– Да, у нас запрещен PowerPoint на внутренних встречах, где мы принимаем решения. Но это не та встреча, где мы принимаем решения.
– Хорошо, а почему он запрещен на этих встречах?
– Понимаете, когда люди выступают с PowerPoint-презентациями, выигрывают харизматики. Мы не хотим, чтобы выигрывали харизматики, потому что мы не хотим принимать решения, исходя из харизмы. Харизма нерелевантна в нашем бизнесе. Мы хотим принимать решения, основываясь на объективных данных.
Получается, что в мире, где буквально все менеджеры развивают харизму, эмоциональный интеллект и другие столь же эфемерные качества (или навыки? Никто точно не знает), есть компания, которая нашла смелость хотя бы внутри собственных стен заявить: «Харизма нерелевантна для принятия решений»? Похоже, это так. Сегодня эта компания стоит триллион долларов.
В Amazon есть программы развития soft skills[3]. Глава Amazon Джефф Безос прекрасно выступает на публике, используя слайды. Видно, что ему нравится выступать, как это нравится делать человеку, который не умел, а потом научился. Он явно копирует Стива Джобса. Он харизматичен – хотя, откровенно говоря, я до сих пор не могу понять, что именно означает это слово. Он совершенно не против, когда клиенты Amazon принимают эмоциональные решения о покупках – что, может быть, и нормально. Цена вопроса, как правило, невелика. Но, похоже, он не хочет принимать эмоциональные решения сам, и он против, когда это делают его подчиненные. Увы, эмоциональные решения – не всегда хорошие решения. В 2002 году Нобелевская премия по экономике была вручена Дэниэлу Канеману – человеку, в мире экономики малоизвестному; он скорее экспериментальный психолог, чем экономист. Популярное мнение о его работе гласит, что он якобы доказал: никакого рационального homo economicus не существует, люди принимают большинство решений, основываясь на эмоциях, то есть слушая свой внутренний голос.
Я по образованию экономист, и у меня есть знакомые, которые до сих пор работают по специальности. Ни один из них не сознается, что когда-либо верил в такое карикатурное восприятие людей – нечто вроде рациональных роботов, – которое Канеман якобы опроверг. На самом деле у его работы есть вторая сторона – именно благодаря ей, как я полагаю, он и получил Нобелевскую премию, – и вот на нее обращают внимание намного реже.
Канеман показал, насколько ужасающе низким может быть качество интуитивных решений. Да, мы постоянно принимаем решения нерационально. Хорошо ли это? Хотим ли мы таким образом принимать решения по поводу миллиардов долларов, рублей или биткойнов? Сотен тысяч человеческих жизней?
С подачи Канемана в бытовой язык начинает входить труднопереводимое на русский язык слово bias – «когнитивное искажение, систематическая ошибка при принятии решений». Мы все понимаем: факты есть факты. Нельзя предпочитать одни факты другим только на основании того, как факты поданы, «упакованы». Но мы постоянно это делаем. В 2010 году консалтинговая компания McKinsey[4] опубликовала список из семнадцати самых часто встречающихся в бизнесе когнитивных искажений, среди которых: избыточный оптимизм, склонность к поиску подтверждений для своей точки зрения, групповое единомыслие, ложные аналогии и – не удивляйтесь – «сила сторителлинга». Наверное, многие уже слышали слово «сторителлинг». Это переводится как «рассказывание историй», его сейчас превозносят как волшебную таблетку для маркетинга, HR, развития корпоративной культуры – и, конечно, публичных выступлений. В «Мастерстве презентации 1.0» я сделал попытку (неудачную) отделить сторителлинг от того, что в России называется «травить байки». Сторителлингом я называл использование нарративных структур для изложения презентаций – нечто вроде того, что делал Стив Джобс. Его презентации структурированы как истории, но вряд ли такую подачу можно назвать историей в полном смысле этого слова. Вынужден признать, что дать определение этому понятию оказалось сложновато. Травить байки – куда проще.
Поймите меня правильно: упрощение, сторителлинг, эмоциональное иллюстрирование – это все работает. Это помогает людям быстрее воспринять материал. Особенно хорошо это подходит для вводного знакомства с темой, для принятия несложных решений, для продажи несложных продуктов или услуг. Однако для чуть более сложных ситуаций, для более глубокого погружения в материал, для принятия дорогостоящих решений в небольшой группе топ-менеджеров, похоже, нужны совершенно другие презентации.
Не все можно объяснить за стандартные 18 минут выступления на TED. С этим связан нынешний взлет длинного формата в интернете: двухчасовых подкастов-интервью, длинных блог-постов, так называемых лонгридов, и многосезонных сериалов, которые позволяют раскрыть характер героя намного глубже, чем полуторачасовой фильм. Альфред Норт Уайтхед, английский математик, философ и учитель великого Бертрана Рассела, сказал однажды, что нам нужно «искать простоту, а потом не доверять ей». С радостью должен заметить, что люди все чаще следуют этому совету. Да, люди хотят простоты, но еще больше, чем простоты, они хотят осмысленности.
Идеала нет, но есть идеалы
Самая большая проблема с презентациями – не сложность и не бессмысленность, а то, что нет стандарта. Никто не знает, что такое «хорошо» в презентациях. Не существует общепринятого идеала, нет никакой «гарвардской модели презентаций». Не существует никаких объективных критериев. Презентации оцениваются по принципу «нравится – не нравится».
Попытки разработать идеальную модель были. Существуют опросники для аудиторий, состоящие из утверждений, с которыми нужно согласиться (или нет). Утверждения примерно такие: «Спикер экспрессивно использует голос» или «Спикер конструирует убедительное и эффективное сообщение с достоверными доказательствами и разумными аргументами». Обычная реакция на такие опросники со стороны опрашиваемых: «Конечно, он конструирует, прекрасная презентация вообще, мне очень понравилось». Неудивительно, что ни один из этих опросников не получил большого распространения. Очень трудно сформулировать вопросы, которые подходили бы для любого случая. Презентации можно оценивать только в контексте.
Поэтому, к величайшему сожалению, нельзя считать идеалом презентации Стива Джобса. Это не значит, что нам нечему у него научиться. Я убежден, что каждый из нас может улучшить наши навыки, в чем-то копируя Джобса. Однако презентация, совершенно не похожая на презентации Джобса, тоже может быть чрезвычайно успешной.
Просто – не обязательно хорошо. Нельзя по одним и тем же критериям оценивать презентации в различных контекстах. То, что хорошо подходит для большой конференции, не обязательно будет оптимальным для летучки в маленькой переговорной комнате. Манера выступления генерального директора не обязательно подойдет младшему аналитику. Хотя погодите: в организации с плоской структурой, с небольшой разницей в статусе между начальниками и подчиненными – может подойти. Опять-таки все зависит от ситуации.
Половина (а то и больше) презентаций на TED начинаются с личной истории. Большинство из них продолжаются 18 минут. К моему величайшему сожалению, это не означает, что идеальное начало для любой презентации – личная история, а идеальный хронометраж – 18 минут. Как проста была бы наша жизнь! Увы, нет. Однажды мой клиент должен был выступать с 20-минутной презентацией перед полным залом сотрудников правоохранительных органов. Тема выступления: «Цифровая трансформация», задача: просто и доступно объяснить, что это такое. Уместно ли начинать презентацию с личной истории? Пожалуй, не в этот раз. Хорошо, тогда начнем с истории про коллегу, у которого украли деньги с карточки.
Меня часто спрашивают что-то вроде: «Какова идеальная продолжительность выступления?», и мой обычный ответ: «Столько, сколько вы можете удерживать внимание, но не больше трех часов, потому что в какой-то момент люди захотят в туалет». При этом мы понимаем, что лекция – это час-полтора. Презентация стартапа – 10–20 минут. Установочный доклад на конференции: 40 минут + 20 минут вопросов.
Есть несколько принятых форматов, которые выкристаллизовались за годы проведения мероприятий, они достаточно типичны и правила их понятны. Форматы определяются не только хронометражем, но и отношениями между спикером и аудиторией, количеством информации, допустимой эмоциональностью. Самая большая ошибка, которую человек может сделать – ошибиться в формате. Например, начать что-то продавать людям, которые пришли на лекцию. Или, наоборот, читать лекцию в академическом стиле людям, которые пришли хорошо провести время.
Нарушать законы жанров можно и нужно – творчество и инновации происходят именно там. Однако есть разница в том, как их нарушать. Это разница между поэтом и ребенком. Поэт нарушает правила грамматики сознательно, ребенок – неосознанно. Поэтому существует не так много семилетних поэтов, популярных за пределами своей семьи. Моя цель – чтобы вы понимали, как работают жанры выступления и, если вы решите совершать ошибки – чтобы эти ошибки были осознанными.
Я выделяю четыре типа выступлений: развлекательные, информационные, продающие и диалог для совместного принятия решений. В любой презентации могут присутствовать все элементы, например в лекции может присутствовать анекдот – это развлечение – и ответы на вопросы в конце – это элемент диалога. Однако чаще всего какой-то один тип становится доминирующим. Например, типичная продуктовая презентация Джобса – продажа. В ней также присутствуют развлечение (шутки) и информирование, случается также интерактив, хотя и не часто.
Почему я выделяю именно эти типы? Это очень важный вопрос, я призываю задавать его всякий раз, когда вы сталкиваетесь с какими-либо типологиями. К сожалению, этот вопрос также очень сложный, и для ответа на него мне придется воспользоваться академической теорией с абсолютно монструозным названием «Модель вероятности осознанной обработки информации»[5]. Она была создана в 80-е годы прошлого века американскими исследователями коммуникации Ричардом Петти и Джоном Качиоппо. Эта модель в очень упрощенном виде пытается описать то, как люди воспринимают и обрабатывают новую информацию.
Модель вероятности сознательной обработки информации
Если не вдаваться в излишние подробности, то модель задает два вопроса по поводу аудитории.
Вопрос № 1: Есть ли у них мотивация слушать?
Вопрос № 2: Способны ли они, со своим уровнем интеллекта, общего образования и знания конкретного предмета, понять то, о чем пойдет речь?
Если ответ на оба вопроса «да» – информация идет по сознательному пути, который авторы модели в несколько идеалистичной манере назвали основной. Он слева, здесь люди оценивают информацию скорее по содержанию, чем по форме. Если хотя бы один из этих ответов – «нет», информация идет по пути, который называется периферическим. Здесь информация оценивается скорее по форме. С некоторой натяжкой эти пути аналогичны «Системе 1» и «Системе 2» в теории Канемана, о которой я упоминал выше. Система 1 – быстрая, автоматическая, интуитивная. Система 2 – медленная, осознанная, рациональная.
Система 1 имеет номер 1 не случайно. В большинстве ситуаций именно периферический способ является основным. Каждый раз думать – затратно, это расходует слишком много энергии. Бессознательный канал работает быстрее. Поэтому, как только информации становится слишком много, мы перестаем оценивать информацию по содержанию и полагаемся на «быстрые эвристики», периферические подсказки, которые позволяют нам оценить, скажем, интеллект человека по его внешнему виду: «Он умный, он очки носит».
Это, может быть, нехорошо – но мы все так делаем. Это не значит, что мы делаем так всегда и везде. Но мы делаем так, когда нам лень разбираться. Вся презентация, все 40 минут эфирного времени не могут уйти только по одному из этих каналов. Люди делают и то и другое одновременно. Вопрос в том, сколько процентов информации уходит на тот или другой путь.
Из этих двух вопросов, про мотивацию и экспертизу, и рождаются жанры. Если у людей есть и знания, и мотивация – с ними можно вести диалог. Во-первых, они захотят его вести, во-вторых, им есть что сказать. Причина, по которой фасилитационные, диалоговые форматы часто не работают, – в том, что на входе у нас люди, которые не хотят разговаривать или некомпетентны. Если у людей есть мотивация, но нет экспертизы, их можно информировать, им можно читать лекцию. Никаких других людей информировать нельзя, потому что информирование – это скучно. Если у людей есть экспертиза, но нет мотивации, их нужно мотивировать, то есть что-то им «продавать». Вот четыре варианта, которые существуют. Если вы пока не очень поняли, как это все устроено, – ничего страшного, сейчас я объясню это подробнее.
Чем меньше у людей мотивации – тем больше мотивации спикер должен заложить в выступление, если он хочет, чтобы его сообщение выслушали и оценили по содержанию. Мотивация – это что-то интересное само по себе. Формулы сами по себе не интересны, истории – интересны. Интересно что-то, что непосредственно влияет на жизнь людей: обещание награды или угроза наказанием, кнут и пряник. Мотивация интересна; собственно, слова «интерес» и «мотивация» – это синонимы.
Формулы интересны только до тех пор, пока они решают какую-то актуальную, эмоционально заряженную проблему. С немотивированной аудиторией половину времени вам придется потратить на обсуждение проблемы, и если на формулы останется время – отлично. Ни в коем случае не нужно сразу обсуждать с ними формулы – это пустая трата времени, они не будут вас слушать.
Как мотивировать людей, у которых с самого начала нет мотивации вас слушать? Выглядит как нерешаемая задача. Однако, если задать вопрос: «Может ли даже немотивированная аудитория быстро понять, стоит им слушать этого человека или нет?», то ответ приходит сам собой. Конечно, это возможно. Есть ряд признаков, по которым люди довольно быстро принимают такого рода решения.
Мы смотрим на то, как спикер выглядит, мы выделяем какие-то важные признаки. Например, это могут быть костюм, часы, галстук – для мужчин; укладка, маникюр, украшения – для женщин. Это также осанка, тон голоса, даже рост человека. Чем выше – тем лучше. Это признаки, по которым мы довольно быстро понимаем место спикера в иерархии власти. Высокий статус? О, у меня высокая мотивация. Имеет смысл послушать. Невысокий? Лузер какой-то, можно пропустить. Я не одобряю такой способ рассуждений, но это то, с чем приходится сталкиваться.
Если вы думаете, что костюм как способ показать свое место в социальной иерархии устарел, – разумеется, вы правы. Я на протяжении долгого времени сотрудничал с компанией, в которой ходила недалекая от истины шутка, что уровень менеджера в иерархии соответствовал длине шагового шва на штанах. Помните, были такие восточные штаны с заниженной проймой, году в 2015 году они были на пике моды? В этой организации было так: чем длиннее (заниженнее) пройма, тем выше уровень менеджера. Если вам кажется, что все это как-то несерьезно, могу сказать лишь, что, когда компания сменила собственника, цена сделки превышала миллиард долларов. Не стоит недооценивать силу мотни (другой вариант названия заниженной проймы, менее благозвучный).
Существует еще один вариант создания мотивации для немотивированных людей. Очень часто мотивация уже существует, она просто находится где-то за пределами выступления, она встроена в систему управления: в виде премии, штрафа, экзамена или чего-то еще в этом роде. Положим, никто не хочет вас слушать, но вы начальник – достаточно напомнить об угрозе увольнения, и мотивация магически возникнет. Именно на этом приеме базируется замечательная речь, которую произносит герой Алека Болдуина в фильме «Американцы»[6] (в другом переводе – «Дельцы», английское название – Glengarry Glen Ross). Если вы не видели эту сцену, обязательно посмотрите и, посмотрев, задайте себе вопрос: сработала бы стратегия, если бы Болдуин не мог сказать: «Третий приз – вы уволены»? Это считается отличной мотивационной речью, но в реальности эту речь невозможно было бы произнести, если бы Болдуин не мог угрожать своей аудитории. Попробовал бы он провернуть подобный трюк в ситуации, где у него нет административной власти над людьми, – очевидно, его ждал бы провал.