В процессе структурирования человеческого капитала большую роль играет отраслевая принадлежность конкретной организации. В некоторых отраслях для анализа структуры человеческого капитала могут использоваться и другие признаки.
ПРИМЕР
Так, в промышленности всегда необходимо анализировать структуру рабочих основных производств, используя для этого признак наличия соответствующего квалификационного разряда. В сфере науки и образования в аналогичных целях используют признак наличия ученой степени (удельный вес преподавателей – докторов и кандидатов наук). В спортивных организациях существуют иные критерии уровня квалификации (заслуженные мастера спорта, мастера спорта, кандидаты в мастера спорта).
Признаки, используемые для структурирования человеческого капитала, могут иметь универсальный или дифференцированный характер действия. К универсальным признакам относятся форма найма (наибольшую ценность всегда имеют штатные работники) и стаж работы (наибольшую ценность для организации представляют ее ветераны). Дифференцированные признаки в различных отраслях могут предполагать также различные подходы к оценке качества человеческого капитала.
ПРИМЕР
Так, для одной отрасли наибольшую ценность представляют работники в возрасте от 25 до 45 лет (промышленность, строительство и др.), для другой – от 45 до 60 (банковский бизнес, аудит, медицина, образование).
Наряду с традиционными подходами к структурированию человеческого капитала в отечественных условиях целесообразно использовать и более неформальную группировку. Она не отражается в официальной системе кадрового учета, но эффективно применяется в практике кадровой работы, позволяя оценивать сотрудников по их реальной ценности для работодателя. В соответствии с ней весь персонал организации разделяется на три неравные по численности категории: «кадровый балласт», «кадровая элита» и «кадровый стандарт». Учитывая, что эти понятия будут в дальнейшем регулярно использоваться в учебнике при рассмотрении прикладных технологий управления персоналом, приведем ниже краткую характеристику каждой из этих категорий.
Под «кадровым балластом» понимается часть имеющихся на рынке и в штате любой организации сотрудников, личностные качества которых делают их малопригодными для использования любыми категориями работодателей. К этой группе относятся не только хронические алкоголики, наркоманы и лица с выраженными отклонениями в психике. В значительно большей степени «кадровый балласт» представлен людьми, в которых на генетическом уровне заложено отвращение к любой созидательной трудовой деятельности. В силу этого они объективно не в состоянии полноценно исполнять установленные должностные функции, вне зависимости от созданных для них организационных, социально-экономических условий труда и эффективности системы HR-менеджмента.
В отношении данной категории сотрудников в равной степени бесполезны любые методы мотивации, поскольку те будут расценены как нечто само собой разумеющееся. Еще более опасно для работодателя использование прямых санкций, всегда воспринимаемых «кадровым балластом» как незаслуженное наказание, провоцирующее его представителей к откровенно нелояльным поступкам – от примитивного саботажа до инициативного разглашения конфиденциальной информации. В отношении рассматриваемой категории сотрудников существует только два эффективных метода HR-менеджмента:
• при выявлении соответствующих личностных качеств у кандидата на трудоустройство еще на стадии отбора единственным правильным решением будет отказ в найме;
• при выявлении этих качеств у имеющихся работников (что намного более вероятно) оптимальным вариантом будет скорейшее их увольнение под любым возможным предлогом.
К «кадровой элите» относят наиболее ценную для работодателя, но крайне немногочисленную категорию работников. В структуре человеческого капитала организации ее представители играют роль «золотого запаса», нуждающегося в особом внимании и защите. Основным критерием принадлежности к этой категории являются не высочайшие профессиональные компетенции (которые подразумеваются автоматически), а личностные качества сотрудника, точнее его уникальная трудовая ментальность, никак не связанная с ментальностью национальной.
ПРИМЕЧАНИЕ
Не только в художественной, но и в специальной литературе таких людей часто определяют как «трудоголиков» чьи основные жизненные интересы сосредоточены в сфере профессиональной трудовой деятельности.
Наиболее характерными признаками этой особо ценной части человеческого капитала являются:
• способность к полной концентрации на процессе работы, исключающей само понятие нормированного рабочего дня;
• готовность принести собственные имущественные и карьерные интересы в жертву возможности заниматься именно любимой работой;
• «физическая неспособность» сознательно допустить не только прямой брак в работе, но и недостаточно высокие ее результаты по оценке самого работника;
• высшая степень удовлетворенности результатами завершенной работы обеспечивается собственной высокой оценкой, а не благодарностью (в том числе материальной) со стороны работодателя;
• принципиальное неучастие в каких-либо горизонтальных или вертикальных трудовых конфликтах;
• единственный повод для конфликта с руководством – необеспечение условий или ресурсов, необходимых для успешной работы.
При организации трудовых отношений с представителями «кадровой элиты» работодатель должен соблюдать несколько правил.
Во-первых, при планировании их трудовой деятельности основной задачей руководителя является обеспечение реальности срока достижения результатов в части его нижней границы (работник скорее предложит слишком короткие сроки).
Во-вторых, при организации трудовой деятельности представителей данной группы основными задачами руководителя является полноценное ресурсное обеспечение самого рабочего процесса, а также создание максимально комфортных социальных и психологических условий труда.
В-третьих, в процессе оперативного контроля над их деятельностью основной задачей руководителя является разумное ограничение уровня текущей нагрузки (пресечение возможности работы на износ).
В-четвертых, представителей «кадровой элиты» нельзя загружать работой, не требующей свойственных им высокой ответственности и квалификации.
Основную часть человеческого капитала большинства организаций составляет «кадровый стандарт». Он включает в себя сотрудников, по своим профессиональным и личностным качествам занимающих промежуточное положение между «кадровым балластом» и «кадровой элитой». Представители данной категории в равной степени восприимчивы как к мотивации успехов в их трудовой деятельности, так и к санкциям при допущенных нарушениях. При правильном сочетании разнообразных методов воздействия такие сотрудники способны вполне успешно справляться с установленными должностными обязанностями и не создавать работодателю каких-либо серьезных проблем. Вместе с тем работодателю следует помнить еще об одной важной особенности в поведенческой модели большинства работников. В процессе трудовой деятельности представители «кадрового стандарта» склонны ориентироваться скорее на худших, а не на лучших коллег. Поэтому отсутствие в конкретной организации эффективной системы HR-менеджмента способно подтолкнуть их к снижению трудовой активности.
Управление человеческим капиталом организации требует его регулярной и объективной оценки. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений в частности. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.
ПРИМЕЧАНИЕ
Для предприятий малого бизнеса, а также для крупных и высокорентабельных корпораций подобная оценка должна регулярно осуществляться силами приглашенных со стороны экспертов в режиме независимого аудита. В современных условиях такие эксперты обычно являются штатными специалистами частных рекрутинговых агентств или консалтинговых центров.
Универсальными критериями оценки качества человеческого капитала организации являются:
• профессиональная компетентность персонала;
• ответственность персонала;
• лояльность персонала.
Однако все эти критерии не имеют количественных измерителей, следовательно, могут оцениваться лишь визуально. Поэтому для обеспечения объективной оценки качества своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев, дифференцированных на две группы и рассчитываемых по организации в целом и каждому из структурных подразделений.
Критериями для оценки количественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели:
• динамика штатной численности персонала организации в целом и ее структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями);
• динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников – «менеджеры» («руководители»), «эксперты» («специалисты»), «исполнители»;
• динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;
• динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;
• динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.
Критериями для оценки качественных параметров человеческого капитала являются следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):
• динамика показателя текучести кадров, с выделением показателя, отражающего число инициативно уволившихся сотрудников;
• динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;
• динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;
• динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;
• динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.
1.2. Человеческий фактор в деятельности организации: опасности и возможности
Одним из важных требований доктрины развития человеческого капитала организации к любому работодателю выступает необходимость постоянного учета роли человеческого фактора — незапланированного результата, проявившегося в деятельности конкретного работодателя и обусловленного не санкционированными им действиями работника или группы работников.
ПРИМЕЧАНИЕ
В отличие от роли человеческого капитала в деятельности современной организации, всесторонне обоснованной современной наукой, в теории HR-менеджмента до настоящего времени отсутствует единая точка зрения по вопросу как содержания понятия «человеческий фактор», так и механизма его действия. Поэтому студенту предлагается для изучения лишь одна из многих существующих сегодня концепций.
Рассмотрим формы реализации данного фактора с позиции интересов работодателя:
Во-первых, эффект человеческого фактора всегда проявляется неожиданно для работодателя, обычно без каких-либо видимых побудительных причин. Чаще всего это связано с обстоятельствами в жизни сотрудника, не связанными с его трудовой деятельностью.
ПРИМЕР
Так, работник, многие годы не вызывавший ни малейших нареканий со стороны руководства, внезапно допускает грубое нарушение технологических правил эксплуатации оборудования, результатом которого становится выход его из строя. Расследование причин аварии показывает, что причиной этого стала тяжелая болезнь одного из ближайших родственников сотрудника.
Во-вторых, результаты проявления человеческого фактора способны обеспечить как позитивный, так и негативный эффект с позиции интересов работодателя. Причиной таких поступков может стать инициативный выход за рамки установленной работнику должностной инструкции.
ПРИМЕР
Так, сотрудник отдела закупок, получивший взятку от поставщика, игнорирует явно завышенную цену поставки, что и становится причиной нерациональных затрат. В ином случае сотрудник организации, не имеющий никакого отношения к маркетинговой работе, по собственной инициативе приводит на обслуживание исключительно выгодного клиента.
В-третьих, эффект человеческого фактора может проявить себя в любой отрасли и по любому направлению деятельности работодателя. Поскольку первоисточником данного фактора всегда является человек, то не имеет принципиального значения, с каким из элементов активов или имущества организации тот взаимодействует – со станком, транспортным средством, информацией, ценными бумагами и т. п. Все они оказываются только инструментами в его руках.
ПРИМЕЧАНИЕ
Так, многие специалисты до сих пор связывают проявление человеческого фактора исключительно с техногенной сферой. Это далеко не так, поскольку действие данного фактора может с равной степенью вероятности повлиять на результаты работы цеха и бухгалтерии промышленного предприятия или кредитного отдела и службы маркетинга в коммерческом банке.
Таким образом, целью любого работодателя является создание условий, при которых результаты реализации человеческого фактора в конкретной организации будут иметь для нее чаще позитивный, чем негативный характер. Для этого он должен знать перечень типовых причин, обуславливающих его практическое проявление.
Первая группа причин имеет политический характер. В данном случае имеется в виду идеология трудовых отношений, заложенная работодателем в кадровую политику организации и далее влияющая на трудовое поведение ее работников. В сфере крупного предпринимательства подобные «политические решения» принимает топ-менеджмент корпорации, в сфере среднего и малого бизнеса – его собственники. Современная теория HR-менеджмента рекомендует собственникам и топ-менеджменту проводить социально ориентированную кадровую политику. В случае если такая ориентация не только декларируется, но и реализуется на практике, вероятность регулярного негативного проявления человеческого фактора в конкретной организации существенно сокращается. При условии высокой степени удовлетворенности персонала условиями найма и отношением со стороны работодателя реальная угроза будет исходить только со стороны работников либо изначально обладающих низкими морально-этическими качествами, либо находящимися в состоянии депрессии, стресса, нервного криза.
Вторая группа причин имеет социально-экономический характер. Данная группа тесно связана с первой. Если уровень основной и дополнительной оплаты труда, а также социальной поддержки, обеспечиваемый по большинству рабочих мест, не удовлетворяет замещающих их сотрудников, это неизбежно вызывает недовольство работодателем. Данное недовольство и служит причиной негативного проявления человеческого фактора в самых разнообразных формах. Со стороны работников, имеющих высокие морально-этические установки, единственной формой такого проявления человеческого фактора будет согласие на поступившее от конкурента предложение о новом трудоустройстве (или самостоятельный поиск нового работодателя). При отсутствии подобных моральных ограничителей сотрудник рано или поздно начнет поиск источников дополнительного заработка, в том числе в ущерб его работодателю. В результате могут быть реализованы самые разнообразные угрозы – от мелких хищений до полноценного предательства в форме продажи конкуренту конфиденциальной или компрометирующей информации.