• обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста (рассмотренный ранее американский опыт борьбы с геронтократией для отечественных условий имеет лучшие перспективы);
• позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;
• регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации (практическая реализация принципа: «Если компании трудно, я, не ожидая специального вознаграждения, прихожу ей на помощь»);
5) в части технологий управления профессиональной карьерой:
• при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность (т. е. не профессиональные компетенции, а личностные характеристики сотрудника);
• зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста (что в отечественных условиях неизбежно приведет к высокой текучести кадров из числа молодых амбициозных сотрудников);
• общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.);
6) в части технологий основной и дополнительной оплаты труда:
• основная оплата труда построена на системе окладов или базовых ставок, примерно одинаковых для всех постоянных работников одного возраста и квалификации;
• прямая зависимость этих окладов от стажа работы в компании (при системе пожизненного найма рабочий или служащий низкого ранга уходил на пенсию с окладом в 2,5–3 раза выше, нежели он у него был при трудоустройстве);
• отсутствие характерной для США резкой дифференциации окладов по должностям (в большинстве случаев оплата труда президента превышает оплату труда рабочего средней квалификации не более чем в 8–10 раз), что частично компенсируется индивидуальными социальными пакетами у топ-менеджеров;
• применение целой системы дополнительных выплат – надбавок, премий, бонусов, которые добавляются к должностному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за полугодие, составляя в совокупности от 10 до 50 % должностного оклада (подобные доплаты мотивируют производительность, дисциплину и особенно беспрекословное подчинение старшему по возрасту коллеге);
• текущий уровень зарплаты прямо пропорционально зависит от результата работы первичного трудового коллектива (участка, сектора, группы) и различия в ней для отдельных категорий сотрудников не превышают 5–10 %;
• активное использование механизма участия работников в прибыли корпорации путем выплат специальных премий за полугодие, сильно зависящих от стажа и возраста (разница может быть более чем десятикратной);
7) в части технологий социальной поддержки персонала:
• ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR-менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена (остальная часть персонала получает от работодателя только законодательно установленные социальные гарантии);
• ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая льготы, касающиеся членов семьи работника (прикрепление их к корпоративному медицинскому центру, оплата семейных туров, содержание детских садов и т. п.);
8) в части технологий психологической поддержки персонала:
• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала (в этой области японский опыт радикально отличается от европейских и американских аналогов и практически полностью заимствован у СССР 1960–1970-х годов);
• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга (что полностью совпадает с японским национальным менталитетом, но не всегда соответствует ментальности россиян).
Основные выводы по главе
Выводы к главе 3 представлены в виде сводных сравнительно-аналитических таблиц (табл. 15 и 16).
Таблица 15
Особенности общей стратегии управления персоналом, характерной для США, Японии и стран Западной Европы
Таблица 16
Особенности прикладных технологий персонального менеджмента, используемых в США, Японии и странах Западной Европы
Задания для самоконтроля
• аутстаффинг;
• группа «нулевых дефектов»;
• концепция пожизненного найма;
• кружок качества;
• отраслевое тарифное соглашение;
• письмо о намерениях;
• принцип «всегда прав сэмпай»;
• принцип патернализма;
• принцип «ринги»;
• эксклюзивный социальный пакет.
Задание 1. Определите зарубежные технологии отбора кандидатов на трудоустройство, пригодные для использования в отечественных условиях, и заполните правую часть таблицы.
Задание 2. Определите зарубежные технологии дополнительного обучения персонала, пригодные для использования в отечественных условиях, и заполните правую часть таблицы.
Задание 3. Определите зарубежные технологии управления профессиональной карьерой, пригодные для использования в отечественных условиях, и заполните правую часть таблицы.
1. Стратегическая ориентация на воспитание у работников духа преданности корпоративным идеалам наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
2. Стратегическая ориентация на поиск разумного компромисса между индивидуальными и коллективными методами управленческого воздействия на сотрудников наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
3. Стратегическая ориентация на централизованную мотивацию жесткой конкуренции между сотрудниками на внутрифирменном рынке труда наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
4. Стратегическая ориентация на учет фактора возраста и стажа работы в компании как основного конкурентного преимущества сотрудника на внутрифирменном рынке труда наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
5. Технология отбора персонала, основанная на обязательном наличии у сотрудника рекомендации от прежнего работодателя, наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
6. Технология отбора персонала, основанная на широком привлечении студентов старших курсов, наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
7. Технология дополнительного обучения персонала, основанная на широком использовании услуг государственных образовательных учреждений и центров повышения квалификации, наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
8. Технология управления профессиональной карьерой, основанная на горизонтальных должностных перемещениях, наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
9. Технология организации труда персонала, основанная на ориентации на временные коллективы, создаваемые под конкретный проект, наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
10. Технология оплаты труда персонала, основанная на активном использовании уравнительного подхода, наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
Глава 4
Отечественный опыт управления персоналом: краткий обзор
• Управление персоналом в Российской империи
• Управление персоналом в СССР
• Управление персоналом в период начала рыночных реформ
В процессе знакомства с некоторыми отечественными учебниками, вышедшими за последние полтора десятилетия, у студента может возникнуть ошибочное представление о том, что российская национальная школа управления персоналом либо вообще отсутствует, либо начала формироваться уже после официального перехода экономики на рыночный путь развития. Между тем первый фундаментальный труд, в котором рассматривались в том числе и вопросы НОТ, был опубликован еще в Российской Империи, в 1912 г. Автором этой книги под названием «Тектология. Всеобщая организационная наука» был А. А. Богданов, известный философ, экономист, естествоиспытатель. В 1921 г., уже в Советской России, была издана первая книга А. К. Гастева «Как надо работать». Дальнейшие исследования этого ученого нашли отражение в работах «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). Но еще за год до издания своей первой книги, в 1920 г., А. К. Гастев создал первый в нашей стране научно-исследовательский Институт труда, преобразованный в 1921 г. в Центральный институт труда. Наконец, в 1925 г. была опубликована книга О. А. Ерманского «Теория и практика рационализации», в последующие восемь лет переизданная пять раз. Таким образом, можно констатировать, что уже к середине 1920-х годов в нашей стране была создана полноценная научная школа в области пусть одного, но ключевого направления организации трудовых отношений. В дальнейшем российская школа управления персоналом развивалась и по другим направлениям. К основным инновациям в этой области, авторством на которые по праву обладают отечественные ученые и специалисты-практики, относятся:
• создание институтов наставничества, а также соревнования между трудовыми коллективами и внутри них (1930-е годы);
• разработка и внедрение централизованных и децентрализованных инструментов мотивации инициативного изобретательства и рационализаторства (1930–1940-е годы);
• разработка и внедрение разнообразных форм моральной мотивации персонала (1930–1960-е годы);
• разработка и внедрение новых форм экономической мотивации персонала, основанных на механизме внутрихозяйственного расчета (середина 1960-х годов);
• создание института «дублеров руководителей» (середина 1970-х годов);
• разработка и внедрение коллективной формы организации и оплаты труда персонала (первая половина 1980-х годов) и т. п.
В настоящее время отечественная научная школа управления персоналом продолжает уверенно развиваться, хотя и в принципиально новой экономической ситуации. Что касается уже накопленного в России опыта в области организации трудовых отношений на микроэкономическом уровне, то он также вполне востребован в современных условиях. С историей вопроса студент сможет ознакомиться в процессе изучения данной главы.
4.1. Управление персоналом в Российской империи
Прежде всего отметим, что до настоящего времени в нашей стране не было опубликовано ни одного научного труда или учебника, специально посвященного вопросу организации трудовых отношений в дореволюционной России. В силу этого в данном параграфе вынужденно нарушен традиционный подход к изложению учебного материала в его эволюционном развитии. Вниманию читателя представлена выборка наиболее интересных элементов многовекового отечественного опыта в области управления наемным трудом в описываемый исторический период. Ниже рассматривается деятельность трех наиболее крупных категорий работодателей в лице крупных землевладельцев, субъектов малого предпринимательства, представителей промышленного капитала, а также самоорганизующихся трудовых коллективов.
Коллективный или, как его называли в старину, общинный труд всегда был характерен для нашей страны. Основной причиной этого стали факторы природно-климатического характера, поскольку практически вся территория Киевской Руси, а позднее и Великого Княжества Московского находилась в зоне «рискованного земледелия». Необходимость проведения сельскохозяйственных работ в крайне ограниченные сроки вынуждала тружеников села регулярно приходить на помощь друг другу и совместно выполнять некоторые особенно спешные и трудоемкие работы. Так формировалась характерная черта трудовой ментальности россиян, ориентирующая их на коллективный труд, готовность к взаимовыручке, приоритет интересов общины над интересами отдельного ее члена. Показательно, что эта черта весьма грамотно использовалась основной категорией работодателей той эпохи в лице представителей земельной аристократии.
На протяжении всей многовековой истории крепостничества при организации работ на барщине сам помещик или его управляющий почти никогда не распределял заданий по отдельным работникам. Повсеместно использовалась «поурочная система» организации труда. Конкретной группе крестьян выдавался общий «урок», т. е. групповое задание (вспахать поле, скосить сено, заготовить дрова, наловить рыбу и т. п.), при этом все вопросы организации труда внутри группы решались «старшим», который либо назначался управляющим, либо вполне демократично избирался самими работниками. Результаты выполненного задания принимались управляющим без каких-либо скидок на болезнь или плохую работу отдельных крестьян, т. е. активно практиковался принцип «коллективной ответственности». Индивидуальная трудовая деятельность, как альтернатива барщине (так называемый оброк) допускалась лишь в отношении крепостных, имеющих какую-то востребованную на рынке труда специальность (частный извоз, гончарное дело и т. п.). На оброк отпускались также разбогатевшие на торговле крестьяне, получавшие в дальнейшем право выкупить себя и свою семью из крепостной зависимости (именно из них в XVIII–XIX вв. вышло большинство российских предпринимателей). Общинная или коллективная форма организации труда охватывала подавляющее большинство крестьян России вплоть до начала XX в., когда известная реформа П. А. Столыпина положила конец общинному землевладению.