Подобные примеры помогают нам переосмыслить само понятие лидерства. Креативность, готовность прийти на помощь и надежда не появятся, если приказать; но людей можно вдохновить на такое поведение. Вы не в силах заставить человека придумать гениальную идею. Вы не можете принудить людей к плодотворному и креативному сотрудничеству. Нельзя приказать доктору или медсестре быть более гуманными или проявлять сострадание у постели больного. Вы в самом деле не сможете мотивировать или заставить учителя быть более творческим и создавать в классе ощущение того, что всему можно научиться. Вы не сможете в достаточной степени мотивировать менеджера по продажам демонстрировать доверие при каждом своем контакте. Кто-то понимает это сам, а других приходится вдохновлять.
Человеческая операционная система
Поскольку сегодня лидерство подразумевает скорее вдохновение, чем принуждение и мотивацию, нам придется пересмотреть традиционное корпоративное управление и организацию. За последние годы многие успешные и новаторские компании начали разрушать традиционные иерархии и упразднять правила и согласования на рабочем месте. Такие лидеры понимают, что в открытом мире стало непрактично управлять компаниями, как если бы они были тюрьмами или крепостями. Но разрушение иерархии и выравнивание организационной схемы компании представляют собой лишь первые шаги – и притом самые легкие. Как только мы избавимся от этих устаревших структур, организациям придется построить корпоративную культуру, стимулирующую вдохновленное поведение.
Очень важно перейти от свободы микроменеджмента и ненужных согласований к свободе вкладывать свои личные качества и креативность в то, как организация осуществляет свою миссию.
Только не думайте, будто я полагаю, что люди похожи на компьютеры, но я все же считаю уместной аналогию между компьютерной операционной системой и своего рода человеческой операционной системой, в которой мы нуждаемся, чтобы процветать в XXI веке. Точно так же как Word и электронная почта стали приложениями-приманками для операционной системы персонального компьютера в конце ХХ века, поведение (как стратегия нападения) представляет собой приложение-приманку человеческой операционной системы. Для внедрения человеческой операционной системы (я ее называю операционной системой как) организациям сначала необходимо создать культуру, в которой ценится человек и поведение по своей сути. Во-вторых, им необходимо снизить упор на традиционное корпоративное командование и управление. И наконец, они должны привести две модели в состояние гармонии, чтобы снова поставить в центр бизнеса человечность – не только внутри каждой компании, но также в экосистемах, которые объединяют компании с клиентами, поставщиками, партнерами и обществом.
Сегодня нам не нужны просто новаторы в сфере технологий. Нам нужны «поведенческие пионеры», которые будут разрабатывать как-инновации. Когда-нибудь – я думаю, очень скоро – все люди на планете будут связаны между собой посредством технологий. Чем быстрее это произойдет, тем скорее мы будем отличаться только по качеству и глубине человечности – по тому, как мы будем устанавливать контакт с другими людьми и вдохновлять их. Когда у каждого есть смартфон, единственное, что имеет значение, – это человеческое общение. Именно поэтому все больше и больше организаций заявляют во всеуслышание о своей человечности. Chevron стала компанией «Человеческой энергии»; у Dow есть «Человеческий элемент»; Cisco – это «Человеческая сеть». Слоган банка Ally – «Мы говорим на человеческом языке». Разумеется, некоторые компании до сих пор скорее нарушают правила человечности, чем чтят их, другие возлагают эту проблему на плечи отдела маркетинга, а третьи только начинают трудиться над тем, чтобы привнести свои ценности в корпоративную практику. Недостаточно просто заявить о своей человечности – необходимо жить по ее законам, и именно организации-лидеры до конца понимают смысл этой фразы. Они основывают всю свою деятельность – а не только маркетинговые кампании – именно на человечности: вооружившись ею, они ведут дела. Чтобы стать великой, компания сначала должна стать хорошей.
Мой путь
Кто я такой, чтобы говорить вам, как что-то делать? Я основатель и СЕО компании LRN, которая помогает предприятиям по всему миру добиться успеха, освоив, как делать то, что они делают. Мой путь, как и путь многих других бизнесменов, начинался достаточно скромно. Я окончил школу, и мои «пятерки» можно было пересчитать по пальцам: одна из них была по физкультуре, а другая – по автомеханике. По тесту SAT я набрал 970 баллов[5]. Когда я пересдал его, то количество моих баллов «кардинально» возросло и составило 980. Все детство я страдал дислексией. Каким-то чудесным образом я поступил в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Меня зачислили достаточно поздно, когда выяснилось, что все классы уже переполнены, – мне пришлось взять коррекционный английский и философию.
Я влюбился в философию, которая по большей части учит вас, как переосмыслить мир, используя наблюдательность и логику. Особенно меня привлекала философия морали, которая отвечает на некоторые глубокие жизненные вопросы, как, скажем, природа счастья, грань между добром и злом и построение справедливого общества. Не без помощи и поощрения моего преподавателя философия помогла мне справиться с дислексией. А благодаря другим академическим дисциплинам у меня выработалась способность преодолевать длинные списки литературы. Раньше я не мог этого делать, но философия наградила меня за способность глубоко обдумывать одну идею. В результате мое проклятие стало моим благословением.
Кроме того, философия лежит у истоков моей компании LRN. Еще задолго до появления компании Enron и того, как газетные полосы запестрели историями о корпоративных правонарушениях, мы применяли философию к беспорядочному и агрессивному миру бизнеса. Мы научили сотни бизнес-лидеров вдохновлять на деятельность, основанную на принципах. Мы научили множество сотрудников делать правильные вещи. Поэтому мой бизнес – это продолжение философии. Мне нравится представлять себя философом в костюме. (Кстати, все конференц-залы в LRN названы именами великих философов-этиков.)
Вот история LRN. После изучения философии в колледже и магистратуре я поступил на юридический факультет. Получив диплом, я устроился на работу в частную юридическую компанию. Однажды, сидя в библиотеке и работая над очередным делом, меня вдруг осенило: ведь кто-то когда-то уже изучал проблему, которая стояла у меня на повестке дня. И, судя по всему, тот человек уже знал намного больше, чем я, ведь мне еще только предстояло все изучить. Именно тогда у меня зародилась идея: а что если сделать юридические знания доступными по умеренным ценам для людей, занятых в бизнесе? Тогда я основал сеть юридических консультантов, куда вошли лучшие эксперты в своих областях – они могли более эффективно доносить знания до людей, не подкованных в этой сфере. Спустя некоторое время мой бизнес начал процветать, мы даже стали помогать некоторым крупнейшим компаниям решать юридические проблемы и управлять рисками.
Как бы там ни было, вскоре я понял, что мы по большому счету направляли свои усилия на тушение уже разгоревшегося пожара трудностей. Тогда мне в голову пришла мысль, что, вероятно, мы могли бы приносить бо́льшую пользу, помогая «проектировать и строить здания с повышенной степенью огнестойкости», – если бы разработали стратегию ведения бизнеса, помогающую компаниям понять, как делать то, что они делают, чтобы изначально избежать проблем. Поэтому мы эволюционировали до компании, которая помогала организациям строить устойчивую культуру на каждом уровне – от кабинета СЕО до торгового зала.
Некоторое время нас не покидало ощущение, что мы продаем витамины компаниям, считающим себя неподвластными никаким хворям. Но затем последовал ряд корпоративных скандалов, и очень скоро мы оказались в центре глобальной дискуссии. Руководство Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе пригласило меня выступить на церемонии вручения дипломов. Они были убеждены, что наиболее эффективным посылом для выпускников станет речь о том, как правильно делать то, что они делают. Члены Федеральной комиссии по назначению наказаний, которые готовили новую редакцию Федерального закона о корпоративной ответственности, попросили меня рассказать о том, как добиться более высоких стандартов поведения и уровня ответственности в бизнесе. Телефон разрывался от звонков, а на почту приходили тонны сообщений от компаний, которые осознали, что началась эпидемия и они тоже могут заразиться. Меня показывали по телевизору, я путешествовал по стране, разговаривал с руководителями и сотрудниками самых крупных компаний, перед которыми преклонялся весь мир. Корпорация LRN увеличилась в четыре раза.
Внезапно стало модно быть человеком, живущим по принципам. Но мне это представлялось палкой о двух концах. Безусловно, чем больше людей действуют, придерживаясь определенных принципов, пусть даже по неправильным причинам (чтобы избежать уголовного преследования, минимизировать риски или создать успешную PR-стратегию), тем лучше. Тем не менее я чувствовал, что людям не хватало глубокого понимания того, зачем им нужны принципы, зачем им необходимо направлять новую энергию и акцентировать свое внимание на том, как они добиваются поставленных целей и реализуют свои интересы. Именно поэтому корпорация LRN продолжала изменять и расширять свое видение, помогая компаниям по всему миру побеждать конкурентов, опираясь в своей деятельности на правильную поведенческую тактику.
Один из действенных способов обойти конкурентов по поведению – «быть более зеленым». Эта мысль вдохновила LRN на приобретение компании GreenOrder в самый пик Великой рецессии, когда большинство компаний затаились, вместо того чтобы стремиться к росту. GreenOrder была небольшой, но достаточной успешной консалтинговой компанией, которая помогала большим корпорациям – как, например, General Electric – разрабатывать инновационные и экологически устойчивые подходы к их деятельности. Как и LRN, команда в GreenOrder понимала, что устойчивость предполагает нечто большее, чем замена лампочек или источников топлива; здесь речь скорее идет об изменении образа мышления и культуры. Важнее всего стиль лидерства и поведение, которые направлены на создание долгосрочных ценностей в противовес маленьким краткосрочным победам. В GreenOrder не слишком задумываются о ветрогенераторах, солнечных батареях или «зеленых» зданиях – особое внимание здесь уделяется причинам, по которым мы в этих вещах нуждаемся: чтобы наши компании и наш мир в целом завтра жили лучше, чем сегодня.
Сегодня компания LRN осуществляет свою деятельность по всему миру – у нее есть офисы в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Лондоне и Мумбае, а сотрудники разбросаны по разным штатам и странам. Мы устанавливаем контакты и помогаем создать выигрышную организационную культуру, вдохновленную устойчивыми ценностями, в сотнях компаний с более чем 20 миллионами сотрудников в более чем ста странах.
Многие концепции и стратегии, проиллюстрированные в данной книге, были испытаны в LRN, и именно поэтому мы также в некоторой степени считаем себя лабораторией. Мы стремимся быть той самой переменой, к которой так упорно направляем мир. Мы называем это «жить по принципам как». В связи с этим мы уничтожили свою старую вертикальную организационную схему и создали плоскую модель самоуправления. Сегодня мы полагаемся на концепцию лидерства – она лежит в основе наших решений и взаимодействий, направляет команды на совместное осуществление общих проектов. Мы стремимся жить сообразно нашей философии – завоевывать доверие, выказывая его другим. В первую очередь мы доверяем сотрудникам – это касается вопроса расходования средств компании. Скажем, мы хотим, чтобы люди подавали честные отчеты о расходах. А кто не хочет? Но вместо того чтобы затянуть пояса контроля, мы, наоборот, весь контроль упразднили – больше никаких согласований. Мы все еще периодически проводим выборочные проверки и отслеживаем суммарные затраты. Это помогает нам более разумно подходить, скажем, к стоимости авиабилетов при бронировании. Кроме того, согласно нашей политике, сотрудник может брать такое количество дней отпуска, которое, по его мнению, ему необходимо, но только при одном условии: если он уверен, что это справедливо по отношению к коллегам. И никто не отчитывается перед каким-либо начальством. Вместо этого анализ нашей деятельности, основанной на принципах, осуществляется группой коллег, в выборе которых участвуют все, – ведь такой анализ деятельности способствует росту и развитию каждого сотрудника. Единственное начальство в LRN – наша миссия.
Как философ-этик я достаточно сведущ в вопросе логических доводов. Но по мере роста LRN я продолжал встречать среди клиентов руководителей, которых заботило только то, что́ они могли измерить количественно. Помимо того что мы находились в непрерывном поиске философской подоплеки для концепции как и постоянно и горячо спорили о вопросах внедрения этой концепции, исходя из нашего личного опыта и опыта наших клиентов, мне казалось, что я обязан проверить истинность моих доводов и найти статистическое и количественное подтверждение моей теории и наблюдений – так сказать, получить показатели как. Поэтому мы провели ряд обширных исследований в области управления, культуры и лидерства компаний по всему миру – исследований о том, как компании и сотрудники осуществляют свою деятельность и ведут себя в рамках концепции как. Именно об этом вы и прочитаете на страницах книги. Результаты явно указывают на то, что ценностно ориентированные организационные культуры (с человеческой операционной системой и вдохновляющими лидерами) намного быстрее приспосабливаются к новым идеям, являются новаторскими, показывают лучшие финансовые результаты и получают положительный потребительский опыт, а также укрепляют успешную кадровую политику. Они не заражены трениями между коллегами и помогают снизить уровень недисциплинированности и ответных мер среди сотрудников – все это уже давно известные строительные блоки долгосрочной устойчивости и успеха.
Стремление к значимости
Эта книга не сборник советов. В ней представлено видение – как делать то, что мы делаем. Сборники советов предлагают своим читателям пошаговые инструкции для личностного совершенствования и развития бизнеса: «пять правил этого», «десять методов того», «как получить больше того, что вам хочется». Если в точности соблюдать эти советы, то вы рано или поздно достигнете конечной цели, будь то построить успешную карьеру, похудеть или стать миллионером. Но я считаю, что действительно полезная книга должна предлагать своему читателю нечто большее – более долговечное, существенное и применимое к разным сферам жизни. Вместо правил или пошагового руководства данная книга описывает подход – основу и видение, – который укажет вам дорогу во взаимосвязанном и взаимозависимом мире. Она предлагает вам более позитивное и обнадеживающее видение, которое поможет вам абстрагироваться от мимолетных побед и встать на путь долгосрочного успеха.
Новое видение – как делать то, что мы делаем, – требует по-новому взглянуть на такой вопрос: почему каждое утро мы должны вставать и идти на работу? Мне кажется, что мы вдохновляемся своей работой не в моменты, когда делаем ее в целях достижения успеха, а когда работаем и добиваемся при этом успеха. Вдохновляющие лидеры понимают это важное различие. Они очень внимательно относятся к парадоксу гедонизма, о котором я рассказываю в этой книге, – философской идее о том, что если вы напрямую стремитесь к счастью, то оно стремится от вас ускользнуть. Но если вы страстно стремитесь к более высокой и значимой цели, то сможете в конечном счете добиться и счастья. В процессе своей работы я узнал, что у парадокса гедонизма есть следствие. Я называю это парадоксом успеха: вы не можете добиться успеха, если будете напрямую к нему стремиться. Вдохновляющие лидеры понимают, что истинную устойчивую ценность вы получите только тогда, когда начнете преследовать нечто большее – что-то, что изменит жизнь других к лучшему. Слово, которое я использую для описания этого нечто большего, – слово значимость.
То, к чему мы стремимся – материальному успеху или чему-то большему, – определяет нашу способность не только выживать, но и процветать в новых условиях современного мира. Эта книга призвана помочь вам найти эту идею в каждом своем поступке. На протяжении всей книги мы будем использовать новую призму, которая позволит вам по-новому взглянуть на мир, бизнес и человеческие начинания. Я почерпнул это видение из общения с разными людьми, начиная от идейных бизнес-лидеров, ученых, СЕО и управляющих компаниями и заканчивая профессиональными черлидерами, звездами спорта и торговцами на улицах Нью-Йорка. Все эти разговоры я просеял через сито трудностей, с которыми сталкиваюсь как руководитель развивающейся компании, которая изо дня в день соревнуется с конкурентами, также стремящимися пробиться в лидеры. Я справляюсь с давлением, желая улучшить показатели, заботясь при этом о каждом клиенте и стремясь к совершенству. Как бы там ни было, я всегда ставлю перед собой задачу делать все правильно, даже если это неудобно, невыгодно или немодно.