Вот почему, развивая свое присутствие в интернете, всегда думайте о том, что бизнес имеет собственную стоимость, а интернет – сайты и внутренние программы взаимодействия – это мультипликатор, усиливающий вашу бизнес-идею и корпоративную культуру.
Между тем сегодня 99 % предпринимателей не умеют или попросту не хотят использовать этот мощный ресурс, предпочитая пользоваться чужими системами, не создавая собственные. Печально, но факт.
В любом бизнесе есть такое понятие, как интранет – внутренняя сеть, невидимая для клиента, но помогающая бизнесу. В нее входят различные CRM, аналитические программы и тому подобное.
Развитие интранета в «Этажах» было очень медленным и начиналось с базы квартир в Microsoft Exel. Потом мы перешли в локальную базу в Access, а где-то в 2008 году приняли решение – на тот момент очень смелое: перешли на сайт, который не привязан локально (уже появилась возможность дополнять его разными функциями).
Теперь кофе для клиента и распечатку документов у нас можно заказать через внутреннюю сеть. В «Этажах» работает электронная очередь на внутренние процессы – юридические, ипотечные и многие другие.
Начиная работу в данном направлении, мы шаг за шагом сокращали себестоимость всех операций – это было для нас основной целью. С помощью внутреннего портала мы интегрировались с застройщиками, банками, органами государственной власти, с Росреестром. Мы сделали ставку на то, чтобы каждый этап работы стал прозрачным, обеспечили автоматический сбор аналитики, что фактически сразу позволило принимать оперативные решения на качественно иной основе. Отмечу, что уровень прозрачности постоянно растет.
Первоначально мы провели такие изменения для отдельных операций, что дало выигрыш если не во времени, то в уровне обработке. Если раньше, оформляя заявку, риелтор звонил юристам по телефону, то сейчас со своего приложения он выбирает объект и просто нажимает кнопку. Автоматизация экономит его время.
На втором уровне мы подключили специальные возможности телефонии для прозванивания и информирования людей в автоматическом режиме. На сегодня значительная рентабельность всех этих разработок становится все более и более очевидной (см. табл. 2.1 и рис. 2.3–2.7).
Таблица 2.1. Автоматизация системы рекрутинга
Рис. 2.3. Автоматический прозвон кандидата
Рис. 2.4. Временные затраты на составление отчетов, аналитику и планирование по различным инструментам (в среднем на одного сотрудника в компании)
Рис. 2.5. BI-отчет по комиссиям
Рис. 2.6. Dashboard менеджера
Рис. 2.7. Центр клиентскиго сервиса
Признаю: пока мы не слишком продвинулись в использовании искусственного интеллекта. В данной области мы делаем только первые шаги; к примеру, легко выявляем людей, склонных обмануть компанию, – искусственный интеллект анализирует поведение пользователя в системе и отправляет уведомление в службу безопасности.
Это целый мир, достойный отдельной книги. Главное же, что нам удалось, – это создание мощной синергии нашего IT-отдела с остальными, самостоятельный модуль управления: система аналитики BI, постановки задач, работы с базами знаний, обучения (работает учебный портал с автоматическим тестированием и формированием таблиц). После того как от рынка поступят положительные сигналы (2019 год – тяжелый для экономики), мы планируем и дальше увеличивать штат IT-специалистов.
Добавлю, что создание внутренней системы, в принципе, недорогое, если делать это своими силами. В нашем случае мы произвели расчеты и выяснили, что стоимость разработки системы в нашей компании была в пять раз дешевле, чем на условиях аутсорсинга. Это лучше и энергетически: есть компетенция, проверенные люди и прямая связь со всеми отделами, главное же – это понимание из серии «посмотрели друг другу в глаза – и все ясно», чего практически невозможно достигнуть с посторонними специалистами.
Само принятие этих решений было для меня предметом анализа. Как говорится, русские долго запрягают, но быстро едут – в нашем случае эта сыграло в плюс: в IT лучше потратить время на создание экосистемы внутри компании, которая будет быстро реагировать на любой вызов. Ни один, даже самый профессиональный сотрудник, работающий на аутсорсинге, никогда не среагирует с опережением, не станет драйвером – двигают систему всегда люди, работающие в ней.
Когда мы начали масштабироваться, у нас был выбор: централизовать всю IT-систему или открывать свои представительства в городах. Мы решили, что IT – это блок, который лучше централизовать, создав единую мощную систему, которой без разницы, где работать. Абсолютно все звонки, хоть в Калининград, хоть в Южно-Сахалинск, заходят в Тюмень. Здесь, в едином центре, информация принимается, анализируется, переводится специалистам. Это выгодно: мы тратим приличные средства на оборудование, потому лучше, если оно находится в одном месте. В будущем я не исключаю создание региональных центров.
Так почему же при всех вышеописанных возможностях используют их далеко не все? Есть несколько моментов, мешающих интернет- и IT-развитию компаний.
Ситуация, когда первое лицо компании «не в теме», интернет для него – зона непознанного. Люди не любят и боятся того, чего не понимают. Я, например, около года не брал второго программиста, размышляя, рентабельно ли, правильно ли это. Сейчас мне смешно вспоминать все те сомнения.
Важный аспект, которым в нашей бизнес-культуре принято пренебрегать. Между тем именно обратная связь помогает протестировать систему. Не менее важно изучать зарубежный опыт: между прочим, именно на английском сайте я подсмотрел идею проводить фотосессии объектов недвижимости. Когда я показал данный сайт своему коллективу, мне возразили: дескать, квартира, на которую я указал, стоит 42 млн долл., это дорогой объект, продажа которого стоит услуг хорошего фотографа. Тем не менее, подсчитав, во сколько обойдется фотосессия каждого объекта в нашем городе, мы получили смешные деньги – 600 руб. на одну квартиру. Затраты небольшие, а конкурентное преимущество – очевидное.
В итоге за полгода мы набрали штат фотографов на аутсорсинг, делая фотосессию каждого объекта. На нашем сайте появились 3D-туры, схемы планировок квартир. К тому времени, как вся Россия переняла наш опыт, мы систематизировали все процессы и запустили франчайзинг, масштабируясь с такой скоростью, что наши конкуренты просто не могли догнать нас.
Сейчас мы разработали модуль для фотографов, которых привлекаем на условиях аутсорсинга, – это абсолютно прозрачная автоматическая система распределения заказов. Также мы сократили стоимость работы фотографов в 3 раза – с 600 до 200 руб.
Программисты – это своего рода каста, люди с особым мышлением и привычками, требующие индивидуального подхода. Я искренне советую всем заинтересованным лицам преодолеть предрассудки, связанные с поведением и внешним видом айтишников, и подружиться с ними – бывать в их среде, посещать профильные конференции, мероприятия, тусовки. Пока первое лицо компании не вникнет в IT-культуру и не проникнется ею, ничего не получится. Наше лидерство в IT-сфере началось именно тогда, когда я как руководитель вошел в эту тему.
Также стоит отметить, что мне повезло с командой. В «Этажах» работали талантливые люди – Сергей Лагутин и Дмитрий Киришев. На базовых, внутренних информационных системах, созданных ими с нуля в 2011 году, мы проработали семь лет, начиная менять их только сейчас.
Хочу отметить, что сегодняшний успех стал возможен при действующем IT-директоре Антоне Щукине – именно благодаря ему все получилось. Антону не было и 25, когда его назначили на эту позицию, но он хорошо показал себя: оправдал доверие, развился, причем не только в вопросах IT, но подключив компетенции управления, HR, маркетинга. Я горд за него!
Словом, мой главный совет всем руководителям: срочно становитесь интернет-гуру! Через 10–15 лет эта компетенция будет самой востребованной для любого управленца.
Кто такой интернет-гуру? Это человек, разбирающийся одновременно в программах, программировании, структуре, технологиях и владеющий при этом наиболее актуальными методами, подходами, практиками. Помню, в 2004 году, когда мне предложили сделать сайт, я спросил, что это такое. Но если бы тогда ко мне не подошли, «Этажей» не существовало бы в их сегодняшнем виде. Без интернет-составляющей и IT-технологий никакая компания не может быть эффективной. Потому что невозможно быть эффективным, если вы не используете свой потенциал.
• Внимательно изучите потенциал развития интернета в вашем бизнесе.
• Инвестируйте в IT.
• Будьте в курсе трендов!
• Создавайте уникальные системы!
• Дружите с программистами.
• Становитесь интернет-гуру.
Глава 6
Сила бренда и другие секреты маркетинга
Процессы, этапы и задачи маркетинга описаны во множестве книг, но если от слов перейти к делу, а от книг – к бизнесу, то выяснится, что основная функция маркетинга – изучение клиента и удовлетворение его потребностей. Вот почему эту главу я начну с категоричного заявления: маркетинг – самая сложная организационная функция и совокупность процессов, которую только можно себе представить.
Сегодня «Этажи» тратят на маркетинг очень большие деньги – около 500 млн руб. с учетом ФОТа, а в соответствующем департаменте по всей сети работает более ста человек. Однако в первые восемь лет деятельности компании в ее штате не было ни одного маркетолога – я считал, что данные специалисты не нужны, и занимался маркетингом сам. То есть наивно полагал, что занимаюсь.
Человек получает гормон счастья, делая работу, которую считает важной, но зачастую не может объективно оценить ее результаты – для этого нужна экспертная оценка со стороны. При этом предприниматели, особенно на начальной стадии развития бизнеса, запрашивают ее редко, считая свои действия правильными, а достигаемые результаты – максимально возможными.
Я попал в ту же ловушку: когда мне советовали книги по маркетингу, не понимал, зачем они нужны – ведь мне и так все известно! Профильных тренингов посещал мало и даже слегка критиковал тех, кто постоянно учится: мне казалось, что люди делают это для того, чтобы меньше работать.
Я настолько не разбирался в вопросе, что был поражен, узнав на одном из семинаров, что маркетинг, кроме рекламы, включает в себя анализ внутренней статистики и состояния рынка, исследования потребительского поведения и уровня удовлетворенности, ценообразования, PR, организацию работы с клиентом и обратную связь.
Все изменилось, когда в «Этажах» появилась Вероника Никитина. Мы пригласили ее в качестве переводчицы с английского для коммуникаций с иностранной компанией-партнером. В итоге Вероника оказалась еще и отличным маркетологом, сумев убедить меня в важности полномасштабной организации маркетинга и затем обеспечив развитие этой функции в нашей компании.
Появление и развитие той или иной функции в компании напоминает некое таинство природы, зарождение Вселенной. Это всегда индивидуальный процесс: в одном случае его инициирует конкретный человек (как это было у нас с Вероникой), в других – явная потребность рынка, интерес первого лица, стечение обстоятельств, активность аутсорсинговых компаний, выходящих с предложениями, прямое поручение аудиторов, которые смогли продать идею, и так далее. Масштабируясь, функция организационно может вырасти из одного человека в отдел и департамент. Предвосхищать, инициировать, контролировать и направлять зарождение новых систем – сложная часть управленческой работы.
В нашем случае для того, чтобы функция заработала, сошлось несколько обстоятельств. Во-первых, в растущей компании возникла реальная потребность. Во-вторых, маркетинг завязан на изучении клиента, а мы работали на хорошем рынке: клиентов было много, изучай – не хочу. В-третьих, появился человек с нужными компетенциями, замотивированный на результат. Более того, сработала сила личности: Вероника оказалась очень интересным человеком. После общения с ней я заинтересовался маркетингом, начал изучать его и выделять на него ресурсы. Результат не заставил себя ждать.
В первую очередь мы начали больше инвестировать в сайт. Это кажется само собой разумеющимся, но на тот момент польза интернета была столь же очевидна, как, например, выгода от развития блокчейна сегодня. Менять сайт, давать рекламу бренда, изучать клиента, проводить опросы – все это азы маркетинга, но в Тюмени на риелторском рынке это было еще не очевидно. И мы были одними из первых.
Также никто до нас в нашей сфере не подсчитывал эффективность рекламного контракта. К деньгам на рекламу обычно относились по принципу: вот вам 200 000, сделайте с ними что-нибудь. Ну а мы в итоге пришли к тщательному анализу конверсии, стали замерять, сколько стоит тот или иной канал маркетинговой коммуникации.
Оценив узнаваемость бренда компании и поток клиентов, повысившийся благодаря преобразованиям, мы почувствовали потенциал темы и поняли, что в нее стоит углубиться. Я прошел несколько MBA-модулей по маркетингу, прочитал около десятка книг. Мы наметили стратегические точки роста, написали стратегию, выделили бюджеты, занялись рекламой и мониторингом поведения потребителей, стали думать об уникальном торговом предложении.
Помню наши первые мозговые штурмы на тему изменения качества работы: изучив вопрос, мы с ужасом поняли, что о качестве не шло и речи: удовлетворенность потребителя услугой была низкой. В результате мы выстроили работу с клиентом, что называется, с нуля. Пересмотрели основные бизнес-процессы, стали инвестировать в онлайн-продвижение. Сняли хорошую телевизионную рекламу (для риелторского бизнеса это было новаторством). В 2010–2011 годах Вероника настояла на том, чтобы я зарегистрировался в социальных сетях, в чем изначально я не видел смысла.
Я могу отрицать полезность той или иной области знаний, но как только мне грамотно продают тему, тут же осваиваю ее практически на профессиональном уровне. Поэтому и в компанию всегда стараюсь брать тех, кто не боится, умеет и хочет постоянно изучать новое. Ориентация на таких людей, присутствие их в компании во многом объясняет успех «Этажей». Что касается Вероники Никитиной, впоследствии она стала моим заместителем, проработав в компании около шести лет. Был период, когда помимо маркетинга она занималась запуском контакт-центра, развитием сфер IT и ипотечного брокериджа. Сейчас живет в Москве, являясь директором собственной маркетинговой компании.
Вероника Никитина, директор по маркетингу в 2009–2015 годах: Одной из сильных сторон маркетинга в «Этажах» была его интеграция в процесс оказания услуги. Внедряя маркетинг в каждую сферу работы и оценивая конверсию, мы понимали, в какой мере он влияет на те или иные структуры и какое преобразование нужно компании в первую очередь. Чтобы лучше понять специфику работы, я прошла двухмесячный обучающий курс для риелторов, совершала реальные сделки, общалась с клиентами, помогала им покупать и продавать недвижимость. Да, сделок было немного (одна-две в год), но вполне достаточно для понимания рынка и клиента. Аналогичное обучение мы сделали обязательным для каждого маркетолога: с такой базой можно предлагать новые идеи для оптимизации работы риелторов и создания новых сервисов для клиентов. Была и обратная схема: мы проводили обучение для риелторов по маркетингу, давая им актуальные советы по самопрезентации и технологиям продаж.
Мы использовали множество новаторских для того времени технологий (методологию «дизайн-мышление», бенчмаркинг, преобразования бренда, анализ ценности предложения для клиента), искали новые идеи в других городах, в другом бизнесе. Главным же во всем этом была скорость, с которой все новаторские идеи внедрялись в систему. Считаю, это главное преимущество «Этажей».
Чтобы разрушить стереотипы, существовавшие тогда в отношении профессии риелторов (а это было необходимо для повышения лояльности наших клиентов), мы рассказывали о специфике работы специалистов по недвижимости, повышали качество сервиса, давая клиенту даже больше, чем он ожидал. Помню, с каким скрипом мы вводили дресс-код: люди бунтовали, бойкотировали требования – вплоть до увольнения. Сегодня бейджик и брендированная ленточка – это норма, а тогда мы только начинали развивать личный бренд риелтора. Но были и другие методы. Помню рассказ одного из застройщиков: «Сидим вчера на сделке. Вдруг какой-то парень в майке и рваных джинсах с ноги открывает дверь в отдел продаж и приглашает клиентов. Как он отличался от сотрудника «Этажей» – одетого в костюм, уверенного в себе и внушающего доверие и надежность!». Вот так – риелторы «Этажей» тогда разительно отличались от многих других, их было видно издалека.