Лучше посмотреть на систему взаимодействия с точки зрения самого клиента, ведь в процессе подготовки к покупке он проходит несколько стадий: сначала не подозревает, что ему нужен продукт, а только чувствует дискомфорт или желание изменений; потом находится в раздумьях, действительно ли продукт так необходим; далее точно решает, что продукт необходим, и начинает выбирать конкретную марку; затем еще немного сомневается, торгуется – и лишь потом покупает. На каждой стадии покупателю необходим свой подход, свои зацепки, которые будут «разогревать» его на покупку. Выстроить систему стимулов, ускоряющих процесс созревания клиента, поможет инструмент Модель 6 этапов созревания клиента.
4. Структура отдела продаж. Структура отдела продаж является одним из наиболее консервативных элементов системы продаж. Это объяснимо.
Во-первых, изменение структуры отдела продаж часто невозможно без изменения структуры всей компании, поэтому от радикально настроенного коммерческого директора требуется отдельная работа по продвижению его идей в составе топ-команды.
Во-вторых, к имеющейся структуре привыкают, и через некоторое время такой порядок взаимодействия воспринимается как нечто само собой разумеющееся. И на вопрос: «А почему такая структура?» следует ответ: «Исторически сложилась». Между тем исторически сложившаяся структура может упускать выгодных клиентов, усложнять процесс обслуживания и делать невозможным предоставление дополнительного сервиса.
В-третьих, процесс преобразования структуры тесно связан с нарушением привычных действий людей, входящих в эти подразделения. Изменения требуют от сотрудников новых знаний и умений, которых у них пока нет. Это раздражает. Поэтому при трансформации структуры коммерческому директору нужно быть готовым к высокому уровню сопротивления. Однако, несмотря на такие сложности, структурные изменения обладают колоссальной силой.
Поэтому следует рассмотреть различные варианты построения структуры и технологии создания «продуктовых» должностных инструкций, стимулирующих персонал подразделения к получению определенного результата.
5. Клиентская база. CRM-системы активно входят в практику работы с клиентом. Автоматизация процесса обслуживания позволяет резко сократить время реакции на запросы клиентов, снизить затраты на ведение одного покупателя, усилить контроль за работой продающих подразделений.
Вместе с тем часто CRM-системы выполняют лишь функции учета. Контакты есть, даты, количество покупок есть, даже дни рождения имеются. Однако как все это может помочь сделать предложение, от которого невозможно отказаться, – непонятно. Клиент по-прежнему получает предложение купить то, в чем сейчас не нуждается (а ведь когда-то он оставлял пожелания о том, что хотел бы приобрести); клиент по-прежнему чувствует, что он является просто 98-м номером в сотом списке для обзвона (а ведь сегодня день рождения его любимой собаки); для клиента по-прежнему неудобен контакт по телефону (а ведь сегодня он будет на конференции, где и наши продавцы могли бы сделать доклад). Вся эта информация витает в головах продавцов, но никем не структурируется и, главное, никак не используется для оптимизации процесса «доставки счастья» клиенту.
Клиентская база должна стать хранилищем «говорящей» информации, которая помогает прогнозировать, что клиенту необходимо, позволяет выбрать наиболее комфортные каналы воздействия, дает возможность индивидуализировать предложение и сделать общение приятным и человечным.
Для этих задач требуется 10–12 пунктов «говорящей» информации о клиенте в розничных продажах и 15–20 пунктов – в корпоративных продажах. Инструмент коммерческого директора – Пункты «говорящей» информации.
6. Контент. Система контента отвечает на вопросы: «Что клиент слышит, когда поднимает телефонную трубку?» и «Что клиент видит, когда для него проводят презентацию или ему показывают сайт?»
Контент является больной темой российских продаж. Наследие тоталитарного режима в виде презрительного отношения к человеку до сих пор находит свое отражение в общении продавца и покупателя. Высказывания «Вы все равно не купите», «Вы сначала решите, что вам нужно», «Для вас это дорого», «Мы продаем тем, кто понимает» резко снижают «счастье» клиента в ходе приобретения. Монотонная песня из 17 аргументов о «хороших ценах и качественном товаре» более человечна, но тоже обезличивает процесс и снижает ценность покупки для конкретного потребителя.
Стандартные ошибки в общении с клиентом:
• продуктоориентированность (продавец рассказывает о товаре, а не о результате, который получит клиент);
• неумение использовать информацию о клиенте (продавцы не связывают ситуацию клиента со своим предложением);
• негибкость;
• периодические депрессивность и напряженность.
На рынке В2В клиент всегда покупает в первую очередь эффективность собственного бизнеса, получение прибыли, снижение затрат и получение конкурентного преимущества на своем рынке. Чтобы менеджер мог использовать при продаже подход «Давайте я вам расскажу, как изменится ваш бизнес после приобретения нашей технологической линии», ему нужно разбираться не только в товаре, но и в бизнесе клиента. Для этого он должен владеть продающими аргументами, позволяющими связать бизнес-ситуацию клиента со своим предложением.
Поэтому имеет смысл прослушать, что ваш боец говорит, когда делает свои 100 звонков. Если его речь монотонна и однообразна, если ответы не усиливают интереса клиента и не меняются в зависимости от того, кто находится на другом конце провода, – нужно срочно приступать к разработке таких инструментов, как Сценарий продаж и Лист подготовки – отчета.
7. Система мотивации. Система стимулирования персонала должна делать сотрудников счастливыми в процессе «доставки счастья» потребителю.
Общепринятые системы материального стимулирования предусматривают получение процента от сделки. Такое упрощение приводит к тому, что страдают долгосрочные продажи и качество работы с клиентом.
Дискуссия о том, сколько платить продавцу – 3 % или 30 % с продаж, должна быть заменена дискуссией о том, какие мотиваторы (стимулы, поощрения) ввести для продавца на всем протяжении обслуживания клиента. Особенно важны мотиваторы деятельности, которые приведут к увеличению объемов продаж в долгосрочной перспективе. Такой подход требует от управляющего понимания, какие критерии оценки работы являются ключевыми с учетом специфики продаж и какие из них нужно контролировать. Важно, чтобы критерии были не только количественными (например, объем продаж, количество новых клиентов, доля клиентов с повторными продажами), но и качественными (знание продукта, ведение CRM, участие в долгосрочных проектах). Когда критерии понятны, привязать к ним 3 % или 30 % не составляет труда.
В основу системы мотивации всегда заложены цели компании, потому что стимулировать нужно на какое-то действие. Если какое-то действие отсутствует, то и тележка с осликом останавливается. Важным и широко распространенным способом заставить тележку ехать быстрее является такой управленческий инструмент, как План-отчет.
8. Система обучения помогает преобразовать успешные технологии продаж в стандарты взаимодействия по «доставке счастья».
Прописывание контента в компании необходимо соединить с процессом обучения. Часто эти области существуют отдельно. Кто-то что-то знает, и даже где-то оно записано, но часть продавцов не имеет доступа к этой информации, часть – не понимает ее ценности, часть – и не собирается менять устоявшиеся личные стандарты. Поэтому по телефону клиенты слышат монотонный набор аргументов (что-то наподобие «Хороший, качественный товар») и недовольное молчание в ответ на «Я подумаю».
Эффективный процесс обучения должен быть связан с управленческими процедурами внедрения полученных знаний в практику реального общения с клиентом.
Данными процедурами могут стать зачетные семинары по результатам обучения, оценка процесса общения с клиентом, оценка уровня подготовки перед каждой встречей с клиентом и Ролевой тренинг. Если же в компании работает большое количество сотрудников, непосредственно участвующих в процессе продаж, то следует пристальнее рассмотреть такой управленческий инструмент, как Обучающее видео.
Выстраивание сбалансированной системы продаж позволяет компании зарабатывать больше денег, затрачивать меньше усилий, быть ближе к клиенту.
В книге представлены инструменты, которые доказали высокую практическую ценность. Чтобы они начали работать на ваш бизнес, их необходимо освоить, адаптировать и применить к своим продажам.
В книге также собраны успешные кейсы компаний, которые показывают, каким образом инструменты и различные подходы могут быть воплощены в реальную практику. Достижения, выраженные в объемах, клиентах и рынках, делают счастливым и коммерческого директора, что является, в общем, самым главным во всей этой истории.
Соответственно и близость к Богу увеличивается.
Схема 1.1. Инструменты управления отделом продаж
Если вы хотите провести диагностику своей системы продаж, напишите мне письмо на адрес asyabarysheva@yandex.ru, и я вышлю вам анкету для заполнения.
Глава 2. Портрет клиента. Тот, кто должен нам деньги
Схема 2.1. Инструменты управления отделом продаж
Инструмент № 1. Портрет клиента
Когда клиентов становится меньше, конкурентов – больше, затраты на маркетинговые мероприятия увеличиваются, а отдача от них уменьшается, следует внимательнее посмотреть на того, чьи деньги нам так нужны, а именно – на целевого клиента. Иными словами, необходимо детально разработать инструмент для принятия решений в сфере управления продажами – Портрет клиента.
Чтобы продать клиенту максимум того, на что он способен, нам нужны ответы на вопросы: зачем он покупает наш продукт, когда ему особенно нужен наш продукт, сколько он готов заплатить, где обитает и каким стимулам поддается. Данная информация всегда (хочется подчеркнуть это слово) хранится внутри компании, однако часто она отрывочна, неструктурированна, хаотична, разбросана по подразделениям и головам сотрудников. В таком случае она не помогает продажам. Обидно получается: наша компания досконально знает клиента, потому что каждый день с ним работает, решая его проблемы, но не может пользоваться этими знаниями, потому что никто внутри компании не сгруппировал и не систематизировал их. Или, еще хуже, свел в стандартные ответы: «Наш сегмент – активные молодые люди 25–35 лет» или «Наши заказчики – строительные компании». Ведь такие малопрофессиональные портреты не дают четких, понятных рекомендаций по организации работы с клиентом.
Между тем знание клиента помогает получить высокую отдачу при организации маркетинговых шагов. Посмотрим, как это работает на практике.
Задача следующая. Необходимо увеличить продажи коктейля Martini Royale, который прост в приготовлении и приятен на вкус, но при этом имеет большое количество конкурирующих марок. Как заставить розничного клиента заказывать именно этот напиток? Как повлиять на решение представителей HoReCa включать данную позицию в свой ассортимент?
В организации маркетинговой акции компания R@I стала отталкиваться от портрета розничного клиента. Кто ты – покупатель, который должен кормить весь канал дистрибуции? Целевой сегмент: девушки и парни 25–35 лет, имеющие высокий доход, ведущие динамичный образ жизни, частью которого является регулярное посещение ресторанов, красивая и дорогая одежда, следование модным и статусным течениям.
Что нам дает такой портрет клиента? Не так уж много. Место проведения возможной акции (выбираем рестораны категории топ А); клиент обладает невысокой чувствительностью к цене (ставим высокий ценник). Также остаются возможности партнерского продвижения с производителями одежды или организации акции на модном тематическом мероприятии.
Портрет клиента не дописан. Не хватает как минимум выгоды потребления и описания поведения клиента. Почему наш целевой сегмент (который, не забываем, должен кормить весь канал дистрибуции) будет пить коктейль Martini Royale?
Ведь «активные молодые люди 25–35 лет» приходят в стильные рестораны и популярные клубы не для того, чтобы просто выпить два бокала коктейля определенной марки. Не для того, чтобы сравнить качество алкоголя и уйти домой. Поэтому для определения стимулов, помогающих изменить поведение покупателя в нужную нам сторону, необходимо более детально прописать Портрет клиента.
Выгоды посещения модного ресторана – интересное знакомство, приятные ощущения, новизна. «Они роскошно выглядят, источают изысканные ароматы и ждут начала “истории этого вечера”». Комплимент, знак внимания, влечение, провокация, новая победа – вот зачем эти молодые денди и роковые красотки пришли сегодня в ресторан.
Решение 1: Martini Royale должен помочь найти интересные знакомства.
Рассмотрим поведение потребителей. Молодые люди, сидя за столиком или стоя у бара, общаются в своей компании, но при этом окидывают взглядом окружающих и иногда знакомятся с теми, кто им понравился.
Решение 2: Martini Royale должен помочь увеличить количество понравившихся людей и получить больше поводов для интересного знакомства.
Благодаря двум решениям родился алгоритм проведения маркетинговой акции. В акции, проводившейся в барах и ресторанах класса топ А осенью 2010 года, была использована механика семплинга: каждый посетитель мог послать коктейль Martini Royale понравившемуся человеку. На ком остановился взгляд. Или чей взгляд был приятен. Или просто так.
Результат: каждый посетитель точки, где проводилась акция, попробовал коктейль; 75 % из 200 заведений, принявших участие в акции, включили коктейль Martini Royale в барные карты.
Вывод: Портрет клиента должен помогать продажам!
Для этого в Портрете клиента должна присутствовать сугубо практичная информация, удобная для принятия управленческих решений. Ведь, в общем-то, клиент нам интересен только потому, что нам нужно регулярно получать от него деньги. А так что у нас своих забот, что ли, мало?
Типовые заботы, в решении которых должен помочь Портрет клиента, следующие:
1. По каким каналам продвижения информационное воздействие на клиента эффективно? То есть где и в каких формах мы должны размещать рекламу, чтобы она воздействовала на клиента.
2. Какие формы торговли (каналы распределения) удобны клиенту? То есть как должен быть организован процесс потребления.
3. Какой контент цепляет клиента? То есть какими должны быть содержание рекламных сообщений и аргументация в переговорах: что мы должны говорить, писать, показывать.
4. Какие стимулы помогают созреванию клиента? То есть какую систему взаимодействия мы должны выстроить, чтобы получить всю «стоимость жизни» клиента.
5. Какие изменения в продукте увеличат продажи?
Поэтому Портрет клиента должен составляться под решение своих задач (табл. 2.1–2.6). В левой колонке таблицы ставится задача управления продажами, в средней размещаются характеристики целевого клиента, в правую колонку вносятся ответы о своем клиенте. Обычно у компании имеется три – пять целевых сегментов. Итак, должно получиться три – пять портретов.
Таблица. 2.1. Задача № 1. По каким каналам продвижения информационное воздействие на клиента эффективно
* Лица, принимающие решение.
Хотелось бы обратить внимание на пункт 1.5 «Потребность обостряется в ситуациях…». Ответ на этот вопрос дает нам возможность провести гарантированно эффективное воздействие на клиента. Мы все одинаковы: пока зубы не болят – к врачу не затащишь. Когда же зуб начинает ныть – вот он и готовый клиент: и доктора слушает, и рот открывает, и даже в точку продаж приходит самостоятельно.