Я давно зарекся пытаться математически описать принципы, по которым он это делает, но у него получается всегда —эффективные команды и результат из, казалось бы, таких разных людей.
Если бы он, как и я, любил футбол, я смог бы рассказать ему, что, несмотря на то, что он точно Special One, он не эпатажный Моуриньо, а технократичный Гвардиола – эдакий фрик футбольной тактики, нацеленный исключительно на победу, постоянно опровергающий законы физики и традиции типа «это мы всегда так делали».
Но это уже совсем другая история, описанная в одной из глав этой книги.
Глава 2
Дорога из зеленого асфальта
С Резниченко именно в Днепре, вернее, еще в Днепропетровске, я встречался в конце ноября 1999 года. Я приехал к нему на собеседование как единственный кандидат на пост директора умирающей газеты «Теленеделя» в Луганске, половину в которой «Украинский Медиа Холдинг» (УМХ) Бориса Ложкина перед этим продал местным партнерам.
По иронии судьбы на ту свою встречу с Валентином я ехал рано утром по дороге Луганск – Донецк – Днепропетровск и дико удивился, когда заехал в Днепропетровскую область. Во-первых, дорожное покрытие тут было зеленого цвета. А, во-вторых, собственно дороги-то и не было вовсе. От границы с Донецкой областью до Павлограда было какое-то зеленое месиво.
Конечно, тогда я и представить себе не мог, что спустя 15 лет Резниченко и нам придется приводить дорожную сеть в порядок, а ту самую дорогу, самый ужасный ее отрезок в Николаевке на трассе Павлоград – Донецк, мы сделаем новым в 2017-м году – 14 километров идеальной дороги толщиной 35 см.
В районе села Николаевка, которое я проезжал в 1999 году, теперь, впервые за многие десятилетия, на месте «месива» появилась нормальная дорога, по которой можно ездить. Местные жители говорили, что не верят своим глазам: много техники, строители работают в две смены. Они даже кормили и поили дорожников – настолько не верили в происходящее.
Это была та самая дорога, по которой с 2014 года наши скорые вывозили раненых из одного из секторов АТО к нам в больницу Мечникова.
А тогда, в 99-м, я ехал на собеседование, стараясь не угробить машину и просто не заблудиться среди обломков покрытия зеленого цвета. И не был уверен, что я на 100% готов к этой встрече.
Во-первых, я ничего не понимал в газетах на уровне директора. Правда, ранее довелось несколько лет поработать на радио. Мы с моим другом Богданом Болховецким даже сделали его прибыльным после кризиса 1998 года. Но я ушел оттуда после предложения тогдашнего собственника – перестать мне ездить на иномарке и пересесть на «жигули» или ходить пешком. Хотя уже тогда в моей голове было четкое понимание, что главный редактор газеты и ее директор – это два разных человека. И за результат отвечает именно директор. Я понимал, что журналист не может быть директором газеты, как министром здравоохранения не должен быть врач. На управленческой должности должен быть менеджер. Потому что законы менеджмента одинаковы везде.
Во-вторых, тогда еще не было такого проникновения интернета, и прочитать о компании, в которой я буду работать, было негде.
Согласитесь, неизвестность всегда пугает, но меня она тогда обрадовала. Я нутром чувствовал, что точно справлюсь, просто не понимал, что «справлюсь» означает, что мы построим лучшую в Украине региональную мультимедийную компанию – компанию в отдельно взятом регионе страны, причем не самом большом, которую ровно через семь лет оценят в сумму с семью нулями в иностранной валюте.
Я понимал, что мне еще не хватает многих знаний. Но я очень много читал уже тогда.
Общий язык с Валентином и на той встрече тоже мы нашли довольно быстро. К пятой минуте разговора поняли, что используем одинаковую терминологию, – употребив несколько раз непонятное тогда для многих слово «бюджетирование». А еще через пять минут стало понятно, что и подходы к управлению и менеджменту у нас одинаковые – мы оба не боялись брать на себя ответственность, рисковать, не считали нужным подсчитывать чужие деньги, особенно деньги тех, кто их для компании зарабатывает – менеджеров по продажам рекламы. И оба были уверены, что людям нужно платить нормальные зарплаты и поднимать их по мере достижения ими новых и новых результатов.
Для меня было странно после идиотизма владельца на моем предыдущем месте работы встретить прогрессивного руководителя с нормальными подходами. Для него же было странным, отчего вдруг неизвестный парень в 21 год рассуждает о бюджетировании, постоянных и переменных затратах и других мало кому понятных тогда вещах, изложенных в книге «7 нот менеджмента». Ее читали в большой-большой компании УМХ, и это для меня удивительно не было. А вот вице-президент УМХ удивился, что ту же книгу прочитал я в Луганске.
Это был именно тот случай, когда любовь к чтению, привитая мне в детстве бабушками, дедушками и родителями, и горы книг вложили в меня знания, которые и помогли мне на встрече с человеком, с которым я с тех пор вместе.
Проработав в УМХ с 1999-го по 2014 год с перерывом на 2009—2011 (тогда меня в компании объявили врагом и предателем все, кроме Валентина, который тогда разумно считал, что я четко и на 101% исполнил свой контракт, как и обязан был поступить – и как менеджер, и как человек) точно могу сказать, что это была хорошая школа жизни, вырастившая множество талантливых людей, со многими из которых мы до сих пор общаемся и дружим.
Правда, странно, что книгу про УМХ никто пока так и не написал. Это была бы библия медиа-бизнеса, которая точно кому-то бы помогла на его первом собеседовании приема на работу в СМИ.
Глава 3
Со своими правилами в чужой монастырь
Основные подходы Резниченко я понял уже тогда, в 1999-м. Они не изменились и сейчас. Досконально разбираться в том, что делаешь. Брать на себя ответственность. Не мешать людям работать, контролируя каждый их шаг и надоедая им составлением отчетов. Фокусироваться на результате, а не процессе. Никогда не сдаваться. Находить нетривиальные решения. Всегда оценивать по результату. Не работать с мудаками. Радоваться успехам людей, работающих с тобой и у тебя, а не ревновать к ним.
Он такой и сейчас. Всегда искренне радуется за успехи всех, кто его окружает и кто с ним работает. Более того, он этих успехов требует и всячески им способствует, справедливо считая, что чем сильнее и умнее люди вокруг него, тем сильнее и он сам, и вся организация, которую он возглавляет.
Согласитесь, редкое качество по нынешним временам.
Особенно меня порадовало тогда, в конце 90-х, что никто не собирался мне указывать на какой машине ездить и в каких костюмах ходить. Никто не собирался считать мои доходы – мне давали возможности для заработка, привязывая их к прибыли самой компании. Для 1999 года в нашей стране это был исключительный случай.
Когда Валентин в феврале 2015-го позвал меня с собой в Запорожье, я хоть и согласился сразу, но слабо себе представлял, чем именно там придется заниматься. Я даже не стал спрашивать его, что конкретно я должен делать. Я позвонил моему другу и партнеру по Луганску Андрею Курляку (он же – Петрович) и тоже предложил ехать с нами в Запорожье.
Так мы оба стали советниками Резниченко. Около месяца мы вместе с другими членами нашей Команды вникали в дела области и анализировали, что должны делать, параллельно разбираясь, что вообще такое ОГА, как она работает сейчас и как мы хотим, чтобы она работала.
В конце марта в три часа ночи Резниченко прислал мне сообщение о том, что Президент вызвал его в Киев, чтобы назначить губернатором Днепропетровской области.
Первый месяц работы нашей Команды в госуправлении в Запорожье и потом еще несколько месяцев в Днепропетровской ОГА нам всем казалось, что мы какие-то неполноценные, что делаем все не так. Вот, мол, в облгосадминистрациях все такие государственные мужи, наверное, они обладают какими-то особыми знаниями, которых у нас нет. Но оказалась, что это все совершенно не так.
Первые наши месяцы работы в Днепропетровской ОГА можно охарактеризовать фразой, придуманной Андреем, которую мы написали в блиндаже в созданном нами Музее Гражданского Подвига – Музее АТО – в Днепре: «Бояться бессмысленно».
И эта фраза – один из трех пунктов, объясняющих, как у нас получилось вообще и как у нас получилось хакнуть систему, по меткому выражению Ильи Кенигштейна.
1. Бояться бессмысленно.
Попадая в такой госорган, как ОГА, смотря на эти стены, физически ощущаешь себя в неком сакральном месте, где все всегда происходит по единожды заведенному сценарию, отклонения от которого караются расстрелом на месте.
Именно такие ощущения отчасти испытывали все мы в первое время в ОГА.
Поэтому, разбирая любой процесс, проект или процедуру, мы постоянно задавали всем вопрос: «почему именно так?» Нам, конечно же, отвечали, что «потому что так было всегда», «так нужно», «так заведено», «так должно быть согласно постановлению Кабмина №856» и т. д.
Но на самом деле это – полная херня. Есть два подхода: запрещено все, что явно не разрешено; и разрешено все, что явно не запрещено четыре раза.
Нам повезло. У Резниченко всегда была вторая точка зрения. Поэтому, переезжая из Днепра в Киев, все теперь спрашивают: «А где тут у вас iGov?» (портал государственных услуг).
В Днепропетровской ОГА не было творческих вечеров Gorky Look и Павла Паштета Белянского? Концертов Сони Сотник и Алексея Горбунова? Почему? Потому что это ОГА?! Отлично, теперь будут. Бесплатно и для всех. Никто никогда в Украине не отключал за полгода три города от центрального отопления и «Нафтогаза» и не переводил на отопление альтернативное? Зря! Переводим прямо сейчас! (Кстати, этот переход позволил области за 5 лет сберечь 1 млрд грн.) Невозможно всех перевести на онлайн-систему госзакупок ProZorro? Да ладно, вот прям так невозможно? И т. д.
Мы никогда не боялись делать на госслужбе то, что до нас никто не делал, и постоянно проверять ее на слабо. До нас этого никто не делал, потому что боялся, а не потому, что за это расстреливают на месте. Не бойтесь – это бессмысленно.
2. Кадры и Команда решают все.
Нам везло и везет на людей. Наверное, потому что у нас не убивают ни в ком дух инициативы, здорового авантюризма и пиратства в хорошем смысле этого слова. Не заставляют мыслить и действовать по шаблонам, ходить строем и терпеть оскорбления. Наоборот, все более демократично, с одной стороны, но жестко заточено на конечный, достижимый и измеримый во времени результат.
Плюс действует жесткий запрет на обман и сокрытие любой информации. Есть проблема – скажи, вместе придумаем, как ее решить. Об успехах можешь не говорить – это просто твоя работа.
У Резниченко есть какое-то иррациональное умение формировать успешные команды. Я видел такой фокус в его исполнении уже несколько раз. Разные люди. Разные темпераменты. Разные устремления. Как обычно, кто-то – вроде как – чей-то ставленник, кого-то ранее назначили по партийной квоте или по звонку из столицы и т. д. Но 3—4 месяца объяснения правил игры, постоянное и неизменное стремление Валентина следовать здравому смыслу, отсутствие необходимости идти на сделку с совестью – и все начинают пахать в одном направлении.
Плюс у нас есть негласный запрет на слово «нет» в ответ на любую идею. В 100% случаев в ответ на нее у нас вы услышите «да, готовь пошаговку с датами и вперед» или «ок, давай обсудим нюансы».
Блог на site.ua, 2017 год
Не бывает убыточных госпредприятий, бывает бездарное управление
А успешные кейсы управления госпредприятиями существуют.
ГП «Днепр Западный Донбасс», или ДЗД. Водопоставляющее предприятие для нескольких водоканалов – Першотравенск, Терновка, Павлоград, Синельниково – и для всех шахт «Павлоградугля». Одно из трех подобных предприятий в Днепропетровской области. Самое маленькое с точки зрения оборота, но поэтому и самое сложное. Хронически убыточное ранее.
Два года назад мы сменили там директора, вместо «крепкого хозяйственника» с мозолистыми руками назначили туда менеджера с опытом работы в сопредельной сфере и поставили ему задачу: долгов быть не должно, предприятие должно развиваться за счет собственных средств либо за средства европейских кредитов и/или доноров.
Периодически мы писали о промежуточных успехах ДЗД.
Результат по состоянию на сейчас.
На 01.05.2017 г., согласно акту сверки, из 109 миллионов гривен долга за э/э остался 51 млн. Т. е. задолженность снижена в 2,14 раза. В течение лета мы «дорасшиваем» неплатежи и подпишем мировое соглашение на остаток суммы с четким графиком погашения.
Текущие платежи за э/э – основная статья расходов ДЗД – не менее 100%. Впервые за 20 лет.
Найдены и устранены основные источники потерь. Ликвидированы крупные порывы водовода. Проведен капитальный ремонт автотехники (средний возраст – около 30 лет), и теперь ремонтные и сервисные бригады получили возможность оперативно обслуживать магистраль. Проведены капитальные ремонты насосного оборудования и запорной арматуры – при том, что ранее на некоторых насосных станциях не было резерва агрегатов и запчастей. Плюс мы банально привели в порядок здания и сооружения и создали программы мотивации для сотрудников.
На 30% подняты зарплаты.
Дважды установили новые обоснованные тарифы. Последний утвержден НКРЭКУ 26.04.2017 г. и вступит в силу 11.05.17 г. Этот тариф обеспечит текущие платежи и выполнение инвестпрограммы в 2016—2017 годах. Инвестпрограмма и ДЗД – ранее это были несовместимые понятия из области фантастики.
На 2018 год планируем установить тариф с прибылью за счёт внесения в него инвестиционной составляющей для капремонтов и реконструкций трубопроводов.
Мы максимально приблизили получение 300 млн грн от Европейского инвестиционного банка на реконструкцию самых важных, физически изношенных и морально устаревших участков водовода. Т. е. получены те самые деньги европейских банков.
Поэтому результаты деятельности любого КП, ГП, ДП, КЗ зависят исключительно от профессионализма и целей, которые вы себе ставите.
При всем при этом мы остаемся сторонниками точки зрения, что максимальное количество госпредприятий должно быть передано в частные руки под жесткие инвестиционные обязательства.
Понятно, что в условиях украинского госуправления всегда будут навязанные вам кем-то люди. Нам с этим повезло – чужую волю Резниченко навязать невозможно в принципе. Убедить, объяснить – можно, навязать – нет. Но задача руководителя, как любого футбольного тренера, найти каждому имеющемуся игроку лучшее применение на поле. Это сложнее, чем прийти и сказать «дайте мне звезд», но гораздо увлекательнее, потому что в итоге и игроков-звезд и команду-звезду сделаете вы.
3. Мы концентрировали ресурсы на прорывах направлениях и не распылялись.
Невозможно быть успешной организацией по всем направлениям. Просто потому, что в сутках всего 24 часа, а любой ресурс ограничен. Всегда важно расставлять приоритеты. Да, тут в ОГА понимаешь, что важно все – медицина, АТОшники, ProZorro, стройки и т. д. Неважного нет.
Нужно было не мыслить категориями сложившихся с советских времен департаментов и сразу уходить в проектное управление. Мы «забили» на нормы и ставили задачи так, как бы мы их ставили в бизнесе. Решили задачу – остается только внедрить ее распоряжением и решениями сессии в рамках действующих бюрократических норм и правил. Кстати, очень часто оказывалось, что при определенной сноровке нормы можно переписать – см. п. 1.
Существующая бюрократическая система – это был не наш главный враг, она – всего лишь условие, с которым мы должны были научиться жить, принимать его в расчет. Главный враг – хвататься за все по чуть-чуть и не доводить начатое до конца, до последнего миллиметра. Вот этого система не прощает. Положительной инерции в ней просто нет, зато отрицательной – в избытке. Собственно, в этом и есть основная цель системы, как она сама ее себе представляет – не менять ничего, чтобы «как бы чего не вышло».