «продукта», то есть того товара, услуги, которые станут ядром собственного дела. Мы разберем достаточно много конкретных примеров проектов, которые делали сами. Это и риэлтерское агентство, и малый бизнес в инвестициях в недвижимость, и юридические услуги частным лицам, а также орган по сертификации, консалтинговый центр, учебное заведение дополнительного профессионального образования. Мы также затронем вопросы международного сотрудничества, создания региональных отделений. Вы сможете увидеть, что это не сложно, получите практические советы.
Конечно, мы тщательно рассмотрим все вопросы организации бизнеса: от найма сотрудников, их обучения, построения системы продаж до создания и развития рекламных и маркетинговых составляющих, управления персоналом.
Небезынтересным будет и повествование о партнерских отношениях в бизнесе. Мы же часто работаем не в одиночку, хотя зачастую имеем разные взгляды, поэтому я расскажу и о том, как успешно работать вместе с кем-либо, чтобы «прикрыл», и о том, как научиться не зависеть ни от кого.
Вы узнаете о некоторых услугах достаточно подробно. Например, о таких, которые создавались, по сути, впервые в России, но, к сожалению, конкуренция повлияла на их продвижение и «жизненный цикл».
Это не история предпринимателя или автобиография в привычном понимании, коих множество. Тут есть как минимум три больших отличия.
Первое. Книга о микро– и малом бизнесе, о том, как построить и развивать свое дело при отсутствии или при очень небольших финансах, чтобы не попасть в долги или иную кабалу.
Второе. Это не стартап в IT-сфере, где если удачный продукт или классная команда, то можно продаться, привлечь инвестиции и стать партнером с небольшой долей или вернуться к наемному труду.
Третье. Кроме того, книга рассказывает о том, как менялись взгляды на бизнес, на конкретные в нем вещи, например продажи, управление персоналом, развитие предпринимательского духа и мышления. При этом мы позволяли и позволяем себе не согласиться с некоторыми догмами бизнеса, которые пропагандируются на курсах и тренингах, более того, продолжаем это делать в большем или меньшем объеме до сих пор.
Читатель сам сделает выводы, правы мы или нет. Это живая книга, живой рассказ, близкий очень многим в нашей стране, где нет малого бизнеса в том виде и качестве, как в западных странах, а его лишь на словах пытаются декларировать наши власти.
Засим заканчиваем введение, чтобы вы не потеряли интерес, и переходим непосредственно к повествованию.
1. Начало собственного дела
Часть 1. Шесть мифов
Когда вы подошли к старту собственного дела – это всегда прекрасно. Переполняют радостные эмоции, ожидание чего-то нового и интересного, а чувство независимости сулит сладкие плоды прибыли. Все это, конечно, так.
Однако, как всегда в таких случаях, в конце концов приходит если не разочарование, то, как минимум, понимание реальности, которая на деле оказывается совсем не такой радужной.
Миф первый: если у вас есть собственный бизнес, то работать с 9 утра до 6 вечера вам не придется. Абсолютно верно. Придется гораздо дольше, с 8.00 до полуночи или еще того больше. Таковы реалии любого бизнеса, особенно малого, где от собственника зависит слишком многое. Кроме того, вам придется забыть, что выходные – это не рабочие дни. Скажем, я очень люблю заниматься бумажными и тому подобными делами именно по выходным, когда остальные не трудятся, не задают вопросов, в общем – не отвлекают.
Миф второй: работая на себя, я в любом случае получу больше денег, чем обслуживая «дядю». Опять же, к сожалению, нет. Ну, или, по крайней мере, не всегда. Неплохой специалист, который служит в крупной компании, где его эффективность близка к максимальной, где совершенно другие цифры оборотов, будет зарабатывать больше, чем собственник малого бизнеса, в 80% случаев. Например, грамотный программист обойдется в 200–250 тысяч рублей. Чего уж говорить о менеджерах среднего звена в банках, нефтянке, производстве и т. д. Поэтому, если вы хороший специалист в той или иной области, – трижды подумайте, стоит ли ставить все на кон и идти в свободное плавание. Запись в резюме, что вы были или являетесь владельцем бизнеса, на мой взгляд, не добавляет привлекательности соискателю. Он может показаться или потенциально опасным с точки зрения безопасности бизнеса работодателя, или слишком независимым и своевольным. Со временем я, конечно, частично пересмотрел свою точку зрения на данный критерий при найме соискателей. Иногда опыт собственного бизнеса дает кандидату весомые плюсы. Он уже имеет широкий кругозор, понимает определенные решения руководства, особенно в части оплаты труда сотрудников, может быть полезен на руководящих должностях. Но все же до сих пор отношусь с настороженностью к подобным людям при приеме на работу.
Миф третий: теперь я буду независим в принятии любых решений, сам себе хозяин. Да, многие идут в собственный бизнес только ради этого, все остальные – в том числе для этого. И да, действительно, теперь вы принимаете решения… но и вы же за них несете ответственность. Причем отвечаете своими деньгами, временем, нервами. А еще вы несете ответственность за своих сотрудников, их семьи, потому как от вас теперь зависит их жизнь в той или иной мере. Что касается независимости в принятии решений, то это тоже заблуждение. Во-первых, у вас могут быть партнеры, которые будут иметь свое, часто отличное от вашего, мнение; во-вторых, на любое ваше решение будут оказывать влияние многие факторы, от мнения консультантов и ваших же сотрудников до непривычной для многих «целесообразности», в том числе финансовой.
Скажу, опираясь на собственный опыт: хотя я и стал сам себе хозяином, но все равно без «ограничителей» не обошелся. Все вышеперечисленное играет роль в принятии решений. Да, есть последнее слово, да, обсуждение – это не иное решение другого человека, но тем не менее…
Миф четвертый: если я буду много работать, то успех не заставит себя ждать. Работать много и работать эффективно – разные понятия. Вот если вы много и эффективно будете трудиться – то да. Но при этом все равно не все будет зависеть только от вас и вашего таланта. Но для большинства это понятие сложно для понимания. Пример: вы заработали что-то определенным методом и стали много трудиться, основываясь на нем, но в какой-то момент он перестает приносить деньги, а вы все думаете, что это из-за необходимости работать еще больше. Нет, нужно менять подход, чтобы затраченное время и силы приносили все больший эффект. То есть нужно бежать, чтобы стоять на месте. А можно взять велосипед и ехать.
Миф пятый, тесно связанный с четвертым: хочешь сделать хорошо – сделай все сам. Вас просто на все не хватит. К тому же, нередки заблуждения, что я, как владелец, всегда сам для себя лучше сделаю. Я тоже страдал таким самообманом. Делегирование, только очень аккуратное, с верно поставленным контролем, – вот суть бизнеса.
Миф шестой: если получилось где-то в одном направлении, то и в другом смогу. Что-то типа «талантливый человек талантлив во всем». Хотелось бы, чтоб так было. Но при всей похожести разных видов бизнеса по своей сути есть колоссальные отличия в разных сферах, постичь которые не всегда по силам даже самым большим талантам. Возьмем всем известного Дональда Трампа, президента США, магната. Да, он достиг отличных результатов в сфере недвижимости, но вот с бизнесом – казино – ничего не вышло. И таких примеров множество. У нас, например, не вышло с агентством недвижимости. Если уж вы решили попробовать себя «в другом», то сначала проведите большую разъяснительную работу для себя. Решите, сможете ли Вы уделять достаточно времени новому направлению или бизнесу? Это как с детьми, только наоборот: имея двух взрослых детей, вы можете почти не тратить силы на младших, – но с бизнесом так не получится. Разве что вы вырастили пару отличных сотрудников, которым можно поручить заботу о новом детище, но тогда основной бизнес может пострадать. Выбор не простой.
Но если все так плохо, то зачем заниматься бизнесом? Ведь это лотерея в том или ином смысле. Ответ простой: мечта! Работая, будучи независимым в глазах окружающих, «вынужденный» творить, получаешь удовольствие от самого процесса. Предпринимательство – это вид искусства, пускай и искусства делать деньги. Звучит не очень, но лично мне все равно. Создать что-то с нуля, вырастить, развить, дать работу другим людям – разве это не искусство? Скульптор вырезает из камня статую, предприниматель вынимает из себя и других нужный потенциал, оформляет его, направляет и получает результат.
Часть 2. Мечта и реальность
Меня идея создания своего дела мучила долгие годы, начиная с отрочества. За годы трудовой деятельности удалось поработать в разных сферах, на разных должностях, с разными начальниками и целями компаний. Всегда не устраивал формат работы с сотрудниками, процесс их обучения и мотивации, а также последующего продвижения. Казалось, что вижу очевидные вещи: несправедливость к одним и незаслуженное продвижение других. Казалось, нельзя так мало платить за определенную работу. Был уверен, что могу больше, чем мне доверяют, что имею право прийти и сказать, что думаю, рассказать об этом и коллегам. В общем, мои мысли отчасти были абсолютно верными, но за рядом исключений, главное из которых – нельзя думать за других, неверно подвергать сомнению решения руководства. Это их решения, их ответственность, их бизнес. Хотя, конечно, любой здравомыслящий работник радеет за свою компанию и хочет ее развития. Мудрый предприниматель даст шанс проявить себя сотруднику, даст слово высказать мнение. Но, опять же, не стоит пренебрегать такой возможностью и не надо забывать, что если Вас не спросили – то лучше молчать. К сожалению, последнего мне всегда не хватало.
В общем, определяя наши приоритеты при создании компании, мы с партнерами представляли себе фирму, в которой приятно и интересно работать всем, где есть свобода слова и выражения, где труд оплачивается не по железным шаблонам, а исходя из важности работы сотрудника, его старания и результатов. Компания для людей!
Чтобы не плодить негатив, скажу: мы попробовали и даже достигли определенных целей, часть из которых реализуется и сейчас. Однако нарисованная радужная картина не имеет ничего общего с реальным бизнесом, такая система убьет его очень быстро.
Начнем со свободы слова, выражения и комфортного общения с руководством. Сотрудники, превращенные в друзей, – это очень плохо. Причем как для бизнеса, так и для дружбы. Пить пиво вечерами, общаться на «ты» – все это приводит к нехорошим результатам. В бизнесе должна быть субординация, хоть в каком-то виде. Иначе опоздания, навязывание мнений, непринятие ваших решений станет обычным делом. А что может быть хуже саботирования выстраданных вами правил, инструкций и приказов? Только подрывная деятельность изнутри.
Когда ваш, скажем, начальник отдела становится для ваших работников более важным в их жизни человеком, чем вы, для него таковыми становятся его подчиненные. Вместо того, чтобы быть проводником вашей воли, так сказать, «на местах», он становится главным подпольным «революционером», который своей деятельностью может нанести очень внушительный вред. Знаю это не понаслышке. У нас был подобный опыт. Результат – уход двух сотрудников, обиды, слезы, и это не считая сложно подсчитываемой упущенной выгоды, ведь из обиды был создан наш новый конкурент.
Следующий важнейший момент – это оплата труда. Она не может быть индивидуальной, а если такое есть, то в договоре с сотрудником должно быть прописано условие – неразглашение. Самое интересное, что платить одному меньше, а другому больше, – правильная мысль. Но только если вы четко определи критерии размера оплаты. У большинства этого нет. Да и глупо платить за одну и ту же работу больше. О системах мотивации мы еще будем говорить далее в этой книге, но главное – платить можно только за конкретные, заранее определенные результаты, будь то финансовый план или количество совершенных звонков. Оплачивать стремления или старания не имеет смысла и логики.
Скажем, ваш менеджер проявил инициативу и отправил четыре тысячи электронных писем, вместо того чтобы выполнять задание по осуществлению звонков. Объяснять, что инициатива наказуема, долго и бессмысленно. Кроме попадания корпоративной почты в спам-лист, вы получите кучу недовольных откликов и негодование менеджера, ведь он так старался… Также нельзя долго держать любого сотрудника, у которого не получается. Да, он старается, пытается, можно похвалить его за упорство, но зачем это вам? Если наше первоначальное обучение длится пять рабочих дней, то дольше оно проходить не должно. Не справился – прощайтесь. К моему большому сожалению, мы сами страдали и продолжаем страдать попытками войти в положение и дать еще один шанс. В 99% случаев это приводит лишь к отсрочке неминуемого и убыткам. На моей памяти только один-два человека после долгих мытарств и пересдач экзаменов по услугам становились действительно сильными сотрудниками и приносили большую пользу компании. Давать шанс нужно, но это не должно быть системно.
Вот вкратце мечта в реальности. Но, тем не менее, многое из задуманного получилось сделать. Так, например, создать возможность предложения интересной работы с перспективами и реальными возможностями, а не декларируемыми. Тем, кто хочет, дается шанс поучиться, попробовать разные сферы, найти себя.
Кроме того, нет административно-командной дисциплины и поклонов в ножки при виде руководителя. Каждый может высказаться, предложить свой вариант решения проблемы. Плюс доверие: мы не следим круглыми сутками за работниками, не «мониторим» количество походов покурить и посещаемые сайты. Хотя такие возможности, в том числе технические, естественно, имеются.