Когда столько проблем довлеют над домом и семейной жизнью, совсем неудивительно, что многие браки и взаимоотношения распадаются, а личности деградируют. Неудивительно также, что в некоторых компаниях, где служащие испытывают сильное давление, производительность падает вместе с моралью, мотивацией и качеством труда.
Положение дел ухудшается еще и потому, что, как становится все более очевидно, изнурительные рабочие часы и высокий уровень стресса представляют собой не кратковременную трудность, а постоянно сопровождают жизнь работающего человека. Такое положение вещей вызвано тремя неумолимыми причинами.
1. Сокращение персонала – увеличение требований
Называется ли это «сокращением», «простоем», «рационализацией» или, как формулирует это один эвфемизм, предложенный для объяснения увольнения членов персонала, «предоставлением им свободы выбора», – конечный результат состоит в том, что меньшему количеству служащих приходится справляться с постоянно растущими производственными требованиями. Эта тенденция сохраняется и тогда, когда на смену старому стилю, вертикальным корпоративным иерархиям управления, приходят горизонтально организованные компании, призванные обеспечить более эффективные контакты и ускорить время реагирования.
2. Уменьшение ресурсов – повышение производительности
Чтобы снизить расходы и увеличить производительность, труд человека все больше и больше замещает автоматика. Постоянное введение новых технологий делают эту тенденцию все более выраженной. Новые поколения компьютеров заменяют конторских служащих точно так же, как роботы вытеснили рабочих с конвейерных линий. Один пример: технология распознавания голоса может устранить необходимость в секретарях, так как руководители смогут диктовать письма, ответы и памятные записки непосредственно своим настольным персональным компьютерам. Закон Мура, сформулированный несколько лет тому назад одним из изобретателей микрочипа, физиком Гордоном Муром, гласит, что быстродействие компьютеров удваивается каждые 18 месяцев.
Его справедливость доказывает то, что мощность музыкального чипа дешевой поздравительной открытки превышает все то, что существовало в мире до 1950 г. Быстродействие микропроцессора, управляющего любительской видеокамерой, равно быстродействию IBM 360, одной из первых ЭВМ, возвестивших о начале компьютерного века.
Очень скоро практически каждая машина в офисе или на заводе будет способна к высокой степени самоуправления и контроля, вследствие чего устройства с преобладанием электронных форм жизни на основе кремния будут все меньше нуждаться в теплокровных жизненных формах на основе углерода.
3. Напряженная всеобщая конкуренция – ускорение перемен
В условиях безжалостной международной конкуренции ни одна компания не может позволить себе роскошь остановиться в своем развитии или даже замедлиться, чтобы перевести дыхание. Фирмы должны постоянно изменяться, либо самостоятельно, либо под воздействием делового окружения. Необходимость в постоянных переменах станет еще больше, когда на коммерческую арену выйдут стремящиеся к этому компании восточного побережья Тихого океана и Китая. Тайванские производители компьютеров, например, сократили время, необходимое для выхода нового изделия, до 90 дней, начиная от чертежной доски и до производственной линии.
Скорость перемен и сопровождающие их стресс и дефицит времени может только расти по причине трех взаимосвязанных факторов.
• Экспоненциальный рост новой информации вскоре будет удваиваться каждые 20 месяцев. Это значит, что необходимо будет постоянно изыскивать дополнительное время, чтобы привести знания и умения в соответствие с требованиями времени.
• Скорость «старения» информации. Не так давно знаний, приобретенных за первые примерно 20 лет жизни, оказывалось достаточно, чтобы зарабатывать на жизнь в течение следующих 40. Сегодня срок жизни большей части информации постоянно укорачивается, и она пригодна к использованию только в течение определенного времени, после чего не имеет или почти не имеет никакой рыночной ценности. Например, в области вычислений приложение закона Мура предполагает, что примерно половина знаний специалиста в этой сфере устаревает в течение нескольких лет.
• Скорость передачи информации в настоящее время. В недавнем прошлом в распоряжении менеджеров было время поразмыслить перед принятием трудных решений, обратиться за дополнительной информацией, обсудить другие мнения и тщательно проанализировать события, прежде чем прийти к взвешенному суждению. Том Питер вспоминает, как во время работы в McKinsey & Company при планировании рассчитанных на 20 лет проектов оборота наличности для предприятий нефтехимической промышленности, общей стоимостью в четверть биллиона долларов, они даже не учитывали инфляцию. Считалось, что предложение, спрос и рыночные цены на пшеницу и зерно на этот период можно предсказать достаточно точно.
Те дни ушли навсегда. В современных условиях напряженной всеобщей конкуренции Питер считает, что «если каждые шесть – двенадцать месяцев вы не проводите достаточно существенных реорганизационных мероприятий, то, вероятно, отстаете от времени».
Сегодня самый обычный вопрос на всех уровнях в прогрессивных компаниях, от розничной торговли до производства и от сферы обслуживания до финансового сектора: «Что мы изменили в этом месяце – или даже на этой неделе?» Например, между рассветом и закатом сегодняшнего дня Toyota внесет ни много ни мало – 20 изменений на своих производственных линиях, многие из которых предложены рабочим персоналом. Это не бег по кругу и не перемены ради самих перемен. Такое положение дел необходимо для поддержания высокого качества продукции, так как другие компании также постоянно перестраиваются. Неотвратимость событий, давящая на среднего менеджера, редко позволяет найти время спокойно подумать. Решения, затрагивающие будущее всей компании, нужно принимать во все более сжатые сроки.
И в этом таится опасность. Психологические исследования показали, что напряжение при принятии решений, предполагающих значительный риск и большую прибыль, может запускать два различных уровня умственной и физической активности:
• бдительность, когда повышенная настороженность помогает нам делать наиболее подходящий выбор;
• сверхбдительность, когда излишний стресс часто приводит к катастрофически ошибочным суждениям. Определяющим фактором является количество времени для принятия решений.
Чем меньше времени, тем выше риск, что сверхбдительность приведет к ненадежному выбору и неадекватному ответу.
По всем этим причинам давление, испытываемое менеджерами при работе в условиях дефицита времени, имеет тенденцию увеличиваться.
Люди, которые жалуются: «У меня нет времени…» – ошибаются. В распоряжении каждого – все существующее время: 168 часов в неделю, по 60 минут в каждом. Так как время нельзя растянуть, накопить или добавить, то единственное решение состоит в его разумной организации, чтобы, как сказал Р. Киплинг, «заполнить неумолимую минуту шестьюдесятью полноценными секундами…»
От одного лишь умения распределять свое время зависит не только ваш успех, но, возможно, и умственное, и физическое здоровье.
Глава 1
Самоорганизация: ключ к умению справляться с работой
Ибо потерянное вами время нельзя вернуть.
Давайте начнем с признания, что управлять временем невозможно! Ни один руководящий работник, каким бы опытным он ни был, никогда не управлял ни единой секундой (если вы сомневаетесь в этом, попытайтесь управлять следующими пятью минутами). Хотя ради удобства я и буду продолжать использовать фразу «организация времени», на самом деле мы будем изучать пути максимально эффективной организации нас самих и – насколько это возможно – нашего окружения.
Так как управление временем в действительности является самоорганизацией, то на пути к его осуществлению стоят, главным образом, барьеры пессимистической умственной позиции.
Оценка отношения к организации времени
Чтобы определить вашу позицию относительно времени, запишите себе одно очко за каждое из представленных ниже утверждений, если оно соответствует вашим убеждениям.
1. «Я от рождения неорганизованный человек».
2. «Единственный способ сделать больше – работать еще усерднее.
3. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня».
4. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».
5. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо испытывать давление крайнего срока».
6. «Я должен добиться полного контроля над расходованием своего времени».
7. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам надо сделать ее самому».
8. «Делегирование всегда значительно экономит время».
9. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».
10. «Отсутствие пунктуальности – признак плохой подготовки или невоспитанности».
Результат
0: У вас довольно положительное отношение к организации времени и не должно возникнуть трудностей в выполнении практических приемов, описанных в этой книге.
1–3: Хотя ваш подход к организации времени конструктивен, некоторые отрицательные черты будут мешать вам. Прочтите ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.
4–6: Вашу способность организовать время подрывают отрицательные представления. Прочитайте ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.
7–10: Большое количество очков, набранное вами, предполагает, что вашему умению организовать время значительно вредят бесполезные и неверные убеждения. Вероятно, в настоящий момент вы сильно сомневаетесь, что в состоянии сделать жизнь более легкой или менее напряженной. Но использование представленных в данной книге методик поможет вам выработать положительную позицию в отношении организации времени.
Мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко
Убеждение. «Я от рождения неорганизованный человек».
Реальность. Если вы не научились самоорганизации в юности, то можете считать себя дезорганизованным человеком от природы. Однако истина заключается в том, что любой человек в любом возрасте может научиться организовывать свое время и управлять им. Все, что для этого нужно, – это готовность пойти на перемены в своей жизни, а также знание того, где, когда и как осуществлять эти перемены.
Убеждение. «Единственный способ сделать больше – это работать еще усерднее».
Реальность. Некоторые из самых усердных работников – это и наихудшие организаторы времени. Слишком много работая и обычно перенапрягаясь, люди склонны сочетать низкую производительность с посредственным качеством труда, затрачивая при этом долгие часы работы. Путая «занятость» с «работой», они напоминают адвоката из «Кентерберийских рассказов» Чосера, который «несмотря на то, что казалось, будто бы не было человека более занятого, чем он, не был таким занятым, как казалось!» Научитесь исключать из жизни как можно больше «занятости» и заменять ее работой с самым эффективным использованием времени.
Убеждение. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня».
Реальность. Ваш собственный опыт подтвердит, что это просто невозможно. Даже самые работоспособные люди испытывают пики и падения энергии и активности. Эти естественные колебания связаны с нашими внутренними часами. В определенное время дня – для одних это утро, для других – вторая половина дня или вечер – мы чувствуем, что полны энергии, готовы к действию, можем четко сосредоточиться на проблемах и выполнить задание с наименьшей затратой усилий. В другое время мы умственно и физически опустошены, нам не хватает побудительного мотива, мы не можем сосредоточиться.
Один из способов снижения напряжения и более эффективного использования своего времени заключается в планировании заданий, требующих максимальной нагрузки, на свое самое продуктивное время. Как это можно сделать – будет обсуждаться в главе 4.
Убеждение. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».
Реальность. Четкое определение своих целей и приоритетов не обязательно означает, что вас затянет в скучную и предсказуемую рутину. На самом деле при лучшей организации своего времени вы предоставите себе еще больше возможностей действовать спонтанно. Например, в жаркий летний день вы захотите уйти домой пораньше. Но срочный отчет и необходимость присутствовать на совещании сделает это невозможным. Организация времени может позволить вам с большей легкостью поддаваться такому импульсу, потому что будет выполнено намного больше заданий. Определив в качестве одной из целей в жизни «спонтанность», вы значительно увеличите свои шансы следовать внутреннему побуждению всякий раз, когда предоставляется такая возможность.
Убеждение. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо испытывать давление крайнего срока».
Реальность. Некоторые люди откладывают решение важных задач на последнюю минуту, потому что сопутствующее напряжению повышение уровня адреналина может быть настолько возбуждающим, что это становится пагубной привычкой. Хотя верно, что определенное количество адреналина необходимо в качестве побудительного толчка и ощущения уверенности, откладывание всего до последней минуты не оставляет времени для исправления ошибки в том случае, если что-то пойдет не так. Если ограниченный уровень адреналина обычно возбуждает, повышенное его содержание опасно для здоровья.
Убеждение. «Я должен добиться полного контроля над расходованием своего времени».
Реальность. Каким бы организованным человек ни был, он не может добиться полного контроля над своим рабочим днем в целом. Просто на работе нас поджидает слишком много Воров Времени. Сюда входят важные, но незапланированные посетители, телефонные звонки, просьбы коллег, приоритеты, определенные вышестоящим начальством независимо от вас, совещания, время на проезд для встречи с клиентами, ожидание встреч и т. д.
Однако это не значит, что бесполезно пытаться значительно полнее контролировать свою работу. Как мы увидим в главах 5–10, обычно можно обуздать даже тех Воров Времени, от которых невозможно избавиться.
Убеждение. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам надо сделать ее самому».
Реальность. Если вы будете пытаться делать все сами, то ни к чему хорошему это не приведет. Чтобы выжить в условиях постоянно растущего дефицита времени, необходимо научиться определять, когда необходимо перепоручить, а когда отказаться от какого-нибудь конкретного дела.
Убеждение. «Делегирование всегда значительно экономит время».
Реальность. Это настолько же ошибочно. Делегирование экономит время только при условии, что вы знаете, когда, как, кому и что перепоручить (см. главу 3). Если то, что вы считаете делегированием, просто другое название увиливания, то вы будете попусту тратить не только свое собственное время, но и время того человека, которому не посчастливилось столкнуться с неуместно переданной работой.
Убеждение. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».
Реальность. Это напоминает мне рассказ о канадском фермере, работавшем до изнеможения, чтобы срубить деревья и построить хижину до того, как выпадет снег.
«Наточи топор», – посоветовал ему проходящий мимо лесоруб.
«Нет времени, – задыхаясь, ответил измученный фермер. – Я слишком занят валкой деревьев!»
Это прекрасное описание дилеммы, стоящей сегодня перед миллионами весьма занятых руководителей, менеджеров, профессионалов и предпринимателей. Осознавая, что должны существовать более продуктивные пути, позволяющие справиться с их изнуряющими рабочими нагрузками, они никогда не могут выделить время, чтобы хоть что-нибудь для этого сделать. Это одна из причин, почему приемы Десятиминутной программы организации времени оказываются такими полезными. Они дают возможность «наточить топор», не затрачивая на это дело такое количество времени, которого хватило бы, чтобы вас занесло снегом.