• аутстаффинг;
• внутрифирменный рынок труда;
• децентрализованное регулирование рынка труда;
• закон перемены труда;
• закон улучшения условий труда;
• имидж организации на рынке труда;
• инфраструктура рынка труда;
• кадровый аудит;
• конкуренция на внешнем для организации рынке труда;
• конкуренция на внутрифирменном рынке труда;
• консалтинговые центры;
• муниципальная служба занятости населения;
• рекрутинговые агентства;
• рынок труда;
• спрос и предложение на товар «рабочая сила»;
• товар «рабочая сила»;
• хэдхантинг;
• цена товара «рабочая сила»;
• централизованное регулирование рынка труда;
• экзекьютив сеч.
Задание 1. Определите состав основных участников рынка труда, заполнив для этого правую графу таблицы.
Задание 2. Раскройте основные задачи маркетинговых исследований современного рынка труда и практические результаты данных исследований, заполнив соответствующие графы таблицы.
Задание 3. В ранжированном по важности порядке сформулируйте пять главных репутационных характеристик организации как работодателя на рынке труда, приоритетных для двух различных возрастных групп его сотрудников. Заполните для этого соответствующие графы таблицы.
1. Целью централизованного регулирования рынка труда выступает обеспечение:
а) интересов прежде всего наемных работников;
б) интересов прежде всего работодателей;
в) относительного паритета интересов работников и работодателей.
2. В современных условиях функции профессиональных посредников на рынке труда выполняют:
а) государственные и муниципальные структуры;
б) частные структуры;
в) как частные, так и государственные (или муниципальные) структуры.
3. На современном рынке труда между собой конкурируют:
а) преимущественно покупатели товара «рабочая сила»;
б) преимущественно продавцы товара «рабочая сила»;
в) как покупатели, так и продавцы товара «рабочая сила».
4. Маркетинговые исследования на рынке труда осуществляют специалисты:
а) службы маркетинга;
б) службы персонала;
в) службы маркетинга и службы персонала одновременно.
5. Маркетинговые исследования рынка труда осуществляются с использованием:
а) преимущественно легитимных методов сбора информации;
б) преимущественно нелегитимных методов сбора информации;
в) как легитимных, так и нелегитимных методов сбора информации.
6. В современных условиях наибольшую степень привлекательности в глазах частных работодателей имеют услуги:
а) государственных (или муниципальных) посредников на рынке труда;
б) частных посредников на рынке труда;
в) центров трудоустройства выпускников учреждений профессионального образования.
7. Наличие отношений стратегического партнерства между вузом и крупными работодателями выгодно:
а) прежде всего для работодателей;
б) прежде всего для вуза;
в) для работодателей, вуза и его студентов.
8. Окончательный расчет с консалтинговым центром за оказанные им услуги должен производиться:
а) после передачи заказчику комплекта заказанных им внутренних регламентов и проведения специального обучения его персонала;
б) после подписания приказа о введении в действие внутренних регламентов, разработанных этим центром;
в) после завершения периода опытной апробации всех инноваций, предложенных этим центром.
9. Имидж организации как привлекательного работодателя должен обеспечиваться: а) исключительно на внешнем рынке труда;
б) исключительно на внутрифирменном рынке труда;
в) как на внешнем, так и на внутрифирменном рынке труда.
10. Формирование позитивного имиджа организации на рынке труда является направлением кадровой работы, характерной:
а) для всех категорий современных работодателей;
б) только для субъектов частного предпринимательства;
в) только для корпораций.
Глава 3
Обзор основных зарубежных научных школ управления персоналом
• Западноевропейская школа управления персоналом
• Американская школа управления персоналом
• Японская школа управления персоналом
В процессе изучения данной главы студенту предстоит познакомиться с тремя наиболее известными в мире национальными школами персонального менеджмента: западноевропейской, североамериканской (США) и японской. При этом будут рассмотрены сугубо практические аспекты зарубежного опыта управления персоналом, в том числе технологии и методы HR-менеджмента, которые могут использоваться в современной России. В процессе обзора проводятся аналогии с отечественными условиями, а также комментируется возможность использования тех или иных методов и подходов.
3.1. Западноевропейская школа управления персоналом
Прежде всего следует уточнить, что единой общеевропейской школы HR-менеджмента фактически не существует. В стратегии и тактике решения кадровых проблем имеют место значительные различия, определенные национальными традициями управления наемным трудом. Описать особенности опыта управления персоналом минимум полутора десятка государств в одном учебнике практически невозможно. Поэтому ниже сформулированы только некоторые общие особенности, характерные для большинства стран Западной Европы.
В первую очередь отметим принципиальную разницу в общем подходе к управлению персоналом, зависящую от стажа работы конкретной организации на рынке. Относительно «молодые» предприятия, созданные во второй половине XX в., изначально придерживались инновационных подходов к организации внутрифирменного менеджмента, в том числе по кадровому направлению. Для них характерно мобильное поведение на рынке труда, наличие строго формализованных трудовых отношений, использование современных технологий персонального менеджмента, в том числе заимствованных из американской и японской школы управления персоналом. Сегодня такие организации составляют основу западноевропейского бизнеса, прежде всего в сфере инновационно ориентированного предпринимательства.
Однако параллельно с ними продолжают функционировать и организации, имеющие значительно более продолжительный рыночный стаж. Больше всего таких предприятий сохранилось сегодня во Франции и Италии, северных графствах Великобритании, южных и западных землях ФРГ. Для них, напротив, характерен общий консерватизм в организации управления применительно к HR-менеджменту, даже некоторая патриархальность. Главную роль при формировании управленческих решений здесь играют не формализованные технологии, а личностные отношения между менеджером и конкретным работником, степень взаимного доверия, прямо зависящая от стажа работы данного работника на предприятии. В гораздо меньшей степени в таких организациях востребованы услуги профессиональных посредников на рынке труда, центров управленческого консультирования и повышения профессиональной квалификации.
Характерными особенностями КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:
• учет жестких законодательных требований, определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;
• возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, особенно в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;
• возможность использования преимуществ, предоставляемых работодателям развитой инфраструктурой рынка труда, отсутствием на нем выраженных территориальных диспропорций;
• вынужденный учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;
• постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами к решению основных кадровых проблем (например, между приоритетом долгосрочного и краткосрочного найма и т. п.).
Общими особенностями прикладных ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:
• в части отбора кандидатов – более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений, внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;
• в части первичного и последующего обучения – возмож ность его безвозмездного проведения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;
• в части планирования профессиональной карьеры – луч шие шансы у сотрудников с большим стажем работы в организации, что, однако, является только дополнительным преимуществом;
• в части организации труда – ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;
• в части оплаты труда – резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;
• в части социальной поддержки – высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.
3.2. Американская школа управления персоналом
В отличие от стихийно сформировавшейся и базирующейся на многовековых традициях организации трудовых отношений западноевропейской школы, методология управления персоналом в США опирается на мощную научную базу. Она формировалась с начала XX в. и сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. Так, к числу классиков теории организации внутрифирменных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда (далее – НОТ) Ф. Тейлора, основателя школы человеческих отношений Э. Мэйо, автора теории иерархии потребностей А. Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Ф. Герцберга, автора теории X и Y Д. Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Дж. Кеттела и др.
Работы перечисленных выше ученых сегодня переведены в России, включены в программы многих вузов, ссылки на них можно найти в профильных ресурсах Интернета.
Далее приведем обзор 10 базовых принципов, заложенных в КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ большинства работодателей США.
Во-первых, это общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях персонального менеджмента, для которого характерен строго индивидуальный характер принятия решений, равно как и ответственности за результаты их реализации. В процессе отбора основное внимание обращается на индивидуальные профессиональные и личностные качества кандидата, а не на его умение работать в команде. Принцип коллективной ответственности за допущенные нарушения полностью игнорируется, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Аналогично построены и подсистемы дополнительного поощрения, социальной поддержки.
Во-вторых, для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Этот принцип выражает стремление работника к наличию строгих и общеизвестных правил взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. Высокая мобильность персонала, регулярная смена работодателей не позволяет ориентироваться на исторически сложившиеся у предприятия традиции управления. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Отсюда и внимание американских менеджеров к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций, а тем более двойную подчиненность.
В-третьих, для американской школы организации трудовых отношений характерно жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. В отличие от итальянской, японской или отечественных традиций в области организации трудовых отношений на американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, последняя не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей. На практике подобный принцип наглядно реализуется в подсистеме социальной поддержки, которая никогда не распространяется на семьи сотрудников, организацию совместного отдыха и т. п. Рассматриваемый принцип учитывается и в сложившихся в США традициях организации взаимоотношений начальника и подчиненного. Несмотря на внешне демократичный стиль общения, они организованы на принципах строгой субординации и жесткого контроля над соблюдением подчиненными установленных дисциплинарных норм.
В-четвертых, в политике мотивации персонала очень выражен приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. Не случайно оплата труда сотрудника процентом от дохода, фактически обеспеченного им компании, нашла в США самое широкое распространение и охватывает сегодня не только коммивояжеров и страховых агентов. Соответственно, американца мало страшит устное замечание и тем более «публичное осуждение со стороны коллег по работе» (как высшая кара в японской практике персонального менеджмента). Реальной же угрозой для него является увольнение или перевод на нижеоплачиваемую должность. Учитывая принципиальные различия в ментальности россиян и американцев, можно утверждать, что данный опыт практически неприменим в отечественных условиях.
В-пятых, американской практике менеджмента присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли не на первое место, в Европе или в России его, по меньшей мере, учитывают. Американские менеджеры с присущим им прагматизмом принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю. Это понимают и сами работники, поэтому состояние подчиненности более молодому по возрасту и по стажу руководителю не вызывает у них внутреннего протеста. В России, с ее традициями геронтократии, практическая реализация данного, во многом рационального, принципа должна осуществляться с большой осторожностью.
В-шестых, для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Ментальность основной части населения США как нации потомков эмигрантов определила в качестве одного из постулатов трудовых отношений не только возможность, но и желательность регулярной смены работодателя. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность. Естественно, что в декларируемой компаниями США кадровой стратегии нельзя встретить прямого указания на целесообразность регулярной ротации кадров. Однако по умолчанию предполагается, что руководитель или специалист, проработавший в одной фирме более 8–10 лет, как правило, лишен инициативы, честолюбия и т. п., поэтому не заслуживает дальнейшего продвижения по службе. Очевидно, что рассматриваемый принцип полностью противоречит не только японской, но и европейской или российской традициям кадровой работы.