Для этого в левой колонке записываем основные выгоды, которые важны для нашего сегмента. Еще раз – именно выгоды, а не характеристики товара. Низкая цена является выгодой, только если позволяет хорошо заработать на товаре или снизить затраты при его реализации. Качество продукции тоже само по себе никому не нужно, оно важно лишь в разрезе надежности, производительности, эффективности, безопасности и других выгод клиента. Поэтому сравнительная таблица, в которой записано два критерия: цена и качество – заведомо ненужный инструмент. И место ему – в пыльном шкафчике на нижней полке. Делаем правильную таблицу (табл. 3.7).
Таблица 3.7. Таблица сравнительного анализа
В крайней левой колонке пишем типовые выгоды для ключевого сегмента, взятые из Портрета клиента. Например, для нас важен сегмент – производитель промышленного оборудования, который потребляет наши ролики ПАС-25.
Его ключевые выгоды: снижение затрат на производство своего оборудования, повышение качества своего оборудования (для своего заказчика), сокращение времени производства, удобство использования роликов ПАС-25 в процессе производства. В следующей колонке пишем критерии, изменение которых напрямую влияет на усиление выгод клиента. Так, на снижение затрат влияет не только цена, но и уровень брака наших роликов, а повышению качества оборудования клиента способствуют качество поверхности нашего ролика и консультации наших специалистов в процессе наладки. При такой связке (выгоды клиента – критерии оценки нашей компании) можно четко видеть, какие изменения в нашем предложении связаны с потребностями покупателя.
Сформулировав критерии, связанные с выгодами заказчика, сравниваем свою позицию с позицией конкурента. Используем 5-балльную шкалу. Подсчитываем общий балл.
Добавляем комментарии. Если отличия по критерию «цена» клиенты могут быстро сравнить (что они постоянно и делают), то по критерию «уровень брака» нужны дополнительные аргументы. За счет чего уровень брака снижается, насколько это надежно, насколько снижение уровня брака у наших роликов сокращает затраты на производство оборудования. Комментарии – это важно! Это аргументы наших продавцов в ответ на вопросы: «А почему так дорого?», «А я уже беру ролики у…», «Зачем мне ваше обучение, у меня и так рабочие опытные» и др.
При условии, что баллы в таблице соответствуют реальности, мы не приписали себе дополнительных очков (просто потому, что мы лучше) и не занизили оценки конкурентам (просто потому, что они неприятные), два предложения роликов ПАС-25 почти одинаково выгодны для выбранного сегмента. Однако с нами более выгодно сотрудничать тем клиентам, кто ценит низкий уровень брака и качество поверхности ролика ПАС-25.
Что дает таблица сравнительного анализа?
Во-первых, данную информацию можно использовать для работы со стандартными сомнениями. Когда бывалый директор завода спросит: «И зачем мне брать пробную партию, когда я беру у своего поставщика то же самое в полтора раза дешевле?», наш продавец не растеряется, а ответит: «Я примерно прикинул, что вы при более высокой цене получите экономию в 15 %, но нужно просчитать все более детально. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы…»
Во-вторых, данную информацию можно использовать для работы в сложных переговорах. С одной стороны, мы составляли таблицу с учетом типовых выгод типового клиента, с другой стороны, клиенты все разные: для одного наиболее важно качество производимых изделий, для другого – экономия на доставке, для третьего – скорость выполнения заказа. Поэтому просто принести таблицу на переговоры, прочитать ее клиенту вслух и заключить контракт – не получится. Потребуется специальная техника использования таблицы в переговорах. Эту таблицу можно заполнять вместе с клиентом, можно попросить его заполнить неясные пункты, можно обсудить различия, можно и нужно добавить пункты, важные для его бизнеса, а также для него самого. Например, пункт о комфортном общении с нашей компанией. Тогда 28 баллов превращаются в 30, у конкурента остается 27. Понятно, с кем следует заключать контракт. Если у продавца есть реальная опора (а как раз для этого мы и создавали данную информацию), то его аргументы выглядят взвешенными, убедительными и уверенными.
В-третьих, указанную информацию не только можно, но и нужно использовать для других каналов коммуникации. Прежде всего для сайта. Как глаза – зеркало души, так сайт – зеркало уровня развития продаж в компании. Первые страницы сайтов пестрят продуктоориентированными текстами со словами: «Мы работаем на рынке 17 лет», «У нас 102 позиции ассортимента», «У нас самый качественный товар», «Мы – надежные партнеры», «Мыпредлагаем…», а дальше – нудный детализированный список описания всех 102 позиций. Ни слова о выгодах клиента, о том, что поможет ему снизить затраты, ускорить процесс производства или привлечь новых клиентов. Совершенно непонятно, как ему провести сравнение с такой же компанией, которая работает на рынке 16 лет, но зато имеет 103 позиции в ассортименте.
Добавляем на первую страницу: «Мы надежные партнеры, потому что снижаем затраты на производство, помогаем повышать качество продукции, усиливаем позиции наших клиентов на рынке, помогаем создавать новые решения». Ставим ссылки на страницы, где есть развернутое описание данных процессов. На странице с описанием продукции добавляем сравнительный анализ по существующим на рынке маркам роликов. Добавляем статьи или аналитические заметки, из которых клиенту понятно, как характеристики роликов отражаются на его бизнесе. На странице отзывов размещаем истории успеха наших клиентов, которые правильно закупали и использовали наши ролики.
Не надо уныло думать над тем, что бы такое разместить на сайте, чтобы он работал, – вся аргументация есть в книге продаж. Просто ее следует правильно оформить с использованием рисунков, схем, диаграмм и фото довольных клиентов.
В-четвертых, таблица поможет в анализе рынка. Если продавцы пользуются технологией сравнения с конкурентами, то они могут автоматически распространить ее для изучения других конкурентов. Фактически у них есть простой и понятный инструмент изучения рынка. И если вы даете задание Иванову изучить новую компанию «Металлурги – вперед», то Иванов приходит к вам не просто со словами «Они сильно демпингуют», он приходит с детализированным обзором ситуации. И на основе этого анализа можно будет принимать взвешенные решения. Или не принимать. Пусть демпингуют – им же хуже.
В-пятых, таблицу можно использовать для организации работы отдела маркетинга. Данный подход крайне важен для маркетинговых подразделений, в задачи которых входит именно изучение и анализ рынка. Часто маркетологи ведут сравнение исключительно по ценам конкурентов и их рекламной активности без привязки к клиентским выгодам. Более того, сплошь и рядом маркетологи не представляют себе, что дает клиентам качество нашей продукции. И сложно бывает их за это винить, ведь даже продавцы иногда этого не знают, хотя проводят по три встречи в день. Правильно указав направления сбора информации, коммерческий директор помогает маркетологам эффективно отрабатывать свой порой крайне дорогостоящий хлеб. Кстати, вот кто может написать правильные статьи для сайта, снабдив их нужными схемами, диаграммами и графиками.
Весь этот комплекс мер выводит компанию на новый уровень развития продаж. Поверьте, объемы продаж не заставят себя долго ждать. Через некоторое время сделки будут заключаться проще, быстрее, на большие суммы и по большему количеству позиций. Резко усилится доверие клиентов к продавцам как отраслевым специалистам и надежным консультантам.
Но что делать, если мы теряем конкурентные позиции? Например, на рынок вышел новый игрок, который по нашей таблице (составленной отделом маркетинга) набирает 33 балла (табл. 3.8).
Таблица 3.8. Таблица сравнительного анализа
Если ситуацию не менять, утечка клиентской базы – вопрос времени.
В данном случае используем Таблицу сравнительного анализа как инструмент развития бизнеса.
К проработке возможных путей развития бизнеса важно привлечь команду сотрудников, ответственных за продажи. С ними можно обсудить, каким образом мы заработаем более 33 баллов в глазах клиентов. Ведь у нас есть ресурсы по улучшению цены, доставки, организации процесса обслуживания клиента, обучения рабочих, усилению рекламной активности и улучшению эмоционального контакта с клиентом. Скорее всего, еще есть потенциальные выгоды для нашего клиента, которые пока никто и не думал удовлетворять на рынке. Мы можем стать первыми.
Идеи мозгового штурма, использующие таблицы сравнительного анализа, становятся более предметными и реалистичными. Такое обсуждение обладает и дополнительной мотивирующей силой. Важно, что по результатам совещания довольный Иванов (ему поручили ответственное интересное задание) начнет разрабатывать темы для информационной рассылки, взволнованная Петрова (не очень понятно, как это сделать) будет обзванивать клиентов с опросом по новым сервисным функциям, а бывалый программист Семенов, кряхтя и ругая менеджмент компании, с гордостью будет работать над новыми опциями для сайта.
И пусть теперь ваши конкуренты делают таблицы сравнительного анализа!
Глава 4. Система взаимодействия с клиентом
Схема 4.1. Инструменты управления отделом продаж
В середине 2009 года в самый разгар кризиса я получила отчаянное письмо от начинающего продавца:
«Ася! Хотела бы поделиться с Вами своей проблемой на данный момент.
Работаю менеджером по продажам строительных материалов пока на испытательном сроке, но думаю, что и его не продержусь. Вежливо дают понять, что я их не устраиваю.
Когда только пришла туда, на третий день заключила сделку, и за это время – почти два месяца – было четыре сделки. Ездила на встречи три раза, но больших плодов они не принесли. В день делаю около 50 холодных звонков, из них дальше общаюсь только с пятью, бывает и того меньше, но ничего хорошего это не приносит.
Помогите, подскажите, пожалуйста, как пройти секретарей, как заинтересовать снабженца.
Я понимаю, что тактика у каждого своя, но база-то должна быть какая-то???????? (Количество вопросительных знаков сохранено.)
Заранее спасибо, буду ждать ответа».
Можно ли помочь барышне-продавцу хорошим советом? Можно. Однако даже если менеджер будет использовать данные советы на практике, скорее всего, продажи все равно будут буксовать. Почему?
Давайте посмотрим на эту ситуацию не только со стороны продавца, но и со стороны управляющего. В глаза явно бросается отсутствие отлаженной системы взаимодействия с клиентом. Менеджер делает 50 звонков в течение двух месяцев – это: 50 × 20 (количество рабочих дней в месяц) × 2 (месяца) = 2000 клиентов. Куда они все пропадают после одного разговора? Как потом строится процесс взаимодействия? Кто отвечает за то, чтобы сохранять с ними контакт? С таким подходом, где единственная точка контакта с клиентом – холодный звонок, клиенты рынка строительных материалов закончатся быстрее, чем предприятие успеет что-либо заработать.
Жизнь сегмента с высоты птичьего полета
Инструмент № 6. Модель 6 этапов созревания клиента
Первым признаком плохо сбалансированной системы является наличие дискомфорта на разных уровнях организации.
Продавцы страдают от того, что клиенты ничего не хотят, что предложение недостаточно интересно, что цену нужно снизить… Управляющие страдают от того, что продавцы плохо продают, не могут найти правильных слов, не могут зацепить клиента, что продажи могли быть больше, если бы только продавали нормально…
Параллельно страдают и клиенты – они недополучают того «счастья», в котором кровно заинтересованы. Ведь даже в кризисное время при резком падении заказов на строительство нужны практичные надежные материалы.
Для выбора инструментов воздействия, которые будут работать, необходимо внимательно проанализировать, что происходит с потенциальным заказчиком в процессе продажи и как он достигает нужного нам состояния радостного расставания с деньгами.
Для этого используется Модель 6 этапов созревания клиента.
Рассмотрим на примере, как происходит процесс созревания типового клиента – представителя целевого рынка – Ивана Петровича Буркова, генерального директора небольшой компании «Стройкомплект», занимающейся оптовой продажей строительных материалов.
Для управления всем процессом продаж надо начать с первого этапа – возникновения неосознанной объективной потребности в товаре (в нашем случае – в пилах, кувалдах и еще 200 наименованиях ассортимента).
1-й этап – «Без головы». Название этапа отражает состояние клиента, когда у него есть объективная потребность в товаре, но нет понимания связи между своей потребностью и нашим товаром. Так, генеральный директор компании «Стройкомплект», которая занимается реализацией широкого ассортимента строительных материалов, может иметь лишь смутные подозрения о том, что его бизнес страдает от неправильно сбалансированного ассортимента и нуждается в пополнении новыми категориями товара. Данное подозрение выражается в виде легкого дискомфорта при изучении отчета о продажах. Продавать нужно лучше! Кто работал генеральным директором, знает, что данное убеждение становится глубинным и сравнимым по силе с инстинктивными реакциями. Однако продавать лучше можно: за счет дополнительной рекламы, специальных акций стимулирования, изменения структуры отдела продаж, смены персонала. Что должно произойти в сознании Ивана Петровича, чтобы он сосредоточился именно на идее расширения и оптимизации своего ассортимента?
Конец ознакомительного фрагмента.