Теперь, когда вы знаете о вышеназванных особенностях человеческой натуры, будьте внимательны: если вы уверены, что у задачи существует простое решение, и отмахиваетесь от посторонних советов, подумайте еще раз. Возможно, вы глубоко осведомлены в вопросе, но это не означает, что мнение других не менее сведущих людей для вас бесполезно. А если вы имеете дело со сложной проблемой и слышите советы, противоречащие вашим собственным убеждениям, спросите у себя, не придаете ли вы этим советам слишком большое значение. Остерегайтесь следовать рекомендациям людей, разбирающихся в вопросе не лучше вас.
Исследования, описанные в этой главе, помогли нам установить первый важный фактор, заставляющий принимать опрометчивые решения: неверные представления о себе и излишняя самоуверенность. Как мы поняли, искаженные представления о собственных способностях и осведомленности часто мешают нам сделать правильный выбор и уводят в сторону от избранного пути. К примеру, делают нас невосприимчивыми к чужому мнению, даже когда окружающие дают ценный совет. Наша готовность принимать чужие советы зависит от того, насколько мы уверены в своих знаниях и способностях, а также от таких трудноуловимых факторов, как стоимость совета или сложность предстоящего дела. Давая или принимая советы, полезно учитывать эти факторы в дополнение к тщательной оценке весомости и объективности чужого мнения.
Все это приводит нас к первому тезису, который поможет удержаться на избранном пути:
Ведите себя более осознанно
Другими словами, обращайте внимание на все нюансы, влияющие на ваши решения. К примеру, вы хотите похудеть. Какую стратегию вы изберете? Вероятно, начнете чаще заниматься физическими упражнениями и присмотритесь к тому, что едите. Вы можете даже завести пищевой дневник и тщательно записывать все съеденное за день, чтобы сравнить количество потребленных и израсходованных калорий. Способность принимать правильные решения требует такого же усердия, такого же внимательного подхода к деталям и, возможно, даже ведения дневника. Размышляя над полученной информацией и над тем, какую ее долю мы «потребляем», мы делаем важный шаг к тому, чтобы наши взгляды положительно влияли на наши решения.
Большинству из нас сложно избежать завышенных представлений о собственной персоне. Осознав это, вы сможете критически подойти к своим будущим решениям и более объективно воспринимать полученную информацию. Этот тезис также поможет в большей степени прислушиваться к мнениям и советам со стороны. Применяя его, вы можете проанализировать свои прошлые решения и понять, как излишняя самоуверенность помешала достичь желаемой цели. Группа исследований и разработок фармацевтической фирмы Eli Lilly ввела у себя такую практику. Я узнала об этом, когда работала на них вместе с гарвардским коллегой Гэри Пайзано в 2004 г. Группа практиковала новый подход к обсуждению развивающихся проектов; речь шла о закрытии проекта или о переходе на следующую стадию. С годами разработчики поняли, что ученые склонны давать слишком радужные прогнозы относительно эффективности синтезированных ими препаратов. Причина заключалась в том, что ученые были совершенно уверены в своей способности разработать инновационные лекарства. Эта уверенность основывалась отчасти на прошлых успехах, а отчасти на том простом факте, что они уже потратили на разработку препарата много времени и сил. Поэтому вместо того, чтобы позволить ученым принимать ключевые решения по капиталовложениям, группа ИР привлекала посторонних специалистов, не заинтересованных в разработке лекарств. Эксперты, получив данные предыдущих тестов, могли дать более объективную оценку. Используя этот подход как часть рабочего процесса и понимая, что оценка ученых фирмы небеспристрастна, группа исследований и разработок воплощала в жизнь приведенный выше тезис – действовать осознанно, чтобы завышенная самооценка и самоуверенность не помешали достичь поставленных целей.
Глава 2
Ненадежный мотоциклист
Заразные эмоции
Во время обучения в аспирантуре в начале 1990-х гг. Джерри Янг и Дэвид Фило, аспиранты факультета электротехники Стэнфордского университета, часто делали вместе домашние задания. В какой-то момент они решили создать онлайн-систему, сохраняющую сведения о просмотренных ими сайтах. Свой сайт они назвали «Гид по Всемирной паутине Джерри и Дейва». поначалу он был их хобби, но постепенно начал отнимать у Янга и Фило все больше времени. Если честно, они больше занимались программой, чем учебой. Постепенно список всей их интернет-активности разросся до неимоверных размеров, так что пришлось выделить группы, а затем и подгруппы. Друзья пытались разложить по полочкам все содержимое интернета. Так на ранних стадиях выглядел впоследствии известный поисковик. Со временем ребята решили назвать его Yahoo!. Им понравилось словарное определение этого слова – «грубый, неотесанный, незамысловатый».
Сайт начал набирать популярность. Не прошло и нескольких месяцев с момента создания, как уже сотни людей заходили в интернет, используя систему Янга и Фило. К осени 1994 г. на Yahoo! впервые был зарегистрирован миллион посетителей.
Может ли задумка принести прибыль? Янг и Фило решили попробовать. В марте 1995 г. они начали присматривать инвестора. Всего лишь месяц спустя Sequoia Capital, солидная инвестиционная компания, согласилась вложить в Yahoo! 2 миллиона долларов. В течение следующих месяцев Янг и Фило наняли штат работников и привлекли дополнительных инвесторов, Reuters и Softbank. В апреле 1996 г. Янг и Фило представили Yahoo! широкой публике. К этому времени в компании работало 49 сотрудников.
Несколько лет Yahoo! оставался самой популярной поисковой системой в мире. За счет постоянного роста он превратился в ведущую мировую коммерческую, коммуникационную и массмедийную корпорацию. К концу 1990-х гг. в компании числилось более трех тысяч сотрудников.
Но с наступлением нового века у Yahoo! появились жесткие молодые конкуренты, например Google. Годовой оборот Yahoo! в 2006 г. составил 6,4 миллиарда долларов, а у Google – 10,6. Только за первый квартал 2007 г. Google заработал один миллиард, а доходы Yahoo! упали до 142 миллионов {17}.
Для некогда успешной компании настали тяжелые времена. В этой непростой ситуации совет директоров уволил генерального директора Yahoo! Терри Семела, и его место в июне 2007 г. занял Янг. Его первый год в новой должности был крайне трудным: акции Yahoo! постоянно падали в цене, а годовой оборот уменьшался.
В этот тяжелый период компанию осаждали не только журналисты, но и менеджеры других фирм, желавшие выкупить Yahoo!. Одним из них был генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, в начале 2008 г. предложивший за Yahoo! 45 миллиардов долларов. Для Янга это было непростым решением. Деловые издания утверждали, что дело требовало сложного логического анализа, но эмоции тоже сыграли важную роль. «С эмоциональной точки зрения Янг готов был на что угодно, лишь бы Microsoft не стала владелицей компании», – сообщил близкий к Yahoo! источник газете New York Post 19 февраля 2008 г. К тому времени рыночная стоимость Yahoo! составляла около 39 миллиардов.
В конце концов Янг отверг предложение, по слухам посчитав его недостаточно щедрым. В самом деле, как он мог продать некогда успешную компанию, которую создал со своим однокурсником Фило в Стэнфорде, «всего» за 45 миллиардов? Янг был настолько привязан к своему детищу, основанному на пару с другом, что ему оказалось сложно понять – цена более чем справедлива. Рынок плохо воспринял этот отказ, и стоимость акций Yahoo! резко упала. Доходы продолжали сокращаться. Многие посчитали, что привязанности Янга помешали ему принять правильное решение. Также полагали, что отказ от предложения Microsoft обернется дурно для Yahoo!. В результате через несколько месяцев совет директоров вынудил Янга уйти в отставку, что он и сделал в ноябре 2008 г. К середине 2009 г. рыночная стоимость Yahoo! упала до 22 миллиардов.
Как показывает история с Yahoo! и Янгом, эмоции часто влияют на наши решения, особенно когда эти решения касаются кого-то, кто нам дорог, или чего-то, что мы создали своими руками. Подумайте, к примеру, о том времени, когда вы должны были принять решение, касающееся вашей фирмы или вашего супруга/возлюбленного, или о тех случаях, когда дело касалось важной покупки – дома, финансового вложения или приобретения собственного бизнеса. Эти решения не могут быть просты по определению, и порой, когда мы взвешиваем все за и против, голова кругом идет. Эмоции могут оказаться полезны, потому что привлекают наше внимание к самым важным аспектам предстоящего решения. Однако слишком сильные страсти могут привести к неверному или вообще катастрофическому решению, как в случае с Янгом, отвергшим щедрое предложение Microsoft.
Забавный пример того, как эмоции неожиданно влияют на наш выбор, можно увидеть в фильме 1991 г. «Защищая твою жизнь»[1].
Дэниел Миллер (в исполнении Альберта Брукса) после смерти должен оправдаться за то, что всю жизнь был слабаком, не способным настоять на своем. В одном из флешбэков Дэниел просит жену отрепетировать с ним предстоящий разговор с боссом. Речь пойдет о зарплате. Дэниел хочет поставить жесткие условия при завтрашнем разговоре лицом к лицу. Его жена, играя роль босса, должна давить на него и тем самым проверить способность Дэниела получить то, чего он хочет. План ясен, и супруги начинают торговаться. Жена предлагает разные варианты зарплаты, скажем 55 тысяч долларов в год, но Дэниел отвергает их все со словами: «Ни пенни меньше шестидесяти пяти тысяч» или «Позвольте мне объяснить: ни при каких условиях я не могу принять предложение о работе с зарплатой меньше шестидесяти пяти тысяч». Увидев, что Дэниел не колеблется, жена все повышает ставку. Таким образом, Дэниел чувствует, что совершенно готов к завтрашнему разговору. Следующая сцена – собственно беседа с начальником. Тот начинает разговор словами: «Дэниел, я готов предложить вам сорок девять тысяч». И прежде, чем босс успевает закончить фразу, Дэниел уже отвечает: «Отлично, я согласен».
Эмоции, вызванные одним событием, могут переноситься и на другие, совершенно самостоятельные ситуации. К примеру, представьте: по дороге на работу вы угодили в пробку. На утро у вас назначена важная встреча с клиентом, который хочет сделать заказ на новую продукцию вашей фирмы. Фирма начала разработку продукции по вашей инициативе, вы лично курировали производство товара – так что от этой встречи зависит многое и в финансовом плане, и в плане вашей репутации в компании. Но на трассе произошла авария, несколько полос закрылись, и вот вы торчите в пробке. «Ну почему это должно было случиться именно сегодня?» – снова и снова спрашиваете вы, умирая от нетерпения и разочарования. Добравшись до офиса, вы кипите от злости. Вы опоздали на 45 минут, поэтому времени на то, чтобы спокойно выпить утреннюю чашку кофе и пролистать заметки перед встречей с клиентом, уже не осталось. Как думаете, отразится ли ваш гнев на разговоре с клиентом, готовности выслушать его предложения и на решениях, которые вы примете?
Хотя злость вызвана задержкой в пробке и не имеет никакого отношения к встрече, игнорировать ее сложно. Вы считаете, что способны отключиться от негативных эмоций, так? Давайте я расскажу вам об исследовании, проведенном совместно с профессором Пенсильванского университета Морисом Швейцером, где мы изучали как раз эту проблему.
Осенью 2006 г. я обратилась к идущим по коридору студентам Университета Карнеги – Меллон и предложила им посмотреть короткий видеоклип на моем лэптопе, после чего ответить на несколько вопросов. Я сказала ребятам, что хочу использовать клип в своих дальнейших экспериментах и меня интересует их реакция на него. Поскольку я платила каждому по нескольку долларов, оказалось не так уж сложно набрать группу из 49 добровольцев, готовых потратить 10 минут (даже если это означало, что они опоздают на следующее занятие). Я предлагала студентам один из двух клипов, длящихся не более 4 минут. Первый был отрывком из передачи канала National Geographic, где рассказывалось о рыбах Большого Барьерного рифа. Второй – сценой из фильма «Мой телохранитель», где старшие дети издевались над мальчиком. Сразу после просмотра клипов студенты отвечали на вопрос, до какой степени они испытали различные эмоции, в том числе негативно-агрессивные (раздражение, злость, ярость) и нейтральные (отсутствие эмоций, равнодушие). Как я и рассчитывала, студенты, просмотревшие отрывок из передачи National Geographic, остались нейтральны, а те, кто смотрел отрывок из «Моего телохранителя», разозлились.
Протестировав материалы, с помощью которых я собиралась вызывать эмоции у участников, пора было переходить к основному эксперименту. Мы с Морисом набрали группу из 103 студентов, которые должны были за участие в эксперименте получить дополнительные баллы по одному из вводных бизнес-курсов. Сидя в индивидуальных кабинках, они проходили серии независимых (как им представлялось) тестов. Для начала, как и в обсуждавшихся в первой главе экспериментах, участникам показали фотографии трех разных людей и попросили определить их вес. Затем студенты отвечали на вопросы, касавшиеся их эмоционального состояния. В вопроснике было перечислено 19 различных эмоций, и студенты должны были оценить, насколько сильна конкретная эмоция в данный момент. Затем половине участников показывали нейтральный видеоклип из National Geographic, а другой половине – отрывок из «Моего телохранителя». Студентам говорили, что потом их попросят поразмыслить над просмотренными видеоклипами.
Представьте, что вам случайно выпал клип из «Моего телохранителя» {18}. Вы видите, как группа одноклассников издевается над новым учеником. С мальчиком обращаются грубо и несправедливо, но вместо того, чтобы разозлиться, он покорно принимает насмешки одноклассников. Если вы отреагируете на эту сцену так же, как большинство других зрителей, то почувствуете злость за мальчишку.
Но времени поразмыслить над клипом у вас нет, потому что вы переходите ко второй части задания по оценке веса. Вас снова просят оценить вес тех людей, чьи изображения вы видели раньше. Однако на сей раз вам показывают результаты другого участника. Вам сообщают, что у этого человека был стимул верно определить вес. Включите ли вы эти данные в свою финальную оценку?
Большинство участников нашего эксперимента этого не сделало. Те, кто смотрел отрывок из «Моего телохранителя», перенесли вспыхнувший во время просмотра гнев на следующую, независимую часть задания. Из-за злобы они не доверяли мнениям других людей и предпочитали основывать финальную оценку на собственных первоначальных результатах. 74 % участников не придали никакого значения полученным подсказкам. Напротив, среди тех, кто смотрел нейтральный отрывок из передачи National Geographic, лишь 32 % полностью проигнорировали подсказки. Большая часть группы скорректировала свою финальную оценку, опираясь на полученные ответы других участников. После того как студенты завершали работу над заданиями, мы просили их вспомнить просмотренные отрывки и сказать нам, какие чувства вызвали видеоклипы. Как мы и подозревали, отрывок из «Моего телохранителя» разозлил участников, а передача National Geographic никаких эмоций не возбудила – и именно эти чувства повлияли на дальнейшую работу. «Рассерженные» участники допустили больше ошибок при оценке веса, чем «нейтральные».
Рассуждая здраво, случайный гнев, вызванный посторонними обстоятельствами, не должен бы влиять на наши последующие суждения и решения. Однако в реальности он легко может сбить нас с верного пути, потому что мы перестаем прислушиваться к мнению окружающих. Похожую серию экспериментов провели недавно Скотт Вилтермаф (из университета Южной Калифорнии) и Лара Тиденс (из Стэнфордского университета). Они хотели выяснить, как случайный гнев влияет на восприятие чужих идей. Многие виды деятельности подразумевают необходимость оценивать идеи других людей, в том числе коллег, клиентов, работодателей, друзей и членов семьи.