Этажи. Сила управления - Хусаинов Ильдар 5 стр.

Корпоративную культуру формируют все – и команда, и первое лицо компании – стилем своей коммуникации, подбором людей, акцентами и приоритетами.

У меня есть правило здороваться со всеми коллегами. Однажды на плановом мероприятии по обратной связи я услышал от ведущих риелторов: «Некоторые ваши заместители с нами не здороваются. Вы всегда делаете это, мы привыкли и считаем, что это правильно». Я видел, что люди искренне разочарованы. «Компания нас не ценит», – считали они.

Казалось бы, ну не поздоровались… Мелочь! Почему я, первое лицо компании, должен заниматься этим вопросом? Да потому что регулировать такие моменты – важная часть моей работы. Это то, что отличает пятизвездочный отель: с гостями будет здороваться даже уборщица. Эти маленькие кирпичики и создают настоящую корпоративную культуру.

Тогда я провел беседу со своими заместителями, узнал, почему они не здоровались, объяснил, почему это важно, и рассказал про формирование энергетического взаимодействия, которое делает жизнь компании легче и приятней.

Также для меня важно, чтобы люди на совещаниях чувствовали себя словно на собственной кухне, свободно обсуждая различные вопросы, высказываясь, рассуждая. Иногда я вижу, что мой статус смущает людей, и тогда я делаю все, чтобы человек чувствовал себя уверенно, стараюсь показать, что я такой же, как он. Мы все похожи. Это и есть важная составляющая корпоративной культуры «Этажей».

Еще одно наше правило: топ-менеджеры и мои заместители не сидят в отдельных кабинетах. Открывая офисы в других городах, мы выставляем такое же требование – отсутствие собственных кабинетов у топов. Имеющиеся кабинеты используются только для переговоров и совещаний. В остальное время руководители доступны для всех сотрудников, максимум времени находясь в open-space.

Через некоторое время даже противники этого правила привыкают к открытости, к тому, как много вопросов можно прояснить и как много полезных решений принять иногда в считаные секунды – в лифте, на лестнице, на собрании, в очереди на выход из конференц-зала. В мой кабинет дверь открыта всегда. Наша компания огромна, но, если я свободен, приму любого. Хотя в кабинете я бываю редко, мой кабинет служит в основном для официальных мероприятий.

Для поддержания внутренней культуры компании также важно вкладывать в развитие каждого сотрудника. Мы готовы развивать всех, даже предполагая, что человек, возможно, покинет нас. Смена места работы не является для нас закрытой темой – наоборот, мы радуемся, если нашим людям делают более перспективные предложения. Это означает, что мы как сильная система дали отличное развитие этому человеку.

Итак, корпоративная культура компании включает в себя развитие, эмоции и эмпатию, и преимущество этой культуры заключается в том, что ее невозможно отнять, скопировать или присвоить. Она всегда только ваша и всегда уникальна.

Еще одно важное понятие, входящее в корпоративную культуру, – эмоциональность компании, то есть совокупность эмоциональности всех сотрудников. Хотите, чтоб ваша компания не развивалась? Возьмите на работу десять людей, эмоционально не вовлеченных в работу.

Современная организация эмоционального вовлечения зависит от руководителя. Именно он определяет, порой интуитивно, подходят ли данные сотрудники к решению тех или иных задач и как они будут взаимодействовать. Чтобы понять степень эмоциональности компании и вовлеченности людей, а также уровень управления и нюансы корпоративной культуры, иногда достаточно посетить любое совещание: по одному «перегляду» между сотрудниками можно понять многое.

Не стану утверждать, что понял это сразу. Первое время я, как неэффективный руководитель, пытался поделиться с коллегами своей эмоциональной волной. Мне казалось: если я не понимаю человека, значит, с ним что-то не так. Сейчас я думаю с точностью до наоборот: если я его не понимаю, значит, что-то не так со мной. Точнее – с моей способностью познать человека, найти ту область, где он будет максимально эффективен, и создать для него правильные мотиваторы. Это эволюция длилась 15 лет, и сегодня я убежден, что к любому человеку можно найти подход. Я его нахожу – на практике. На данный момент в компании нет человека, с которым у меня были бы проблемы.

Большую роль в установлении хорошей коммуникации играет откровенный разговор. Невозможно понять человека без прямого общения с ним. Даже психологи советуют: побеседуйте – сразу станет легче. Я же остаюсь при своем мнении, утверждая, что все люди на самом деле хотят работать и получать удовольствие от работы, а конфликты и недопонимание возникают на почве неправильного или искаженного восприятия другого человека. Хороший, глубинный диалог с коллегой помогает выявить, где в вашей коммуникации возникли «черные дыры». Анализируя свой опыт, я выделил пять моментов, при которых эти «черные дыры» могут возникнуть.

1. Нечетко понимаются ключевые мотиваторы сотрудника. Ты апеллируешь к одному, а им движет другое.

2. Неверно оцениваются ресурсы сотрудника. Руководитель обладает всеми полномочиями, и ему сложно понять, почему человек, не имеющий таких же, как у него, жизненного опыта и знаний, выполняет задание медленней или менее качественно. Да, то, что один человек делает легко, другому дается сложнее. Не потому, что он плохой специалист, – просто у него другая ресурсная база.

3. Интерпретации в диалоге. У каждого из нас свой понятийный аппарат, отличный от других. Есть исследования, подтверждающие, что ваш собеседник может слышать и интерпретировать ваши слова совсем иначе, чем вам бы хотелось. Чувствуя, что диалог между мной и моим собеседником не выстраивается, я увеличиваю время общения, чтобы максимально сократить зону непонимания, применяю особые техники разговора. Я не любитель длинных совещаний и встреч, но, если нужно, могу беседовать с человеком в течение часа, а то и больше.

4. Не учитываются психологические особенности собеседника. Конечно, обладатель высокого уровня эмоционального интеллекта может договориться с каждым. Но при этом в общении важно учитывать психологические особенности каждого, понимать, что та или иная реакция, возможно, даже негативная, не означает, что человек плох, просто так работает его внутренний механизм восприятия. Было бы ошибкой управлять коллективом так, будто его составляют образцы некоего усредненного человека.

5. Отсутствие обратной связи. Если ваш коллега вовремя не получит обратную связь от вас, если у него будут основания предполагать, что речь идет о критике его работы, то, чувствуя, что что-то идет не так, он будет по-своему домысливать вашу реакцию и интерпретировать ее в рамках своего смыслового поля. В результате он обозначит себе неверные пути выхода из кризиса, которого, возможно, на самом деле нет вообще.

Руководитель, понимающий все это, решает все вопросы грамотно, не допуская личных конфликтов. Если понимания не удается достичь, я включаю принятие. Ведь контакт, не установленный руководителем, дорого ему обойдется. Я искренне уверен, что конфликт, управленческий или семейный, возможен только между двумя слабыми людьми. Если хоть один из них силен, он не допустит подобной ситуации. Поэтому конфликты с подчиненными для меня – первый признак слабости руководителя.

Задача руководителя сегодня – принимая сотрудника на работу, смотреть не только на его компетентность в работе, но и оценивать мощность его эмоционального сигнала. Идеальный кандидат – человек, умеющий сохранить внутренний баланс, энергичный, эмоциональный, но способный оставаться адекватным при любом конфликте. При сбоях в эмоциональности компании директор может взять на работу не самого лучшего, но энергетически богатого специалиста.

На вопрос, насколько сложно построить успешную корпоративную культуру, я отвечаю: да, сложно. Это нетривиальная задача, ведь речь идет о создании и поддержании эмоционального настроя всей системы.

В «Этажах», к примеру, запрещено материться: за нецензурную брань на рабочем месте мы увольняем сразу и без разговоров. То же и с курением, запрет на которое распространяется не только в офисе, но и в радиусе 100 м от него. Был случай, когда один из наших риелторов не просто нарушил этот запрет, но и выставил пост в соцсети с фотографией, на которой он курит кальян в офисе «Этажей», и подписью: «Мне все можно». На следующий день мы уволили не только его, но и еще двоих сотрудников, которые поставили лайки к данному посту.

Жестко увольнять за лайки? Вовсе нет. После я поговорил с сотрудниками, рассказав о том, как это отражается на компании. Абсолютное большинство поддержало, и больше подобных постов не появлялось.

Публичные пространства – например, соцсети – также входят в зону корпоративной культуры. И надо не бояться на нее влиять, действовать быстро и решительно: от позиции первого лица многое зависит. Да и в поведение и лексику человека на собственной кухне мы не имеем права вмешиваться. Однако не стоит забывать, что окружение и бытие определяют сознание. Большую часть времени наш человек проводит в бизнесе, впитывая его правила, и если он меняется, то меняется и его быт. Он будет стараться вести себя достойно в любой ситуации, в том числе и на собственной кухне.

Если раньше государство позиционировало семью как ячейку общества, то сегодня ячейкой общества является бизнес. Поэтому вопрос развития правильной корпоративной культуры столь важен для нас: ведь, по сути, мы делаем вклад в развитие культуры всей России.

Часть 2

От эмоций к системе: рождение структуры

Глава 4

Финансовая грамотность: бережливость и право на риск

Хотя я говорил, что все мы созданы для работы и не можем без нее, статистика гласит: 90 % людей, получая доход, к примеру, в 300 000 руб. в месяц, занимались бы чем-то другим, но не той деятельностью, которой они заняты сейчас. Объяснение тут простое. Во-первых, по-настоящему любят свою работу в лучшем случае 10 % людей. Во-вторых, деньги являются самым дефицитным из четырех типов ресурсов, традиционно выделяемых в бизнесе: человеческого, материального, инновационного и, собственно, финансового (лично я бы добавил сюда еще право на риск).

Сегодня часто можно услышать, что все можно купить за деньги. В мире бизнеса это верно лишь отчасти: не то чтобы купить, но многое себе позволить вы сможете, лишь обладая хорошей финансовой базой и (что гораздо важнее) не забывая о таком понятии, как финансовый менеджмент. Условно любую компанию можно представить как растущий организм, который чувствует себя хорошо, когда расходует меньше ресурсов, чем получает; здесь очень важно уметь находить баланс.

Как правило, практически любой начинающий предприниматель сталкивается с дилеммой: с одной стороны, он хочет вложить в компанию максимум средств на максимально долгий срок, с другой – на старте средства очень ограниченны, и эту суровую правду красноречиво демонстрируют финансовые отчеты.

Помню свои первые годы в бизнесе: мне хотелось все самое лучшее – крутых профессионалов, мощнейшие компьютеры. Приходилось себя «притормаживать»: какие компьютеры, тут бы концы с концами свести! Эта двойственность рождает мощнейшее психоэмоциональное напряжение, преодолеть которое начинающему предпринимателю не всегда под силу.

А вот по мере роста больших систем перед владельцем предприятия встает проблема прямо противоположная: денег слишком много, и очень хочется приобретать все супердорогое – кабинет в 150 м², самый новый автомобиль с личным водителем, посещать дорогие рестораны…

Сохранять баланс между этими двумя состояниями – значит обладать большой финансовой ответственностью.

Как-то мой приятель (тоже предприниматель) сообщил, что получил от своего бизнеса прибыль в 5 млн руб. (это все, что у него было на тот момент); на эти деньги он хотел купить себе автомобиль «Лексус».

В ответ я честно сказал, что данное решение нахожу неадекватным, и на этом наш разговор завершился. Однако ночью я долго не мог уснуть, думая об этой ситуации, а наутро пошел к приятелю и принялся отговаривать его с новыми силами. В результате от покупки дорогого автомобиля он отказался, а спустя некоторое время искренне поблагодарил меня за своевременную «прокачку мозгов».

Почему же его решение задело меня настолько, что буквально лишило сна? Потому что финансы компании – это, по большому счету, результат работы всего коллектива, право управления которым получает руководитель или собственник. Грамотно распорядиться этими деньгами, преодолеть соблазны – огромная ответственность. Ведь в российском менталитете деньги компании принадлежат ее владельцу: хозяин – барин! Но люди, что работают рядом с вами, ваши коллеги, партнеры и сотрудники, видят, как вы поступаете с деньгами, и оценивают вашу финансовую интеллигентность по тому, вкладываете ли вы деньги в развитие компании или спускаете все на себя любимого. От выводов, к которым они придут, напрямую зависит эффективность работы всей вашей команды.

Правило «Если есть деньги, нельзя легкомысленно тратить их на собственные удовольствия» я установил для себя очень рано. В детстве моим любимым героем был Скрудж МакДак: я тоже никогда не видел смысла в лишних тратах и всегда был склонен к накопительству. Поэтому, несмотря на то, что мы были не самой богатой семьей, у меня всегда имелись неплохие средства. Из поездок на соревнования я всегда привозил деньги, которые нам выдавали как суточные. А много позже, уже будучи долларовым миллионером, ездил на скромном автомобиле «ВАЗ-2106». Можно также отметить, что и мебель в своем кабинете я не меняю вот уже восемнадцать лет. Зачем, раз она в хорошем состоянии и прекрасно выполняет свои функции?

Такая бережливость переносится и на политику компании. Сейчас у нас нет кредитов и созданы большие финансовые резервы, обеспечивающие необходимый уровень надежности. Подробнее об этом мы еще поговорим в главе «Финансы», но здесь важно отметить: компании удалось привить культуру бережливости, выдержав тонкую границу с желанием потреблять.

Финансы предприятия – это энергия, которую надо беречь, использовать с умом. Всем нам приходилось слышать: «Один раз живем!» Я же считаю, что залогом долгой и успешной жизни является способность сдерживать легкомысленные траты, чтобы в будущем разумно использовать имеющийся ресурс. Тот, кто умеет, не тратя сразу, инвестировать свои средства в будущее, всегда живет лучше того, кто не умеет ждать и хочет жить на полную катушку, здесь и сейчас.

Руководитель должен осознавать всю меру лежащей на нем финансовой ответственности, используя средства максимально эффективно. Это вдвойне сложно, если у человека есть внутренняя потребность все тут же потратить. В таком случае ему стоит поискать причины этого: неуемное желание «спустить все деньги» – как правило, индикатор серьезной психологической проблемы.