В бригадах каждая операция выполняется предписанным образом, а количество работающих определяется требованиями линии сборки. Отсюда у японских производственных бригад меньше индивидуальной и коллективной свободы в процессе выполнения работы, чем в североамериканских и западноевропейских СРГ. Чтобы обеспечить гибкость действий рабочих, каждый должен иметь знания и навыки по нескольким видам работ внутри бригады (принцип «один человек на три специальности, одна специальность для трех человек»). Это обеспечивает профессиональную взаимозаменяемость и взаимодополнение членов группы.
В процессе непосредственной работы члены бригады визуально контролируют свою собственную работу и работу коллег, фиксируют выявленные ошибки на поточной линии, что обеспечивает качество производимой продукции. Если они не справляются с этим в пределах своей рабочей зоны, то обращаются за помощью, используя специальную оповещательную систему; например, три лампочки зеленого, желтого и красного цвета означают соответственно: «все в порядке», «необходима помощь», «остановка линии». В условиях дефицита времени и быстрого темпа работы возникновение даже небольших отклонений от стандартов (возникновение дефектов) может привести к остановке всего конвейера. Если работники обнаруживают, что заданные стандарты препятствуют эффективной работе, то они информируют об этом своего начальника либо разрабатывают предложения по улучшению стандартов самостоятельно или в кружке качества.
Бригады имеют официального руководителя (бригадир, мастер), назначенного «сверху». Он возглавляет одну-две бригады (около 20 работников) и помогает начальнику на поточной линии. Руководитель несет ответственность за технологический процесс, подготовку и распределение работы, контроль и оценку деятельности бригады, поддержание и улучшение стандартов работы. Последнее является одной из характерных особенностей этой модели деятельности рабочих групп.
Дефицит времени, быстрый темп работы и возникновение дефектов, грозящее остановкой конвейера, создают большую психологическую нагрузку и являются мотивом непрерывного совершенствования. Никто не хочет быть ответственным за остановку конвейера, которая может затронуть множество других работников (десятки, сотни, тысячи) и привести к сверхурочной работе. Успешное совершенствование делает процесс плавным, хотя быстрый темп работы остается обязательным.
По данным опроса членов японских автомобильных профсоюзов в начале 1990-х гг., около 95 % опрошенных не посоветовали бы своим детям работать в условиях такого психологического давления. Не случайно такое производство иногда именуется как «управление посредством стресса». Тем не менее социокультурные традиции этой страны устойчивы и достаточно сильны для сохранения данной системы организации деятельности.
Хотя показатели производительности и качества компании Toyota (пример упрощенной организации совместной деятельности группы) выше, чем у ряда западноевропейских автомобильных компаний (например, у Volvo), это не может рассматриваться как свидетельство превосходства японской концепции бригад над СРГ. Эффективность упрощенного производства доказана только в Японии и экономически отсталых странах, где обычно размещаются филиалы японских фирм. Пока не ясно, могут ли эти результаты быть достигнуты в экономически развитых западных культурах. Кроме того, высокая производительность и качество продукции японских компаний обусловлена не только обозначенной концепцией бригады, но и другими факторами: комплексной системой управления качеством, гибкими организационными связями, специфическими культурными и экономическими традициями страны и др.
Конвейер, как жесткая технологическая система, ограничивает инициативу рабочих и возможности внедрения новых предложений от рабочих команд. Поэтому недостатки конвейерного производства пытаются преодолеть внедрением новых форм организации совместной деятельности групп. Тот же концерн Toyota перешел к созданию гибких рабочих групп, которые могли бы быстро переходить от одной технологии к другой. Благодаря этому некоторые новые модели автомобиля стали разрабатывать и запускать в массовое производство не за шесть-семь лет, как раньше, а за два-три года.
В России бригадная форма организации труда берет свои истоки во второй половине XIX в. от артелей, для которых были характерны взаимопомощь, взаимовыручка, ответственность каждого за результаты работы всей артели. В 1920-х гг. на производстве создавались бригады как структурные единицы, но преимущественно там, где выполнение работ было возможно только при совместной форме организации труда (обслуживание домны, мартена, прокатного стана и паровоза и др.). В результате развития ударничества как формы социалистического соревнования, начиная с 1927 г. во всех отраслях промышленности стали создаваться ударные бригады. При этом сами рабочие часто проявляли инициативу и переходили на бригадную форму организации труда для повышения его производительности. Причем это делалось повсеместно, даже там, где ранее работы осуществлялись в условиях индивидуальной организации деятельности. Поэтому многие из бригад были по своей сути организационными, а не технологическими. Этим бригадам придавалось важное экономическое и социальное значение, так как они рассматривались с точки зрения роста производительности, коллективной формы организации труда, воспитания нового человека.
Бригада как разновидность производственной группы сохранялась долго и периодически претерпевала некоторые изменения, появлялись новые формы организации бригад. Так, в 1940-1950-х гг. на отдельных предприятиях стали внедрять инженерно-стахановские бригады, в которые входили инженерно-технические работники (ИТР) и рабочие. Основной задачей этих временных бригад было совершенствование производства и распространение передового опыта. Каждый инженерно-технический работник брал конкретные обязательства по совершенствованию технологического процесса или процесса обучения какой-либо профессии. В свою очередь рабочие оказывали помощь ИТР, не ограничиваясь ролью исполнителя и испытывая сопричастность к управлению производством. Рабочие проявляли инициативу в совершенствовании выполняемых технологических операций, в развитии ответственного отношения к своему труду и труду других членов коллектива. В 1960-1980-х гг. происходил постепенный переход от сменных и специализированных бригад к сквозным и комплексным, от работы с индивидуальной сдельной оплатой к работе на один наряд (с оплатой за выпуск общего конечного продукта). Например, сквозной принцип организации бригад чаще внедрялся на металлургических и горнодобывающих предприятиях, в условиях массово-поточного производства (конвейерная сборка машин, тракторов и другой техники). Он предполагает, что в состав одного коллектива входят рабочие двух, а то и трех смен. Задание же на всю бригаду – общее, а учет и оплата труда всей бригады – по конечному результату. Поэтому члены коллектива, независимо от смены, в которой заняты, заинтересованы в том, чтобы сменщику работалось сподручнее, чтобы тот смог принять дела на ходу, не теряя времени на подготовку рабочего места, не испытывая затруднений ни с инструментами, ни с материалами и т. д. Общая заинтересованность в результатах общего для бригады дела дает в итоге и общую производительность. В связи с перестроечными процессами, начавшимися в СССР в середине 1980-х гг., возникла новая волна интереса к бригадной форме организации труда. Стояла задача превращения ее в ведущую форму организации трудовой деятельности на предприятиях.
Бригадная форма организации труда характеризовалась рядом особенностей: производственно-экономических, организационно-управленческих и социально-психологических. Среди производственно-экономических и технико-технологических особенностей были такие, как наличие единого наряда, оплата труда по конечному результату, оценка трудового вклада каждого члена бригады (с использованием коэффициента трудового участия или в другой форме), относительная завершенность технологического цикла в работе бригады (наличие единых производственных задач для всей бригады).
Организационно-управленческие признаки бригадной формы организации труда следующие: совмещение профессий, обязанностей и функций, взаимозаменяемость членов бригады, организация и активное функционирование новых органов управления – советов бригады и бригадиров, широкое участие членов бригады в управлении производством.
К социально-психологическим признакам относятся: взаимопомощь в бригаде, наставничество, сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за достижение конечных результатов работы бригады, высокий уровень активности членов коллектива в сфере труда и управления, сознательное и ответственное отношение к труду.
Изменение формы организации труда на основе заинтересованности и ответственности всех членов коллектива за конечные результаты работы привело к передаче в компетенцию бригады ряда вопросов внутрибригадного управления: планирование, организация работы, оплата и стимулирование труда, комплектование бригады и др. Относительная производственно-экономическая и организационно-управленческая самостоятельность бригады способствовала развитию самоорганизации и самоуправления в ней.
Внедрение бригадной формы организации труда в условиях каждого предприятия имело свои особенности. В разных коллективах бригадный метод приобретал различные модификации в результате того, что основные его технико-технологические, экономические и организационно-управленческие признаки специфически преломлялись в деятельности каждой конкретной бригады. Так, на АвтоВАЗе в качестве основной единицы организации труда была выбрана бригада рабочих в количестве 25–30 человек. Бригада была не только формальной и учетной единицей, но и своего рода социальной ячейкой со всей системой сложных человеческих отношений. В организации труда рабочих господствовала технически обоснованная норма времени на выполнение каждой операции. В ней учитывался не только технологический регламент – непосредственно машинное время, но и время ручной работы. От человека требовалась производительность труда, которая определялась скоростью конвейера. Для стимулирования работников впервые в стране была внедрена повременно-премиальная система оплаты. Тарифная ставка рабочего учитывала уровень его квалификации. В то же время учитывались условия труда. Тарифный разряд, будучи основой оплаты труда, дополнялся доплатой за профессиональное мастерство. Поощрялось освоение смежных операций. Рабочие, освоившие все one-рации в бригаде, получали возможность перейти на более квалифицированную работу – ремонтника, инструментальщика, наладчика и т. д. с существенным ростом заработной платы. Оплачивалась и переработка, когда приходилось работать в бригаде с меньшей численностью.
В 1990-х гг., когда экономика в нашей стране пришла в упадок и сокращались или закрывались многие промышленные предприятия, бригадная форма организации труда не получила должного развития, стала принижаться роль рабочих и инженерно-технических работников на производстве. В 2000-х гг. в связи с ростом промышленности бригады сохранили свою значимость как основной структурной единицы на производстве. Например, технология сборки автомобилей Completely Knocked Down (CKD) – сборка «полностью разобранных» машинокомплектов – представляет собой самую сложную технологию, по сути, полноценное производство со сваркой и окраской кузовов, сборкой всех комплектующих, которая сейчас существует на АвтоВАЗе, ГАЗе, УАЗе и ЗМА. Так, на АвтоВАЗе бригады работают в цехе термической обработки материала, на пяти сборочных линиях (конвейер сборки автомобилей на платформе ВО, где собираются LADA Largus, Nissan Almerat; универсальная сборочная линия главного конвейера, на которой собираются LADA Priora; конвейер сборки автомобилей LADA Granta и LADA Kalina, Datsun; линия сборки LADA 4x4; конвейер опытно-промышленного производства, где выпускаются длиннобазовая LADA 4x4 и LADA Priora Coupe) и на других производствах.
1.3.2. Внедрение самоуправляемых рабочих групп
Актуальной проблемой на производстве является проектирование и внедрение самоуправляемых рабочих групп.
Внедрение СРГ рекомендуется осуществлять посредством пилотажного проекта, особенно в большой компании, что позволяет набраться опыта и убедить в успехе пессимистов и критиков, которые встречаются на любом иерархическом уровне организации. Для этого планируется и проводится полевой эксперимент, который предполагает соблюдение следующих условий: а) в эксперименте участвуют специально подобранные структурные подразделения организации; б) для экспериментальных групп необходимо создать относительно защищенные условия; в) эксперимент требует соответствующего организационного климата, способствующего инновационным изменениям; г) эксперимент должен быть санкционирован руководством организации.
Этапы разработки и внедрения СРГ:
1. Проведение организационной диагностики. Для оценки сложившегося положения дел в организации проводится ее диагностика с целью выявления преимуществ и недостатков организации, отношения руководства и работников к планируемой реорганизации. Это позволит ответить на вопрос, можно ли ожидать от внедрения саморегулирующихся рабочих групп большей эффективности труда.
На основе проведенной диагностики составляется общий план действий, который должен учитывать как накопленный опыт внедрения СРГ в других организациях, так и специфику данной организации.
2. Выделение экспериментальной производственной группы. В идеальном случае группа, которая выбирается для эксперимента, должна иметь точно разграниченные социальные и технические компоненты, определенные и легко измеряемые параметры «входа» и «выхода», должна быть типичной, чтобы в дальнейшем можно было распространить результаты эксперимента на другие группы, а ее члены должны быть заинтересованы в проведении эксперимента.
Для эксперимента можно отбирать группы с высокой или низкой результативностью деятельности. В каждом случае есть свои сильные и слабые стороны. Подразделение с высокими производственными показателями может быть более восприимчивым к изменениям, но в то же время эксперимент может разрушить сложившиеся в нем взаимоотношения и вызвать падение его продуктивности. Подразделение с низкой продуктивностью позволяет получить более наглядное представление об эффективности внедряемых в эксперименте форм групповой работы. Однако подразделения такого рода иногда оказываются слишком пассивными, так что результаты эксперимента могут не оправдать ожиданий. Следовательно, выбор группы надо делать в зависимости от конкретной производственной ситуации.
3. Информирование о нововведениях. Нововведения могут затронуть много работников, а потому необходимо предварительно информировать их об этом и привлекать к участию в процессе внедрения всех заинтересованных лиц.
4. Создание проектной (координационной, оперативной) группы. Для руководства процессом разработки и внедрения СРГ создается специальная группа и назначается ответственный менеджер. В нее входят специалисты разного профиля (в том числе психолог-консультант), а также некоторые рабочие и руководитель подразделения, выбранного для эксперимента. Ее задача заключается в анализе производственного процесса экспериментальных подразделений, разработке и внедрении концепции СРГ.
Сбор и анализ данных может осуществляться по следующему алгоритму:
– выявление основных характеристик рабочей системы и среды;
– определение операций производственного процесса;
– определение отклонений в производственной технологии и социальной системе;
Конец ознакомительного фрагмента.