В условиях недоразвитой инфраструктуры (в стране или в мире) операционное преимущество может обеспечить решающее превосходство, которое, впрочем, как и производственное, придется затем энергично отстаивать.
В эпоху новой экономики и повсеместного распространения Интернета, открывшего возможность быстрого построения по-настоящему глобальных проектов, операционное преимущество неожиданно снова оказалось на первом плане и даже стало основой множества успешных (или, по крайней мере, одобряемых инвесторами) бизнес-стратегий.
Быстрое формирование клиентской базы, максимально широко разбросанной по миру – вот современная инкарнация операционного преимущества. В фильме «Социальная сеть» Шон Паркер наповал сражает стартапера Цукерберга фразой: «Миллион – это не круто, круто – миллиард». И хотя речь в этом эпизоде идет о деньгах, очень скоро становится понятно, что данная фраза куда более актуальна в отношении количества пользователей Facebook, где миллиардная отметка давно преодолена.
Стратегия Uber основана на том, что компания должна лидировать в возможно большем количестве городов. Китайская компания «Tencent» воюет за количество смартфонов, на которых установлен ее мессенджер WeChat. Alibaba помогает своим мерчантам поставлять товары по всему миру.
Достижение операционного преимущества превратилось в одну из наиболее популярных доктрин развития современных бизнесов, однако оно, как легко догадаться, требует продуктового (производственного) и маркетингового паритета. Ведь заваливать мир продуктом, который никому не нужен и никому не нравится, невозможно, да и бессмысленно.
Маркетинговое преимущество – это дополнительная ценность, которую бизнес готов создать для своего потребителя. Если производственное и операционное преимущества практически всегда достигаются затратами, сопоставимыми с доходами, то маркетинговое преимущество – редкая возможность сорвать джек-пот.
Здесь на сцене появляется его величество искусство, и вы получаете возможность оценить разницу между обычным ремесленником, который создает, допустим, интерьеры по твердо установленным расценкам (как бы привлекательны они ни были), и мастером, труд которого не имеет заранее определенной цены и – самое главное! – верхнего предела возможностей.
Создавая то, что мы, в широком смысле слова, называем «брендом», мы пытаемся с помощью различных каналов коммуникации и щепотки магии вызвать у клиента желание приобрести именно ваш продукт или услугу, поскольку вы увидите в нем нечто особенное и безусловно ценное для вас.
Как правило, упомянутая магия преследует одну из двух вполне рациональных целей. Либо покупатель должен захотеть заплатить за ваш товар или услугу больше, покупая его в том же объеме, как и у ваших коллег-конкурентов. Либо покупатель окажется готов отдать предпочтение вашему продукту в сравнении с любым другим в той же ценовой категории.
Еще до того, как вы начнете формировать представления о ценности товара, следует определиться – к чему именно вы хотите склонить потребителя.
Тут необходимо сделать одно важное замечание. Многим кажется, что магия маркетинга столь могущественна, что может заставить человека сделать то, чего он делать категорически не хочет. Но в действительности маркетинг, с помощью коммуникаций и продуктовых предложений, способен лишь удовлетворить существующие или актуализировать еще не проявившиеся потребности.
Десятки и сотни экспериментов, в которых предпринимались попытки заставить людей вести себя несвойственным им образом, заканчивались неудачей, и наоборот – ясное понимание особенностей потребительского поведения рождало технологии, которые по своей эффективности действительно походили на магию.
Наиболее масштабным примером может служить одна из самых амбициозных попыток компании «Sony» изменить мировой рынок бытовой электроники. Речь идет о технологии BluRay, которая должна была стать новым стандартом для видео. Эта система качественной записи видеоизображений, защищенная от подделок, должна была вытеснить все существовавшие на то время форматы. Однако, несмотря на то, что новинка продвигалась в паре со сверхпопулярной игровой приставкой «Playstation» и апеллировала к миллионам лояльных пользователей «Sony» во всем мире, ее ждал оглушительный провал. Пользователи не увидели в BluRay никакой ценности, и магия, основанная на несуществующей потребности, не сработала.
Еще более впечатляющий пример дает нам исследование рынка персональных электронно-вычислительных устройств с вводом информации через экран (примерно так они именовались в советской прессе в период своего появления), или, говоря более привычным языком, планшетов.
Впервые инженерная идея планшетов оформилась еще в восьмидесятых годах прошлого века, а уже в девяностых технологическая база для создания устройств такого типа была полностью готова.
В самом начале нового столетия команда «Microsoft» наконец-то решилась на инновацию и запустила в продажу подобное устройство. Надо сказать, что оно с треском провалилось на рынке, попутно породив две любопытные эволюционные ветви. Одной из них стали КПК, которыми еще долго будут пользоваться торговые агенты и мерчандайзеры, занося с помощью стилусов в соответствующие окошки данные о товарных остатках и заказах. Другой стали «электронные читалки», одна из которых – Kindle – дала толчок к развитию одной из самых влиятельных компаний XXI века – Amazon.
Тот архаичный планшет сам по себе был неплох, но в те времена персональный компьютер служил, в первую очередь, рабочим инструментом для набора текстов и проведения вычислений. Клавиатура для этого была абсолютно необходима, зато мобильность устройства еще не стала актуальной. Интернет еще только делал первые шаги, и стационарного ПК на работе или дома было вполне достаточно, чтобы просмотреть почту, прочитать новости или отыскать кое-какую информацию с помощью еще не очень умелых поисковых систем. – Никакого резона приобретать ради этого портативное устройство с крайне неудобной системой ввода данных не было.
В своем первоначальном виде, как мы уже сказали, проект был закрыт. Но мир не стоял на месте и мало-помалу обзавелся двумя замечательными штуками – Wi-Fi (и другими системами беспроводной связи) и социальными сетями. Эти две новации резко изменили потребности пользователей Интернета. Теперь новости и сообщения могли поступать постоянно, в режиме реального времени, а от пользователя требовались односложные ответы и быстрое реагирование.
И тут на арене появляется IPad – интернет-планшет от корпорации «Apple», побивший все рекорды популярности и моментально создавший новый рынок.
Эта поучительная история лишний раз доказывает, что людей нельзя силой заставить пользоваться чем-то, зато возможно создать сверхпопулярный продукт с высокой добавленной ценностью – но лишь в том случае, если удастся обнаружить потребность, которую можно актуализировать.
На страницах этой книги я еще не раз буду возвращаться к вопросу о ценности, которую бренд может дать покупателю, но всегда буду упорно повторять, что, как правило, бренд апеллирует не к рациональным соображениям, а к эмоциональной сфере. Именно эмоция способна заставить человека привязаться к бренду, чтобы впоследствии оплачивать эту свою привязанность в полной мере. А сильная эмоция должна опираться на сильное желание, и неважно, к какому уровню всем известной пирамиды потребностей оно принадлежит. Главное, чтобы оно было искренним, а эмоциональная связь, на нем базирующаяся, «законной», то есть достаточно распространенной, как «законными» были ассоциации, которыми пользовались мастера «игры в бисер» в романе Германа Гессе, когда стремились связать разнородные знания или явления мировой культуры.
Итак (возвращаясь к началу этого разговора), мы подобрались к современному определению маркетинга. Определению, которое характеризует реальное положение в индустриальную и постиндустриальную эпоху, где бизнесы конкурируют между собой, пытаясь удовлетворить покупателя, а большая триада – производственное, операционное и маркетинговое преимущества – сохраняет свою силу.
Попытка дать определение
Предположим, что мы уверовали в истинность и действенность нашей триады (в конце концов, она не первая из тех, в которые верило человечество, и триединство бога также не подкреплено доказательствами, которые в XXI веке выглядели бы убедительно, несмотря на обилие доводов pro и contra) и осознали, что для достижения успеха в конкурентной среде нам нужны как минимум два паритета и одно преимущество. Или два преимущества, но это уже скорее избыток, который вряд ли бы одобрил тот философ-францисканец из графства Суррей, что на Британских островах, известный миру как брат Уильям Оккам.
Как добиваться производственного или операционного преимущества вас, надеюсь, научат жизнь, мудрые наставники или другие книги. Мое дело – рассказать о маркетинговом преимуществе, добиться которого, пожалуй, невозможно, не понимая сущности самого маркетинга.
Итак, люди имеют желания. Только понимая и используя их желания, можно чего-то добиться от людей. Попробуйте, например, заставить ребенка делать то, чего ему делать не хочется. Взрослые более дисциплинированны, но не в той ситуации, когда должны они сами, а не им.
Мир меняется, люди меняют мир, и люди меняются вместе с миром. Гераклит Темный недаром говорил, что в одну и ту же реку нельзя войти дважды, и, скорее всего (трактовать Гераклита – дело неблагодарное, но все же!), он имел в виду двойную изменчивость: как самой реки, так и входящего в ее воды. В каждый следующий момент не только течение реки изменяет воду, но и сами мы изменяемся. Во времена Гераклита, чтобы заметить эти изменения, требовались месяцы, если не годы. Сегодня и мы, и мир меняемся гораздо быстрее.
И это и хорошая и плохая новость одновременно. Хорошая – потому что изменения дают нам новый шанс. Плохая – потому что нет возможности остановиться, зафиксировать то или иное состояние, даже если очень хочется.
Желания и изменения лежат в основе формулы, которую здесь, в начале книги, можно считать рабочей. На бумаге она выглядит примерно так:
«Маркетинг – это искусство достижения преимущества над конкурентами путем перманентного создания ценностей, базирующихся на изменяющихся (естественно или искусственно) желаниях людей».
Когда дописываешь подобную фразу, трудно отделаться от желания, чтобы ее немедленно отлили в бронзе или, как минимум, вырезали на скамье в парке, куда, возможно, заглядывают влюбленные маркетологи. Но давайте не будем забегать вперед и посмотрим, насколько это определение истинно.
Я вообще призываю вас скептически и критически относиться ко всем высказываниям, которые предлагаются в качестве абсолютных и окончательных истин. Включая и те, которые вы можете найти в этой книге.
Почему? Об этом – в следующей главе.
Антипапа
Религиозная жизнь в средневековой Европе бурлила задолго до эпохи Реформации, а институт папства, который даже сегодня кажется незыблемым и даже отчасти божественным, в те времена больше походил на ртуть, чем на сталь. Менялись иерархия, состав курий, местоположение престола, порядок выборов, да и сами папы менялись частенько, и далеко не всегда столь благочестиво, как хотелось бы.
Иные папы мнили себя первыми из монархов и стремились навязать Европе свою волю, другие видели смысл понтификата в обогащении, а некоторые поражали паству своей кротостью и отрешенностью от политической жизни. Последних называли «ангелическими», их особенно ценили короли, императоры и прочие светские аристократы, стремившиеся оттеснить духовенство от большой политики.
Был период, когда папам по необходимости приходилось покидать Рим и перебираться в Авиньон, что, как ни странно, лишь укрепило престол римских епископов.
Бывало и так, что борьба различных могущественных кланов (национальных и политических) приводила к тому, что на небосклоне одновременно сияли два солнца, а Римско-католической церковью правили сразу два папы. Больше того: был период (его называют Великой Схизмой XIV – начала XV века), когда церковью правили сразу три папы, каждого из которых признавала целая группа стран – в зависимости от собственной выгоды.
Наш разговор о том, как менялась скорость распространения знаний и какое это имело значение для развития коммуникаций, еще впереди. Здесь же я просто отмечу, что Европа в Средние века уже была настолько информационно единой, что известие о существовании двух пап быстро достигало самых отдаленных и глухих уголков и создавало напряженность, которая в те времена разряжалась, как правило, кровопролитными усобицами.
В истории эти противостояния зафиксированы от лица победителей (так часто бывает в истории, как, кстати, и вообще в коммуникациях – выигрывает не самая эффективная коммуникация, а коммуникация победителя), то есть, кто в конечном счете стали полномочными папами и обрели свое место в длинном списке, высеченном на мраморе Собора Святого Петра в Риме. Соответственно, их противники были наречены антипапами – и в этом качестве вошли в историю.
Противостояние пап и антипап хоть и оказывало разрушительное влияние на католическую церковь в те времена, но в целом оказалось благотворным, так как укрепило устойчивость самой институции. Сам факт появления антипап продемонстрировал наличие уязвимости в жесткой вертикали церковной иерархии и подтолкнул высшее духовенство к поискам консенсуса в вопросе выдвижения и избрания новых претендентов на тиару. Так церковь стала, с одной стороны, демократичнее, а с другой – монолитнее, и это позволило ей впоследствии выдержать испытание Реформацией и сформировать достойную альтернативу движению Лютера и его единомышленников.
Но какое отношение все это имеет к маркетингу? Во-первых, мне требовалось хоть как-то пояснить эффектное название раздела, а во-вторых, я стремился наглядно показать, что появление сомнений и контртезисов способно двигать вперед даже столь громоздкую махину, как католическая церковь.
Маркетингу тоже необходимо движение вперед, а значит, любой руководитель в сфере маркетинга (в самом широком смысле слова) просто вынужден быть отчасти «антипапой».
К несчастью, во все еще доминирующем постсоветском стиле управления компаниями идеального топ-менеджера зачастую, если не вслух, то за глаза, описывают цитатой из М. Лермонтова: «слуга царю, отец солдатам». При этом, как это часто бывает при частом употреблении, ирония, скрытая в этой строке, утрачивается, и смысл воспринимается буквально, с убийственной серьезностью. Нечто подобное произошло и с Ф. Рабле – посмеиваясь над прожорливостью Гаргантюа, он в шутку заметил, что великаны ели так много, что аппетит приходил к ним во время еды. Со временем эта насмешливая фраза превратилась в расхожее присловье «аппетит приходит во время еды». В точности так же фраза «Счастливые часов не наблюдают» из комедии Ал. Грибоедова «Горе от ума» была не чем иным, как неуклюжим оправданием героини, которая провела ночь с молодым – человеком и оказалась в неловкой ситуации. Попробуйте вспомнить, насколько иной смысл вкладывают в нее те, кто пользуется ею сегодня.
Это же случилось и с упомянутой выше ироничной характеристикой полковника из стихотворения «Бородино» – она употребляется исключительно в положительном смысле. Что поделаешь, многие из нас вышли из среды советского патернализма и с трудом способны избавиться от мысли, что хороший руководитель должен, прежде всего, верно служить собственнику (царю) и с отеческой заботой относиться к подчиненным (солдатам).
Однако в современном мире эта схема не работает, а в современном маркетинге не работает вдвойне. Патернализм крайне опасен для предмета наших исследований. Ибо он не только порождает единомыслие, но и делает почти невозможным естественное развитие, эволюцию маркетинга и компании в целом.