Павел Сивожелезов
Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых
© Текст. Павел Сивожелезов, 2018
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018
Благодарности
Я всем сердцем благодарен Богу за то, что Он дал мне возможность и силы написать эту книгу.
Мой низкий поклон Владимиру Константиновичу Тарасову, директору и основателю Таллиннской школы менеджеров (www.tarasov.ru). Учителю, благодаря которому я нашел свой путь и под чьим добрым наставничеством сделал первые, самые важные шаги на этом пути. Мудрость его книг, семинаров, ответов на вопросы и глубоких личных бесед стала основой и стержнем данной книги. Многие мои мысли в ней – это пропущенные через собственный опыт и призму восприятия рекомендации Владимира Тарасова. Отдельные словесные формулы заимствованы из его комментариев к «Управленческим поединкам» и ответов на вопросы в ходе тренингов. Где имеет место прямая цитата, я даю ссылки на соответствующие книги и аудиокурсы Владимира Константиновича.
Огромную благодарность я выражаю своему другу и партнеру Игорю Рызову за его помощь, участие и конструктивную критику. В процессе нашей совместной творческой и тренерской работы родилась сама идея этой книги. А благодаря его вдохновляющей энергии и умению находить нужные слова поддержки она появилась на свет в запланированный срок.
Я признателен всем участникам вечернего Клуба управленческой борьбы «Тандем», всем тем, кто посетил когда-либо мои тренинги, за вопросы и примеры, которые позволили понять, о чем конкретно должна быть эта книга, какие главы в ней нужны. А ваше желание развивать свое управленческое и переговорное искусство стало важнейшим мотиватором для ее написания. Я благодарен моим родителям Ирине Александровне и Петру Павловичу, моему брату Александру за те ценности, которые легли в основу моей жизни и на которые я опирался при написании книги.
Пролог
Меня, как и многих руководителей, всегда беспокоил вопрос: каким нужно быть боссу – мягким или жестким? Поиску ответа на него я посвятил годы. Это были годы работы коммерческим и генеральным директором, системного бизнес-обучения, чтения деловой литературы, деятельности бизнес-тренера и владельца консалтинговой компании. В итоге я понял, что даже в профессиональном сообществе нет единого мнения по данному вопросу.
С одной стороны, есть немало аргументов за то, что более эффективны жесткие руководители. Они, как правило, лучше держат дисциплину в коллективе, бескомпромиссно требуют от подчиненных «выполнения и соблюдения», не позволяют «садиться к ним на шею», лучше управляют деньгами, не разбрасываются ресурсами организации, быстрее решают вопросы, меньше времени тратя на разговоры и уговоры. Порой их боятся настолько, что одно их появление или взгляд заставляет подчиненных активизироваться и браться за работу без лишних пререканий.
Однако у этой медали есть обратная сторона, у жесткого стиля управления есть и побочные эффекты. Инициативные, полные идей, творческие, готовые брать на себя ответственность сотрудники не хотят работать под началом таких руководителей. А те, что остаются, привыкают к тому, что «у нас все решает босс», что их мнение вряд ли будет учтено при принятии решений. А это не только демотивирует подчиненных, но и снижает качество самих решений руководителя. Кроме того, автоматически централизует их принятие, замыкая на личности босса, делая его «узким местом» в компании, осложняя его выход из операционного управления.
Возможно, именно поэтому мягкие боссы часто более успешны при работе в условиях, требующих принятия коллективных решений, вовлечения сотрудников, проявления исполнительской инициативы, творчества, проактивности. Именно с такими, как их называют, «демократичными» руководителями, чаще предпочитают работать высококвалифицированные подчиненные, будь то опытные топ-менеджеры, медицинские работники, преподаватели, программисты, дизайнеры и т. п. Они знают, что будут услышаны, что их интересы и мнения будут максимально учтены. А ведь многие легендарные руководители прямо говорили, что считали своей задачей подобрать талантливых подчиненных, создать им условия и далее просто не мешать работать.
Но все-таки излишняя мягкость порождает и немало проблем. Мягким руководителям тяжелее справляться с напористыми, своенравными подчиненными, а также с их неготовностью к переменам, нехваткой дисциплины и другими отклонениями от роли подчиненного. Это мешает скорости достижения результата, повышает его стоимость, а некоторые вопросы вообще остаются нерешенными. Кроме того, мягкость с отдельными подчиненными видят другие сотрудники, что снижает качество их работы и роняет авторитет руководителя в их глазах.
К какому выводу я пришел? Ни жесткий, ни мягкий босс не являются образцом эффективности. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть точным. Именно точность в исполнении своей роли гарантирует достижение результата с наименьшими ресурсами, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников.
Но тут возникает проблема. Во время рутинной повседневной работы обученный либо просто опытный руководитель без труда будет действовать точно в своей роли: ставить задачи, проводить совещания, собирать и доводить информацию и т. д. Отклонения же в сторону излишней мягкости или жесткости происходят, когда руководитель сталкивается с подчиненным в сложной переговорной ситуации: торга за зарплату, разбора проступков, сопротивления требованиям, неприятным изменениям, необходимости «укротить незаменимого» и т. п. Именно в таких и подобных им стрессовых моментах мы склонны автоматически возвращаться к привычным, но не очень эффективным моделям поведения: мягкие от природы боссы начинают уступать, жесткие от природы боссы начинают давить.
Я понял, что если собрать лучшие сценарии действия в самых сложных управленческих ситуациях, то это позволит каждому руководителю всегда, что бы ни происходило, оставаться точным, эффективным, авторитетным. И я посвятил несколько лет жизни тому, чтобы собрать все эти сложные ситуации, систематизировать их и найти лучшие практики их разрешения. Я собирал их из своей консалтинговой и управленческой практики, из общения с тысячами руководителей на тренингах и индивидуальных консультациях. Все эти сценарии рождены практикой и собраны для того, чтобы вы могли применить их в своей ежедневной управленческой деятельности.
Эта книга – руководство к действию для любого руководителя в проблемных ситуациях.
Введение
✓ Переговоры с подчиненными как искусство
✓ Зачем написана эта книга?
✓ Откуда возникли сценарии, представленные в книге?
✓ Для кого эта книга?
✓ Как пользоваться книгой?
✓ Обратная связь
Переговоры с подчиненными как искусство
Думаю, вы согласитесь, дорогой читатель, что работа руководителя во многом состоит из переговоров с подчиненными. А от умения их проводить зависят и авторитет руководителя, и приверженность сотрудников, и в конечном счете прибыль компании.
Если мы посмотрим на пять базовых составляющих в работе руководителя, которые выделяет Питер Друкер[1], то увидим, что каждая из них включает в себя переговоры с подчиненными.
1. Постановка целей и их доведение до сотрудников.
2. Организаторская работа. Подбор людей для определенной работы.
3. Общение с работниками и их мотивация.
4. Измерение показателей и обратная связь с сотрудниками по итогам измерения.
5. Развитие своих сотрудников. Помощь им в раскрытии своих способностей.
Таким образом, мы видим, что переговоры с подчиненными пронизывают всю работу руководителя. Порой эти переговоры становятся сложными или очень сложными из-за характера или «незаменимости» подчиненного, непростой ситуации, острой темы, противоречия интересов, нехватки ресурсов, прежних управленческих ошибок и т. д.
Переговорам с подчиненными придает дополнительную сложность еще и то, что выиграть или хотя бы не проиграть в таких переговорах надо сразу по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя[2].
Поэтому простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Например, если просто надавить на подчиненного, это приведет к его демотивации, если пойти ему на уступки, может пострадать авторитет руководителя, и т. д.
Факторы, повышающие сложность переговоров
1. Сложность ситуации.
2. Противоречие интересов сторон.
3. Необходимость хотя бы не проиграть одновременно по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя.
4. Конфликтность, эмоциональность, амбиции, нежелание или неумение договариваться хотя бы у одной из сторон.
И переговоры, и управление подчиненными являются искусством. А это значит, что здесь ценятся нестандартные ходы, создание правил, а не следование им, индивидуальный стиль и т. д. Кроме того, стать мастером в каком-либо искусстве невозможно, лишь прочитав книги. Попробуйте стать мастером в боксе, карате, художественном или даже кулинарном искусстве путем прочтения пусть даже и очень хорошей литературы. Без практики толку будет мало.
Нет гарантии, что по книге рецептов вы приготовите пирог вкуснее, чем ваша бабушка, подобных книг не читавшая. Даже если вы прочитаете энциклопедию о приемах самообороны, то не факт, что вы не будете побиты не занимавшимся единоборствами хулиганом, у которого зато есть обширная практика в уличных драках. Точно так же нет гарантии, что, прочитав все книги по управлению подчиненными и переговорам, вы превзойдете в этом искусстве руководителя, не читавшего книг, но способного одним своим взглядом добиться нужных действий от подчиненного без каких-либо переговоров.
Зачем написана эта книга?
Изучением темы воздействия на поведение людей я заинтересовался в 12 лет, когда для подготовки к докладу на городской конференции по физике прочитал книгу Дейла Карнеги про искусство публичных выступлений. Прочитал и многое из книги сумел применить, что сделало выступление успешным. Я понял, что «это работает», и с тех пор начал расти мой интерес к психологической, а затем деловой и бизнес-литературе. Но главное, я усвоил, что очень многое из прочитанного даже в западных книгах, например по менеджменту, вполне применимо на практике.
Во многом именно эта привычка «изучать и применять» позволила мне довольно рано стать руководителем, а впоследствии вместе с каждой из команд, с которыми мне посчастливилось работать, добиваться поставленных целей. Но сколько бы я ни читал книг по менеджменту, переговоры с моими подчиненными от этого не давались легче…
Нередко во время этих переговоров я чувствовал, что веду себя не очень правильно и эффективно, когда пытаюсь «продавить» подчиненного или, наоборот, боясь его ухода, иду ему на уступки. Когда наталкиваюсь на сопротивление или недовольство, не знаю, что ответить на неожиданный выпад, проявляю лишние эмоции и т. д.
Мне очень хотелось в каждом таком эпизоде понять, что именно я делаю не так и как вообще надо поступать в таких случаях. Совершая одну ошибку за другой, я искал книгу, в которой было бы написано, как правильно вести себя в той или иной сложной ситуации с сотрудником.
Как вы догадываетесь, я так и не нашел такой книги. Однако в процессе поисков я смог найти ответы на многие свои вопросы и научился избегать прежних ошибок. У меня накопились знания и практический опыт. И сегодня я решил их обобщить, систематизировать и написать для своих коллег по управленческому цеху ту книгу, которую сам так долго искал, чтобы, столкнувшись со сложной ситуацией с подчиненным, вы знали, что есть книга, в которой вы можете прочитать, на что имеет смысл опираться, от чего можно отталкиваться и чего делать не стоит.
Откуда возникли сценарии, представленные в книге?
Все сценарии этой книги основаны на практике и проверены практикой.
Во-первых, это проанализированный мой личный управленческий опыт. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и резкого сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившуюся команду. И опыт внедрения проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас в книге теперь собираюсь предостеречь.
Во-вторых, это постоянное обучение и развитие своих управленческих и переговорных навыков. Объективным результатом этого развития можно назвать 1-й разряд по управленческой борьбе и призовые места на двух чемпионатах России по управленческой борьбе.
В-третьих, это проведение в качестве бизнес-тренера свыше 3 000 «Управленческих поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова, их разбор, анализ управленческих ошибок участников и выработка совместно с ними сценариев эффективного поведения руководителя.
В-четвертых, это проведение персональных консультаций для руководителей.
Для кого эта книга?
Книга написана для руководителей, которые неравнодушны к своим подчиненным, не считают их расходным материалом и легко заменяемым ресурсом. Для руководителей, которые:
• хотят укреплять свой авторитет в ходе каждых переговоров, а не терять его;
• хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;
• стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;
• хотят, чтобы сотрудники с радостью шли из дома на работу.
Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Так, в этой книге подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание также переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.
Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и управлению подчиненными в более широком смысле – принятию управленческих решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.
Как пользоваться книгой?
Разумеется, просто прочитать все сценарии этой книги для освоения искусства эффективных переговоров с подчиненными будет недостаточно, как недостаточно прочитать энциклопедию о приемах самообороны.
Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно прочтения книги, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».
Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то сценарии вам все же понравились, то не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее.