Если причина найденных отклонений определена достаточно чётко, то сделать рекомендацию по её устранению довольно просто. Если же аудитор установил «неэффективное руководство» без уточнения, кто и что не делает того, что требуется, то и рекомендация будет типа «повысить эффективность руководства». Такие рекомендации – брак в работе ревизоров. Чаще всего они происходят от нехватки времени на проверку, но бывают и более серьёзные причины. Чтобы рекомендация была принята ревизуемыми и, что ещё более важно, была выполнена, надо детально обсудить её с теми, кто должен будет её выполнять. Иногда ревизоры концентрируют своё внимание, «зацикливаются» на каком-то узком моменте и просто игнорируют реальность. В таком случае их рекомендации, хотя и вполне справедливые, могут быть просто невыполнимы. Они к тому же должны быть адресованы правильно, то есть тому, кто может действительно исправить положение.
Вот какие тонкости есть в работе внутренних аудиторов. Теперь, когда вы о них узнали, если они вас не пугают, можете, если есть желание, попробовать свои силы на этом поприще. Одно можно сказать с уверенностью: скучно вам не будет. Каждая проверка или ревизия – это что-то новое: новые люди, новые проблемы, новые места.
На моём участке я обсуждаю проблемы с выполнением программы с заведующим отделом координации, ливанцем Хаддадом. С этим высокообразованным и интеллигентным человеком мы легко находим общий язык, и наше знакомство затем продолжается долгие годы. Причины неполного выполнения программы я обсуждаю и с руководителями основных отделов. Причины самые разные. Планирование происходит за полтора-два года до начала следующего двухгодичного рабочего цикла. За это время страны-члены могут потерять интерес к той или иной деятельности. Часто возникают проблемы с поиском экспертов. Иногда найденные специалисты не устраивают страны, где осуществляются программные мероприятия или проекты, по политическим мотивам. Часто причиной задержек приводится переезд комиссии из Бейрута в Багдад. Но главное, на мой взгляд, и Хаддад согласен со мной, состоит в том, что за выполнение программы работ никто посерьёзному не отчитывается и не отвечает. Оказывается, в ООН, где на всё существуют правила и инструкции, нет правил планирования и отчётности о выполнении основной деятельности организации. Вот это да!
Несмотря на интенсивную работу, мы находим время на поездки в город Кербала, где находится знаменитая шиитская мечеть, и к руинам библейского Вавилона. Из крупной растительности в Ираке преобладают финиковые пальмы. Это – прямо национальный символ, запечатлённый даже на иракских монетах. Соответственно кондитерские лавки предлагают широкий ассортимент фиников во всех видах. Хэйзилин и Полин больше всего нравятся финики, начинённые толчёными грецкими орехами.
Наша работа в Багдаде подошла к концу. Моя группа выпустила пятнадцать ревизионных замечаний. Пять из них на моём счету. На большинство из них уже получены ответы, из которых следует, что наши рекомендации приняты. Есть, с чем возвращаться домой. Я ловлю себя на мысли, что думаю о Нью-Йорке уже как о своём доме.
Следующая неделя после возвращения посвящена составлению ревизионного доклада. Это мой первый солидный труд в ООН. Хэйзилин и Полин заняты составлением ревизионного досье. Мне ещё предстоит научиться этой скучной, но необходимой работе. В Минфине мы просто подшивали в папки подряд все бумаги, относящиеся к проведённой ревизии. Здесь к этому процессу подходят серьёзней. Выполнение программы ревизии и каждое ревизионное замечание должны быть подтверждены документально. Все бумаги должны быть пронумерованы и перекрёстно классифицированы. Эту часть работы я всегда старался спихнуть на подчинённых.
К моему удивлению, черновик доклада, представленный директору, не вызывает никакой немедленной реакции. А мы-то гордились своими достижениями. Через неделю ко мне заходит ветеран отдела ревизор из Австралии Фред Соломон. «Ты знаешь, – говорит он, – директор дал мне прочитать черновик твоего доклада. Он что-то не может понять, насколько та часть по работе комиссии серьёзна. Ты же знаешь, он сам бывший бухгалтер. Что с него взять». «Ну и что ты ему сказал?» – спрашиваю я Фреда. «Сказал, что это самый лучший аудиторский доклад, который я когда-либо видел». Такое признание со стороны профессионала приятно ласкает моё самолюбие.
Центр по транснациональным корпорациям и куда он делся. Консультанты в ООН
С тех пор, как я нашёл свою рабочую «нишу», трудиться мне стало веселее. Уже другие ревизоры советовались со мной, как проверять выполнение программ организации. Я в этой области стал признанным специалистом. Правда, далеко не все мои коллеги брались за этот участок. Многие постаринке ревизовали административно-хозяйственные вопросы. Но в глазах директора я приобрёл определённую ценность. Мои ревизионные доклады с интересом рассматривались руководством на более высоком уровне, а, следовательно, повысилась и роль отдела внутренних ревизий.
Из моих проверок того времени запомнилась ревизия ооновского Центра по транснациональным корпорациям. Центр этот занимался отслеживанием деятельности транснациональных корпораций, то есть корпораций, чья деятельность была глобальной. Само появление таких корпораций, а их в то время насчитывалось 600–700 – процесс закономерный. Движение товаров, а затем и капиталов пересекает национальные границы. Выросшим на национальной почве крупнейшим компаниям они становятся тесны. Природа предпринимательства требует более широких рынков, будь это рынки товаров, капиталов или рабочей силы. Тут ничего не поделаешь. Но дело в том, что интересы транснациональныхкорпораций зачастую вступают в противоречие с национальными интересами, как их понимают национальные правительства.
Для развитых стран это выражается прежде всего в потере налоговых поступлений. Транснациональные корпорации переносят свои юридические адреса в те страны, где налогообложение ниже. Есть страны и территории, которые, как Люксембург или Каймановы острова, благоденствуют только на том, что облагают зарегистрированные там компании минимальным подоходным налогом.
Ещё один опасный момент состоит в том, что, перенося свои операции и прежде всего производство товаров и услуг в страны с наименьшими издержками или с наименьшей стоимостью рабочей силы, международные корпорации способствуют росту безработицы в странах, откуда уходит это производство. Там возникает социальная напряжённость и соответственно растут государственные расходы на пособия по безработице и поддержание законности и правопорядка. А это ведёт к росту налогообложения населения, что является серьёзной проблемой для любого правительства.
Для развивающихся стран, куда транснациональные корпорации переносят своё производство, опасность совсем в другом. Обладая огромными финансовыми ресурсами, эти гиганты скупают местную властную верхушку, чтобы обеспечить себе наиболее благоприятные условия. При этом национальные интересы, конечно, игнорируются. К тому же в целом ряде случаев «транснационалы» с помощью разведывательных и военных структур своих государств просто свергают местные правительства, пытающиеся защитить национальные интересы. После этого они устанавливают более сговорчивые диктаторские марионеточные режимы.
Для Советского Союза деятельность этих корпораций тоже представляла серьёзную угрозу. Дело в том, что многие из них завязаны в военно-промышленном комплексе. А для этой сферы важно поддерживать внешнеполитическую напряжённость, где только возможно. Иначе контракты с Пентагоном и союзными правительствами могут иссякнуть.
Для советской экономики поддерживать военно-техническое равенство было нелегко – сказывалось отставание в производительности труда и уровне научно-технического прогресса. Обществу приходилось тратить всё большую часть прибавочного продукта на непроизводительные военные нужды. В результате страдало производство товаров широкого потребления, а это выливалось в широкое недовольство населения.
Короче говоря, мировая общественность, конечно, за исключением акционеров транснациональных корпораций, заинтересована в том, чтобы их деятельность как-то контролировалась. А это дело непростое, учитывая коммерческую тайну и лоббирование или проталкивание своих интересов в высших властных структурах.
Неудивительно, что работа Центра транснациональных корпораций подвергалась жестокой критике правительства США. Когда Центр попытался разработать «Правила поведения транснациональных корпораций», эта инициатива встретила сильное сопротивление. В 1993 году, когда мир вдруг стал «однополярным», Центр был вообще выведен из Секретариата ООН и переведён в Комиссию ООН по торговле и развитию в Женеве. Там его деятельность стала менее заметной.
А что же делали сотрудники ооновского Центра по транснациональным корпорациям в те времена, когда я проводил там ревизию? Они, как и большинство сотрудников Секретариата, определяли экспертов и консультантов, давали им задания и принимали продукцию.
Продукция обычно состоит из проектов документов, которые сначала обсуждаются в рабочих группах экспертов, а затем на межправительственных форумах. Зачастую результатом являются публикации ООН по тому или иному вопросу.
«Неплохо устроились», – скажете вы. Я тоже так думал, пока не ознакомился со всей документацией по выполнению программ работы. Это совсем не просто – из докладов экспертов и материалов обсуждений составить документ, который был бы приемлем для всех или хотя бы для большинства стран-членов, участвующих в обсуждении того или иного вопроса. Ведь каждая страна защищает прежде всего свои интересы, как они видятся в данный момент её правительству, а эти интересы могут быть совершенно разными. К тому же, привлекая экспертов и консультантов, сотрудники ООН могут обеспечивать выполнение большего объёма запрограммированной работы.
Другое дело, как выбираются эти консультанты и эксперты и как принимается их работа. В ООН существует несколько инструкций на этот счёт. Дело ревизоров проверить, как они соблюдаются. Эти инструкции направлены на то, чтобы наём экспертов и консультантов происходил на конкурентной основе, чтобы действительно нанимались лучшие специалисты, но с соразмерным уровнем оплаты их труда. Для этого наём этих специалистов проходит под контролем кадровой службы организации, которая следит за выполнением ряда условий. Во-первых, кадровики должны вести реестр имеющихся специалистов в самых различных сферах и выбор должен происходить из этого реестра. Во-вторых, подразделения, нуждающиеся в этих специалистах, должны представить в кадровую службу как минимум трёх кандидатов, обладающих квалификацией, соответствующей заданию. В-третьих, контракт может предлагаться выбранному кандидату только кадровой службой. Все вопросы вознаграждения должны обсуждаться с кандидатом только кадровой службой. Никакая работа консультанта или эксперта не может начаться до заключения соответствующего контракта. Наконец, выплата гонорара может производиться только после приёма и оценки представленной работы. Есть и ограничения по времени, в течение которого один и тот же эксперт может трудиться по контрактам с ООН.
Понятно, что цель этих инструкций предотвратить ситуацию, когда одни и те же специалисты работают из года в год на ООН, завязывая слишком тесные связи с сотрудниками, что может вести к определённым нездоровым последствиям. Говоря попросту, организация пытается предотвратить подкуп своих сотрудников.
Как и другие инструктивные материалы, строгие правила набора консультантов и экспертов вступают в противоречиес жизненными реалиями. Скажем, вы сотрудник ООН, отвечающий за выполнение определённого элемента программы. У вас есть бюджетные средства на наём внешних специалистов. Понятное дело, что вы будете стараться дать работу тому, кто может выполнить эту работу лучше, чтобы вам не пришлось потом всё переделывать самому. Вы должны знать специалиста. И вы должны заинтересовать его или её в работе для ООН. А как это сделать, не обсуждая возможный гонорар? Вы должны определить, насколько кандидат понимает задачу. Значит, он или она должны предоставить примерный план работы, а это уже часть выполнения задания, хотя контракта ещё нет и неизвестно, будет ли он. Таким образом почти все требования инструкций нарушаются.
Другое дело, связаны ли эти нарушения с личной заинтересованностью сотрудников ООН. Но обычная ревизия не может дать ответа на этот вопрос. Ревизия имеет дело с системами контроля и их уязвимостью, а индивидуальные мотивы нарушений или злоупотреблений определяются расследованиями. Но об этих различиях знают только специалисты и те, кто прочитал эту книгу до настоящего места.
Мы рассмотрим принципы внутреннего надзора несколько позднее, а пока наём консультантов и экспертов становится моей любимой темой. Я мог писать этот раздел ревизионного доклада о нарушениях в данной области в любом подразделении ООН ещё до начала ревизии, приводя потом реальные факты из просмотренных документов.
Экономическая комиссия ООН для Африки
Что ещё мне нравится в моей работе в ООН – это поездки. Я, вообще, люблю путешествовать. А тут перелёты дольше девяти часов подразумевают бизнес-класс с соответствующим обслуживанием. Красота! Только в 1985 году я побывал в Австрии, где находится самый новый комплекс ооновских учреждений (там же – самая вкусная ооновская столовая для сотрудников) и в одной из красивейших столиц Европы – Праге. Но, как говорится: не всё коту масленица. Настало время лететь несколько южнее. Следующий объект проверки – ооновская региональная экономическая комиссия для Африки в Аддис-Абебе и программа для беженцев в Эфиопии. Наша группа, которая состоит из уже знакомого вам кампучийца Ки и меня, будет возглавляться заведующим нашим небольшим подразделением в Найроби. А с нами летит и директор. Это для него первая поездка за пределы Нью-Йорка в качестве руководителя отдела внутренних ревизий.
Моё первое знакомство с Эфиопией состоялось в 1964 году, когда я, девятнадцатилетний студент, был направлен на работу в наше посольство в Танзании благодаря изучаемому мной языку суахили. В Аддис-Абебе мне пришлось делать пересадку, и я провёл там два дня. Этот город удивил меня тем, что в самом сердце Африки я увидел обитателей, которые в утренние часы были одеты в тяжёлые солдатские шинели. А когда я прошёлся по главной улице, из носа у меня неожиданно пошла кровь. Сказалась высота – 2300 метров над уровнем моря и перепад высот во время прогулки. Вспоминая тот опыт, я посоветовал своим спутникам не очень обременять себя физическими нагрузками в первую неделю: пусть организм привыкнет.
Наша группа поселилась в старинном отеле «Гийом» с чудесным садом роз в двух кварталах от Экономической комиссии. Дойти до неё из гостиницы можно было минут за пять, но руководство комиссии выделило для нас (наверное, учитывая высокий ранг нашего директора) чёрный представительский мерседес. На этой машине мы доезжали до комиссии за те же пять минут из-за поворотов, разворотов и одного светофора. Но эффект, особенно учитывая козыряние ооновской охраны при въезде в ворота нашего комплекса, приятно действовал на моё тщеславие. К тому же среди пешеходов в этой центральной части города белых лиц заметно не было.
Знакомство с Экономической комиссией ООН для Африки, или попросту ЭКА, началось со встречи с её руководством: заместителем исполнительного секретаря и начальниками основных административно-хозяйственных служб (кадры, финансы, закупки, общее обслуживание). Наш директор, выслушав общую информацию о работе комиссии и проблемах, стоящих перед ней, попросил начальников служб сделать короткие сообщения о работе их подразделений. Всё это укладывалось в рамки вступительного совещания прилюбой ревизии. Обычно внутренние ревизоры выслушивают руководителей ревизуемых учреждений и уточняют, на каких моментах надо сосредоточить ревизию. При этом, конечно, сами ревизоры решают, что и как проверять, но выслушать ревизуемых – это их прямая обязанность. На то они и называются аудиторами или слушающими. Это, конечно, только начало работы.