Благодарность
Глубокая признательность выражается L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда.
ХАББАРД является товарным знаком и используется в соответствии с лицензионным соглашением.
Никакую часть этой публикации нельзя воспроизводить, распространять, хранить в информационно-поисковой системе или пересылать в любом виде, любым способом – электронным, механическим, путем фотокопирования или с помощью любых других средств записи без явного письменного разрешения владельца авторских прав.
WISE CIS IA #191230681
© Л. Рон Хаббард, L. Ron Hubbard Library, отрывки из материалов, 1951, 1965, 1966, 1969, 1970, 1982, 1983, 2007.
Введение
Рад приветствовать вас, дорогой читатель! Возможно, вы уже слышали о таком предмете, как стратегическое управление1, а может быть, решили прочитать эту книгу для расширения своего кругозора.
Книга создана в первую очередь для собственников малых и средних предприятий. Тех предприятий, которые уже встали на ноги и развились до уровня полноценных организаций с офисными помещениями, сотрудниками и отделами. Впрочем, как недавно выяснилось, предмет стратегического управления зачастую полезен и для несформировавшихся компаний, которые ещё находятся на этапе стартапа. Кстати, недавно я успешно протестировал стратегическое управление2 именно в компании-стартапе.
Позвольте первым делом представиться. Ведь может возникнуть вопрос: а кто такой автор, чтобы писать о стратегическом управлении, да ещё и простым языком? Имеет он на это моральное право? Чем он его заслужил? Или это просто очередной выскочка?
Как следует из надписи на обложке книги, меня зовут Антон Шаповал. Несмотря на относительно молодой возраст, вопросами управления я профессионально занимаюсь последние 23 года. Первые 12 лет из этого срока я работал в управлении сам и параллельно интенсивно обучался теории в разных образовательных учреждениях как в России, так и за рубежом. Затем остальные 11 лет работал специалистом по внедрению систем3 управления. Иными словами, я с коллегами заходил на предприятие, мы подробно его изучали, затем составляли план реорганизации предприятия и сопровождали реализацию плана.
Если провести аналогию, то представьте, что у вас есть старый автомобильный мотор, который едва работает. Он тарахтит, из него летит копоть, и он способен сдвинуть машину с места с большой натугой. Затем этот мотор попадает в руки опытного механика, который полностью его разбирает, все смазывает, меняет изношенные детали, сальники и даже клапаны, в чём-то оптимизирует двигатель, затем заново собирает, и через некоторое время двигатель работает лучше, чем новый. Автомобиль просто рвёт с места с таким двигателем!
Вот примерно этим же мы с коллегами занимались по отношению к организациям. Мы брали кое-как сформированную компанию либо холдинговую структуру4, разбирали эту структуру на части, совершенствовали систему в целом, внедряли недостающие функции, оптимизировали каждый отдел. Мы работали с руководителями и персоналом, распутывали самые разные ситуации и добивались того, чтобы предприятие выходило на совершенно новый уровень эффективности. Часто это был капитальный ремонт, а иногда приходилось менять всю архитектуру.
Затем предприятие начинало расти по разным показателям, не только по прибыли и доходу. Оно давало собственнику именно то, что тот хотел получать от бизнеса: свободу отделяться от своего предприятия, свободу от проблем, стабильность и рост.
Мы, разумеется, всегда мониторили рост прибыли и дохода, но также нам был важен уровень боевого духа в компании, способность предприятия жить долгие годы и возможность уверенно двигаться к своим целям.
За более чем десять лет работы нашей группы мы сумели отстроить таких товарных ниш.
Мы работали с производственными и логистическими компаниями, розничными сетями, сельскохозяйственными фермами, крупнооптовыми поставщиками. На нашем счету есть холдинги из разных сфер деятельности и просто небольшие компании локальных рынков.
Год за годом мы решали разные проблемы разных предприятий, и нам это было интересно. Жизнь чем-то напоминала детективный сериал, в котором главный герой каждую серию разгадывает очередную головоломку. Вот так и у нас: каждый раз – новая ситуация, новая проблема, новые задачи. Каждый раз нам приходилось с головой уходить в теорию, заново изучать материалы, искать решения, а затем атаковать проблемы далеко не теоретической природы.
Теперь, по прошествии стольких лет, оказалось, что в разных бизнесах5 не осталось проблем, которые мы не решили бы множество раз. Разные организации и ситуации перестали быть загадками, а в ответ на любую сложность у нас уже есть отработанная процедура6 решения.
В один день мы с коллегами поняли, что пора делиться знаниями. Проблем больше, чем мы физически можем решить, если брать сумму всех трудностей всех компаний. А с другой стороны, все сталкиваются примерно с одинаковыми ситуациями. Грабли вокруг раскиданы одни и те же.
Если вернуться к нашей аналогии, то представьте, что вокруг много машин с едва работающими двигателями, и есть только одна мастерская, которая их ремонтирует. Настало время решить и эту проблему.
Таким образом, уважаемый читатель, я хочу вас заверить: эта книга создана практиками с большим стажем. Практиками, которые хорошо знают и теорию своего дела.
Про нас можно сказать, что мы – те люди, которые совершили, вероятно, все возможные ошибки, существующие в сфере управления. Но мы штурмовали эти трудности до тех пор, пока не находили все проверенные, гарантированные решения.
В этой книге я познакомлю вас с САМОЙ-САМОЙ важной информацией, которая касается бизнеса и управления им.
Вообще в сфере бизнеса существует много важных данных. Есть данные, при помощи которых можно быстро поднять доход. Это хорошие данные. Другие данные подскажут, как правильно делегировать7 полномочия или как создать мотивированную на результат команду8. Есть неплохие данные о том, как контролировать организацию извне. Всё это хорошие данные.
Мы в этой книге не будем делать акцент на подобных данных. Потому что они не самые главные. Есть данные более высокого порядка, которые являются для нас жизненно важными. Иными словами, они могут наиболее существенно повлиять на нашу жизнь, на жизнь наших руководителей и сотрудников. Их незнание может угробить компанию и разрушить жизнь так же просто, как кризис или происки конкурентов.
Двадцать три года практики, изучения всей возможной теории и работы с сотнями компаний дали мне возможность проанализировать всю доступную информацию относительно управления и бизнеса достаточно тщательно, чтобы понять, что же в управлении самое важное. Именно эту информацию я изложу в книге. Вполне вероятно, что сэкономлю вам 23 года поисков и ненужных экспериментов.
Проблема собственника, решившего получить знания об управлении бизнесом заключается не в том, что они недоступны. Наоборот – информации по бизнесу настолько много, и она настолько разнообразна, что в ней легко утонуть. Более того, информация из разных источников зачастую противоречит друг другу. И даже если собственник нашел автора или методику, которые помогли ему в чем-то, то остаются вопросы, не охваченные этим автором. Поэтому можно смело сказать, что основная проблема собственника, решившего разобраться с управлением бизнесом – это проблема выбора и проверки информации.
Мы за основу выбрали систему управления, охватывающую все возможные вопросы, которые возникают при создании и управлении компанией. Это система управления, разработанная Л. Роном Хаббардом. Автор системы описал ее очень подробно. Это описание включает в себя тысячи и тысячи страниц статей, записи лекций, таблицы и схемы. Поскольку мы работаем с собственниками, то отобрали именно те данные, которые нужно знать собственнику в первую очередь. Наработали опыт использования этих данных в самых разных сферах бизнеса, в разных регионах. На практике выстроили наиболее удобную последовательность ознакомления и внедрения этих данных в компании. И сейчас у нас есть полная уверенность, что любой бизнесмен может их изучить и использовать стратегическое управление в своем бизнесе.
Два типа управления
Понятие «собственник компании» зачастую ассоциируется с неким статусом. Разве нет? Это человек, который чего-то добился. Он занимает определённое положение в окружении, как правило, его доход гораздо выше среднего, и у него в распоряжении есть такой ресурс, как компания. Однако вряд ли кто-либо, кроме самих собственников, осознаёт, столько забот валится на их головы. Ведь создавать компанию – путь не из лёгких.
Где найти правильный персонал? Что делать, если правильный персонал найти невозможно? И если персонал найден, то как мотивировать сотрудников к высокому производству? Ведь порой возникает ощущение, что их устраивает определённый уровень достижений, а для компании этот уровень недостаточен.
Зачастую происходит так, что на предприятии все сотрудники получают зарплату – но все, кроме собственника! Он распределил деньги, всем заплатил, а самому не хватило. Иногда он ещё и должен остался. Это не очень-то радует.
Нет, у собственников далеко не всё радужно. Они-то знают, сколько вопросов им приходится решать. Где взять финансирование на развитие? Как защитить бизнес, чтобы его не увели? Почему продвижение товара на рынок не даёт ожидаемых результатов, а в отделе продаж постоянно упускают «горячих» клиентов?
Можно составить целый список таких вопросов. И каждый из них будет требовать решения именно от собственника. Так что не завидуйте собственникам предприятий.
Вот чему можно позавидовать, так это их упорству, выносливости и способности двигаться вперёд несмотря ни на что. Собственники компаний, как правило, сильные и способные люди. Иначе не выжить.
Как я уже отметил ранее, у нас есть ответы на вышеперечисленные вопросы. Да, пришлось попотеть, чтобы их найти, но в итоге они оказались не самыми сложными.
Решая эти вопросы один за другим, мы наткнулись на проблему, над которой действительно пришлось поломать голову. Среди проблем, связанных с ведением бизнеса, эта оказалась самой трудной – целой ПРОБЛЕМОЙ. И назвать её можно одним словом – перегруз9.
Самый перегруженный человек в компании – это собственник либо тот, кто выполняет его работу.
Да, бывает и такое, что собственник просто сгрузил свои обязанности на какого-то руководителя, а сам устранился. В этом случае перегружен будет руководитель.
Некоторые состояния бывают желаемыми, но не существующими. Можно набрать долгов и думать, что ты богат. Но в итоге за всё придётся платить.
Можно думать, что в компании всё радужно, потому что какой-то руководитель взял на себя функции собственника, будучи наемным директором10, но в итоге теперь компания зависит от одного человека. Это как минимум небезопасно.
И уж точно не радужно.
По статистике примерно в 95 % случаев во главе компании стоит сам собственник. Именно ему приходится разбираться с большинством ситуаций и принимать все текущие решения. А теперь вопрос: правильно ли это? Насколько это оптимально?
Зачастую человек, который учредил11 компанию, является её же заложником.
Есть мнение, что если хорошо развить компанию, то всё когда-нибудь наладится. Только вот практика показывает, что компанию можно развивать бесконечно. Её можно контролировать идеально хорошо, а она всё равно будет требовать к себе массу внимания. Как только вы отойдёте в сторону, отстранитесь от своей организации на каких-нибудь три месяца, бизнес начнёт катиться под откос, да ещё и с ускорением.
Передовые технологии12, системы продаж, маркетинговые решения и отточенная финансовая мотивация нисколько не разгружают собственника. Получается такая ситуация, когда он старается, внедряет новые методы13, совершенствует работу своего предприятия, а перегруз не уходит.
Собственник может найти решения для самых разных проблем, которые возникают в организации, он может стараться, стараться и стараться. Да, сотрудники почувствуют себя лучше, а перегруз останется именно на нём.
После исследования нескольких сотен предприятий нашими специалистами было сделано одно наблюдение. И до некоторой степени это явилось для нас шоком. Вот это наблюдение: чем больше собственник развивает свою организацию, управляя ей, чем больше внедряет инструментов и технологий, тем больше организация его затягивает, поглощает внимание и время. В итоге не организация на собственника работает, а он на организацию.
Получается, что решение самых разных вопросов управления и производства не решает главной проблемы – как избавиться от перегруза.
В какой-то момент в голове почти каждого бизнесмена созревает иронический вопрос: а есть ли способ себя клонировать?
Что ж, если мы развиваем организацию, постоянно строим её и внедряем разные инструменты, а это не решает вопрос перегруза, то мы ищем не там. Разумно предположить, что мы попросту смотрим не в том направлении.
Мы можем предположить, что должно существовать решение, которое всё же позволит нам вырваться из рутины. Если так много людей до сих пор не сумели вырваться из текучки14, то решение не так очевидно. Ведь его пытается найти почти каждый бизнесмен. Вероятно, этот поиск мог бы занять годы, но оно того стоило бы.
Давайте посмотрим вместе.
Что объединяет в организации все процессы?15
Управление. Для того чтобы найти нужные ответы, мы должны посмотреть на предмет управления в целом. Именно управление является всеохватывающей наукой об организации.
Кстати, управление и менеджмент – одно и то же. Просто управление – русское слово, а менеджмент – английское.
Мы можем выдвинуть предположение: если в организации случается любая проблема или трудность, то её так или иначе можно отнести к недостаточно глубокому пониманию предмета управления.
Вот как Толковый словарь трактует определение слова «управлять»: контролировать, определять ход или деятельность чего-либо.
Получается, что определение касается любого процесса, относящегося к работе организации, будь то сфера персонала, продаж, маркетинга или финансов.
Пока что всё очевидно. Этим ведь мы и занимаемся, когда руководим организацией. Мы контролируем и определяем ход разных процессов. Точнее сказать, всех процессов.
Так что же мы тогда упускаем из вида?
Если рассмотреть понятие «управление» более подробно, рассмотреть все возникающие в организациях ситуации, то выяснится, что существует два типа управления.
Назовём их так: УПРАВЛЕНИЕ БУДУЩИМ и УПРАВЛЕНИЕ НАСТОЯЩИМ.
Такое открытие даёт нам некоторые возможности. Ведь у любой организации есть будущее16. Оно не так очевидно, но всё же это можно доказать. То, что организация работает и в настоящем, доказывать вряд ли нужно. Мы смотрим на любую компанию и видим её перед собой в настоящем времени.