Кен Швабер
Скрам: Гибкое управление продуктом и бизнесом
Редактор Люба Мамаева, главный редактор Unusual Concepts.
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта М. Красавина
Корректоры М. Смирнова, Т. Редькина
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки Ю. Буга
Authorized translation from the English language edition, entitled AGILE PROJECT MANAGEMENT WITH SCRUM, 1st Edition by KEN SCHWABER, published by Pearson Education, Inc, publishing as Microsoft Press
© 2004 by Ken Schwaber
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Посвящается скрам-мастерам
Предисловие научного редактора
Привет, друзья!
Меня зовут Илья Павличенко, я занимаюсь скрамом и аджайл-разработкой в течение последних девяти лет. Скрам – моя жизнь и моя любовь. Являюсь сертифицированным тренером от компании Scrum.org, которую основал Кен Швабер, помогаю компаниям становиться гибкими.
Когда мне предложили курировать перевод этой книги, я бегло пробежал по манускрипту и растерялся: скрам эволюционировал за последние 15 лет, и его современное определение в «Руководстве по скраму» конфликтовало с отдельными частями этой книги. Тогда мы связались с Кеном и получили от него разрешение на внесение правок, чтобы привести текст в соответствие с современным руководством. Теперь вы держите в руках старую-новую книгу, в которой учтены последние изменения в скраме.
Интерес к фреймворку скрам в России и мире просто огромный. Большое количество компаний от маленьких стартапов до больших корпораций используют его в качестве секретного оружия. Убежден, что скрам – это настоящее и как минимум ближайшее будущее компаний, которые хотят стать адаптивными. Если вы хотите научиться быстро менять направление разработки своих продуктов и сервисов, выстраивать доверительные отношения с клиентами и обходить конкурентов, то эта книга для вас.
Я рекомендую прочитать книгу, потому что она несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Они не меняются со временем: в основе скрама лежит гуманистическая психология, эмпирический контроль и самоорганизация. Скрам – это новый управленческий подход для создания компаний нового типа, в которых люди могут увлеченно работать, развиваться, при этом доставляя продукты высочайшей ценности и качества на рынок.
Большую пользу от прочтения книги получат собственники компаний, менеджеры среднего и высшего звена. Скрам – это новый подход к управлению бизнесом, соответствующий вызовам и трендам XXI века.
Книга также будет полезна скрам-мастерам и аджайл-коучам. Она должна изучаться ими буквально через лупу: Кен на личном примере показывает действия скрам-мастера в запутанных ситуациях, открывая трансформационный смысл этой роли. Кен не боится ошибаться: он открыто признает ошибки и вместе с читателями проводит работу над ними.
Я желаю вам приятного чтения и даже немного завидую, потому что вас ожидают удивительные открытия и несколько увлекательных часов чтения, проведенных вместе с Кеном и его книгой.
Scrum ON!
Предисловие Майка Кона
На самом деле мой новый босс не был придурком, но в тот момент именно так и казалось. Мы разрабатывали новое программное обеспечение (ПО) для крупных колл-центров компании. Я сказал, что нам понадобится 12 месяцев, а он решил дать мне только четыре, чтобы новым ПО не обязательно можно было бы начать пользоваться, но чтобы оно было готовым к выводу в промышленную среду за 30 дней после соответствующего уведомления. Таким образом, через четыре месяца мне придется поддерживать программное обеспечение в состоянии 30-дневной готовности к релизу. Мой начальник понимал, что не все функции появятся через четыре месяца, он просто хотел получить как можно больше и как можно быстрее.
Мне нужно было найти процесс, который позволил бы нам сделать это. Изучив о процессах разработки ПО все, что получилось найти, я остановился на ранних работах Кена Швабера о скраме. За прошедшие после этого проекта годы я использовал скрам для создания как коммерческих продуктов, так и программного обеспечения для внутреннего использования, консалтинговых проектов, проектов по стандарту ISO 90011[1] и других. Каждый из них уникален, но все они были срочными и критически важными для организации. Скрам идеально подходит для таких проектов: требования часто меняются или они неизвестны, поэтому их невозможно уточнить. Скрам позволяет командам преуспеть в таких условиях.
В этой книге Кен пишет, что скрам трудно применять. Трудно не из-за того, что вы делаете, а из-за того, чего вы не делаете. Если вы – менеджер проекта, вам, возможно, будет не хватать некоторых привычных инструментов. В скраме нет диаграмм Ганта и отчетов о потраченном времени, вы не назначаете задачи программистам. Вместо этого вы изучаете несколько простых правил скрама и то, как использовать частые циклы инспекции и адаптации, чтобы быстрее создавать более ценное программное обеспечение.
Кен Швабер создал скрам вместе с Джеффом Сазерлендом. В этой книге вы узнаете о многих скрам-проектах, в которых участвовал Кен. Он часто выступает на профессиональных конференциях. Если вы когда-либо слышали, как он говорит, то знаете, что он не стесняется в выражениях. Эта книга такая же: Кен рассказывает как об успехах, так и о неудачах проектов. Его цель – научить нас делать проекты успешными, поэтому он приводит примеры для подражания и ситуации, которых лучше избегать. Эта книга ясно отражает опыт Кена в наставничестве скрам-команд и преподавании курсов для скрам-мастеров по всему миру. С помощью множества историй Кен делится с нами десятками усвоенных им уроков.
Эта книга – прекрасное руководство для тех, кто хочет улучшить процесс разработки программного обеспечения. Я настоятельно рекомендую ее!
Предисловие от Мэри Поппендик: почему скрам работает
Допустим, я добираюсь из Чикаго в Бостон самолетом. До и во время полета капитан судна получает инструкции от авиадиспетчерской службы. Мы взлетаем по команде и следуем по заданному маршруту. В ходе полета компьютеры будут с точностью до минуты предсказывать время приземления в Бостоне. Если что-то меняется – скажем, плотность воздуха, – пилот должен получить разрешение на переход на другую высоту. При приближении к аэропорту пилоту сообщают, на какую полосу садиться и у каких ворот парковаться.
Если я отправлюсь в Бостон на машине, то смогу поехать когда захочу и как захочу. Я не знаю точного времени прибытия и, скорее всего, не буду планировать, по какому маршруту поеду и где остановлюсь на ночь. В пути я следую правилам дорожного движения: останавливаюсь на красные сигналы светофоров, придерживаюсь стиля вождения другого региона, соблюдаю ограничения скорости, передвигаюсь вместе с потоком. В автомобиле я – независимый агент, принимающий решения в своих собственных интересах в соответствии с правилами игры.
Я не перестаю удивляться, как тысячи тысяч людей каждый день путешествуют на машинах, достигают своих целей в рамках простых правил дорожного движения, без центра управления или диспетчерской службы. Меня также удивляет, что если я захочу отправить посылку, то могу ввести запрос на сайте почтовой службы и водитель прибудет к моей двери к указанному времени. Диспетчер не направляет водителя в каждый дом: водитель получает постоянно обновляемый список адресов и временных окон и должен самостоятельно составить маршрут так, чтобы забрать все посылки вовремя.
Для обеспечения доставки на следующий день достаточно центральной системы диспетчеризации, которая планирует маршрут водителя единожды в начале дня. Но невозможно заранее спланировать маршрут, если клиенты в любое время дня оставляют запросы на отправку посылки сегодня же. Системы центрального управления и диспетчеризации по мере увеличения комплексности выходят из строя. Самоотверженно пытаясь заставить их работать, некоторые люди применяют более жесткий подход – и это действительно помогает, но лишь на время и не в каждом случае. Таксопарки регулируют новые запросы через диспетчерские центры. Некоторые службы доставки закрепляют водителей в районах, отправляют им запросы и позволяют самостоятельно определять оптимальный маршрут на основе текущей ситуации. Однако в долгосрочной перспективе выигрывают те, кто осознаeт необходимость перехода к системе независимых агентов, действующих в соответствии с набором правил.
Чем более комплексной является система, тем выше вероятность сбоя центрального управления. По этой причине компании децентрализуются, а правительства отменяют регулирование. Отказ от контроля над независимыми агентами – это проверенный временем подход к решению комплексных проблем. Чем выше комплексность проекта, тем острее необходимость делегировать принятие решений независимым агентам, непосредственно выполняющим работу. Скрам предлагает проторенную дорожку для перехода от централизованных диспетчеризации и управления расписанием к отдельно работающим командам.
Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он значительно сокращает цикл обратной связи между заказчиком и разработчиком, между списком пожеланий и их реализацией, между инвестициями в продукт и их возвратом. Опять же, существенную роль здесь играет комплексность. Когда система проста, нетрудно заранее определить, что делать. Но, имея дело с постоянно меняющейся рыночной экономикой и идущими вперед технологиями, получение новых знаний через короткие циклы исследований и проверки гипотез – проверенный подход к решению проблем.
Мы давно знаем этот подход: проводим различные маркетинговые кампании и выясняем, какой подход работает; моделируем поведение транспортного средства во время проектирования автомобиля, чтобы обнаружить оптимальный наклон капота и лучшее распределение веса. Практически все подходы к улучшению процессов используют некоторую версию цикла Деминга – Шухарта для изучения проблемы, проведения экспериментов с решением, измерения полученных результатов и применения проверенных улучшений. Мы называем это «принятием решений на основе фактов» и знаем, что это работает намного лучше, чем предиктивные подходы.
Скрам основан на спринтах – коротких циклах обучения длительностью до одного месяца, которые подтверждают бизнес-гипотезы. Если все уже известно и нечего открывать, то, возможно, нам не следует использовать скрам. Однако если нам нужно учиться, то настойчивость скрама в предоставлении завершенного инкремента, добавляющего бизнес-ценность, помогает нам учиться быстрее. Преимущество завершенных полноценных инкрементов заключается в том, что мы точно знаем, какую ценность для бизнеса приносят наши эксперименты. Частичные ответы часто вводят нас в заблуждение, заставляя думать, что подход будет работать, хотя при более тщательном рассмотрении мы убедимся, что в действительности он не работает. Скрам побуждает нас тестировать и интегрировать наши эксперименты, а затем выпускать ПО в промышленную среду, проходя полный цикл обучения каждый спринт.
Скрам фокусируется на предоставлении не просто инкремента бизнес-ценности, а на предоставлении бизнес-ценности с наивысшим приоритетом, определенным заказчиком или владельцем продукта. Владелец продукта и команда обсуждают ценность требований для бизнеса, а затем команда определяет, что сможет сделать в течение следующего спринта. При этом короткая петля обратной связи внутри спринта становится петлей обратной связи для бизнеса: скрам часто и рано проверяет, будет ли разрабатываемая система приносить ценность и как именно будет выглядеть эта ценность. Это позволяет последовательно создавать программную систему, приносящую ценность в соответствии с нашим текущим актуальным и основанным на фактах мнением.
Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он раскрывает интеллектуальный потенциал сотрудников. Зачастую, когда что-то идет не так, вокруг есть люди, которые знали о потенциальной проблеме, но почему-то их идеи не были учтены. Например, когда при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года взорвался космический шаттл «Колумбия», многие предполагали, что инженеры знали о возможных проблемах, но не смогли добиться серьезного отношения руководства NASA к своим опасениям.
По словам Гэри Конвиса, экс-президента Toyota Motor Manufacturing Kentucky, роль менеджеров в здоровой, процветающей рабочей среде заключается в том, чтобы «формировать организацию не силой воли или диктата, а, скорее, собственным примером, коучингом, пониманием и помощью другим в достижении их целей»[2].
Скрам превращает участников небольших команд в менеджеров своей судьбы. Мы знаем, что несем ответственность за собственный выбор и обязательно найдем способ добраться в Бостон, если будем самостоятельно выбирать маршрут. Мы станем объезжать ремонтные работы и избегать пробок в часы пик, принимать решения на лету, адаптируясь к независимым решениям других водителей. Аналогичным образом скрам-команды принимают вызов, а затем совместно выясняют, как действовать. Они обходят препятствия такими творческими способами, которые не могли быть спланированы центральным контрольно-диспетчерским центром.
Если размер команд способствует активному вовлечению каждого участника и они чувствуют, что контролируют свою судьбу, то опыт, идеи и опасения отдельных участников будут максимально использованы, а не проигнорированы. Когда участники команды разделяют общую цель, в которую все верят, они находят способ, как ее достичь. Когда команды понимают бизнес-ценность и берут на себя ответственность предоставить ее своим клиентам, когда они свободны решать, как выполнять задачи, когда им предоставляются все необходимые ресурсы, они добиваются успеха.
Гэри Конвис отмечает, что устойчивый успех Toyota обусловлен «взаимосвязанным набором трех основных элементов: философскими основами, управленческой культурой и техническими инструментами. Философские основы включают в себя ориентацию на клиента, акцент в первую очередь на людей, приверженность постоянному совершенствованию. Культура управления основана на нескольких факторах, включая развитие и поддержание чувства доверия, обязательство прежде всего вовлекать тех, кого ситуация затрагивает непосредственно, командную работу, равное и справедливое отношение ко всем и, наконец, принятие решений на основе фактов и анализа влияния действий в долгосрочной перспективе»[3].