Давайте теперь рассмотрим поведение Васи-алкоголика с точки зрения менеджера. Во-первых, для менеджера наверняка не является секретом, что Вася ненадёжен. Вряд ли первый проект в новом офисе поручили совсем уж бестолковому менеджеру. Да и когда нанимали Васю могли навести справки и узнать, что у того были проблемы с алкоголем в прошлом. Ну или на собеседовании это выяснить (это не так сложно, как может казаться). И за то время, пока он работает любому станет очевидно, что Васяне супер-работник.
Во-вторых, отсутствие силы воли и склонность к алкоголизму не является такой страшной проблемой с точки зрения руководителя. Менеджеру очень просто придать силы воли такому сотруднику: можно поставить жёсткие условия, чтобы он присутствовал на работе в рабочее время, и чтобы его производительность не падала ниже приемлемого уровня. Если Вася работает неудовлетворительно, с ним легко расстаться. Возможно, с ним так и договаривались при приёме на работу.
Кажется рискованным иметь такого Васю в команде, но это потому, что мы уже видим его почти в стадии запоя. А начинались же проблемы постепенно. Вася был просто оболтусом, который пришёл в компанию, где за ним слабо приглядывает начальство и начал пробовать границы дозволенного. Если бы в самом начале его выкрутасов менеджер объяснил ему возможные последствия, то он бы работал без особых проблем.
А что же пошло не так? А не так пошло то, что Васю начал прикрывать Петя. Причём очевидно, что Петя ключевой сотрудник (ну не Вася же) и вокруг него будет организовываться весь филиал. Петя явно сильный разработчик, так как тянет свою работу да ещё и васину. Если бы он просто не делал ничего, то менеджер заметил бы проблему с Васей и сделал что-нибудь с ней. Но Петя мало того, что не помог, а он активно мешал, давая неправильную информацию. Он мешал менеджеру делать свою работу. Из добрых побуждений, конечно, но с ужасным результатом.
Чтобы лучше понять, как на это может отреагировать менеджер, давайте рассмотрим симметричную ситуацию. Представьте, например, что менеджер по-тихому отключит запуск unit-тестов на ежедневном билде. Аккуратно, чтобы никто не заметил. А на недоумение команды ответил бы: Ну, я помочь хотел. Вы много времени на unit-тесты тратили, а они же низкоприоритетные. Ими и потом можно заняться.
Ну или представьте, что менеджер изменения требований, которые затрагивают архитектуру, не обсуждал сразу с командой, а молча согласовывал и откладывал в сторонку. Чтобы не отвлекать, а потом по-быстрому реализовать, поближе к релизу.
Можете представить, что подумают разработчики, работая с таким менеджером, чтобы лучше понять, что думает менеджер, работая с таким Петей.
Непонятно, что будет с Васей, и можно ли будет его привести в чувство, но Петя вряд ли сможет быть лидом на этом проекте. Да и сам проект вместе с офисом могут быть закрыты при таком феерическом начале. Причём, есть очень большой шанс, что при разборе полётов, Петя будет очень обижен, что его считают виноватым в сложившейся ситуации. Ведь он хороший, а Вася плохой.
Хотя, конечно, главную ошибку здесь сделал менеджер, но не с Васей, а с Петей. И ситуация, которая могла быть исправлена очень легко на раннем этапе, теперь в исправлении гораздо сложней.
Можно ли как-то Пете сейчас минимизировать ущерб для своей репутации и карьеры? Можно. Для этого нужно поговорить с менеджером, описать происходящее и привести такой же полный анализ ситуации, как описано выше. Просто повиниться недостаточно, так как менеджеру нужны какие-то гарантии, что подобная ситуация не повторится. А вот если Петя докажет, что теперь он полностью понимает все допущенные ошибки, то это достаточно веская причина считать, что в будущем он их не допустит.
Мотивация и жёсткость
Иногда слышу, как руководители говорят: Мотивацияэто хорошо, конечно, но сколько можно разработчиков гладить по головке? Надо делом заниматься! Почему-то в массовом сознании отпечаталось, что чтобы мотивировать, менеджер должен быть добреньким и позволять команде делать, что угодно.
Это не только не правда, это в точности противоречит главной идее мотивации. Менеджер должен быть открытым и откровенным с командой. Если для дела нужно быть требовательным и поддерживать жёсткую дисциплину, то менеджер должен так себя и вести. Наоборот, если он будет то требовать высокой отдачи от каждого, то попустительствовать в случайных вопросах, это будет демотивировать. Команда быстро придёт к выводу, что менеджер либо скрывает что-то, либо сам не знает, чего хочет.
Я сам себя считаю довольно жёстким руководителем. У меня есть большой опыт антикризисного управления, когда дело требует принятия быстрых и непопулярных решений. Часто я работаю в таких проектах, которые сами по себе диктуют жёсткие условия (Fixed Price, требовательные заказчики, меняющийся бизнес). Но когда я про свою жёсткость говорю со своими разработчиками (бывшими для чистоты эксперимента), то они со мной не соглашаются:
Да ну, Константин, какой же ты жёсткий? Не орёшь никогда, всегда выслушиваешь и по-человечески относишься.
А ничего, что я за пару месяцев уволил людей больше, чем предыдущий менеджер уволил за прошлый год?
Ну, у тебя работа такая. Там и так понятно, почему каждый был уволен. В проекте кризис, требуются решения.
Так и решения мои небезупречны, косяков хватает и серьёзных, настаиваю я.
Ты знаешь, то, что ты признаешь свои ошибки, уже достаточно редко. Ты просто жёстких менеджеров не видел.
Я уже не спорю. Не жёсткий, так не жёсткий. Меня очень радует, что команда понимает, что я делаю свою часть работы, и позволяет мне делать то, что нужно для проекта. Людям достаточно, что я объясняю, что и зачем я делаю, что я реально слушаю других, и что я признаю свои ошибки. Удивительно насколько мало нужно команде, чтобы уважать менеджера. И вдвойне удивительно, что команда так редко это малое получает.
История про очередь на увольнение
В столице нашей родины, Москве, в большом офисном центре работала небольшая разработческая команда. Это был филиал международной компании с главным офисом во Франции. И у этой компании настали тяжёлые времена, из-за чего ей пришлось увольнять разработчиков.
Но так как компания была французской, то и внутренние policy были написаны с оглядкой на трудовые законы Франции. Поэтому, если человек увольнялся сам, то он просто уходил, а вот если компания его увольняла, то человек получал компенсацию. Компенсация зависела от стажа работы в компании, но примерно равнялась зарплате за год-другой. Учитывая, что зарплаты были совсем не низкими, компенсация была просто громадной кучей денег.
Каждый увольняемый бежал в бухгалтерию подписывать бумаги, не скрывая широкой улыбки, а через несколько дней его видели на новеньком внедорожнике, или улетающим на Мальдивы со всей семьёй, или въезжающим в новую квартиру. С работой у разработчиков проблем не было. Уволившиеся мгновенно находили аналогичную работу в том же офисном центре, иногда на том же этаже. Они ходили на такую же работу, но уже с солидным капиталом на счету. Увольнение для работников было легким.
А вот менеджерам было тяжело. Менеджер Андрей подключал все свои переговорные навыки и эмоциональный интеллект, чтобы никого не обидеть. Так как все хотели, чтобы их уволили.
Андрей, я работаю на тебя с самого дня открытия филиала. Ты должен мне пойти на встречу. Уволь меня, из меня ипотека все соки выжимает!
Не могу я тебя уволить. Без тебя наш проект загнётся.
Уволь, а? Я буду вечерами работать. Ты даже не заметишь, что я уволен!
Андрей, уволь меня, а то я уволюсь сама!
Полиси компании рекомендуют не вести переговоры с террористами.
Тогда я не уволюсь, а ребёнка рожу! Будешь знать!
Назови в мою честь. Всё-таки, получается, ребёнок родится из-за меня. Могу быть крёстным, если ты позволишь.
Андрей, почему ты уволил этого рукожопа Олега?! На его месте должен был быть я!
Не называй Олега рукожопом. На Олеге было меньше всего завязано задач, поэтому я его и уволил.
И теперь он счастливый бухает в баре, а я по-прежнему пашу! Где справедливость?!
Справедливости в жизни нет. Не могу же я уволить всех ключевых сотрудников. Как мне проекты делать? Работай иди.
Тяжело пришлось Андрею. К счастью, тяжёлые времена у компании кончились, увольнения прекратились. Команда тяжело вздохнула и продолжила работать, как раньше, тайком мечтая о возвращении кризиса.
Не ругать свою команду
Одна из вещей, которые менеджер не должен никогда делатьэто ругать своих подчинённых. Начинающему менеджеру как обычному человеку хочется поныть про свои беды: Вот Петя такой косячник, такой косячник. У меня из-за него сплошные проблемы. Он вообще не понимает, что он делает. Так вот каждый менеджер должен над собой работать, чтобы подобные желания у него даже не просыпались ни при каких условиях.
Быстрее всего менеджер учится не ругать свою команду при своих подчинённых, потому что это самый простой путь потерять доверие людей и разрушить команду. Поймите правильно, не нужно делать вид, что вы слепы к недостаткам других, но любую критику нужно давать очень аккуратно, не навешивая ярлыки и правильно расставляя акценты. Очень большая разница между формулировками Петя невыносим, это всем известно! Мне на него все жалуются! и Я знаю, что Пётр не самый приятный в общении человек и только его уникальный опыт перевешивает его недостатки. Я понимаю, что с ним бывает трудно, и готов помогать. Если есть какие-то конфликты, то скажи мне, и я возьму на себя неприятную часть общения с ним.
Гораздо сложнее менеджеру даётся понимание, что нельзя ругать свою команду своему начальству. Неопытный менеджер часто хочет оправдать проблемы на своём проекте ошибками подчинённых: Мы релиз задержали из-за того, что Игорь пропал без объяснения причин и не сделал свои задачи!
Казалось бы, хорошее оправдание? Нет. По нескольким причинам. Во-первых, оправдания никого не интересуют. Не только в менеджменте, но и в любой области бизнеса.
Во-вторых, менеджер работает с людьми, это его область ответственности. Ругать своих людей менеджеру так же бессмысленно, как разработчику, ругать свой код. Менеджер тем ценней, чем с большим количеством разных людей он может работать. Никому не нужен менеджер, который работает только с идеальными исполнителями. Потому что таких нет, а если они и есть, то с ними может работать кто-то другой, менее опытный и ниже оплачиваемый. Мало ценится разработчик, который может писать только простые алгоритмы. Также и менеджер ценится, когда он может работать с трудными людьми.
Так что не надо рассказывать своему начальству, подчинённым и знакомым, что вы завалили свои задачи из-за трудностей с командой. Лучше поругайте себя за то, что не справились со своей работой.
Не хочу, не буду!
Часто нежелание человека делать свою работу представляют как смертный грех, который ставит крест на работнике как профессионале, и с которым менеджер ничего не может поделать. Говорят: Ничего нельзя сделать, если человек просто не хочет работать. Как и большинство прочих расхожих истин, эта "истина" ложная и часто заводит менеджеров не туда.
Первая причина порочности такого подхода выходит из самого понятия мотивация. Менеджеры обязаны мотивировать свою команду, в случае необходимости. А что такое мотивация? Это как раз стимуляция желания делать какие-то действия. То есть команда не хочет делать то, что надо менеджеру, а он её мотивирует, чтобы она таки это делала.
Обычно под мотивацией понимают какие-то высокие свершения, вроде сверхинтенсивной работы без выходных. Но на практике вот такая ежедневная мелкая мотивация на ежедневные, часто рутинные задачи важнее, так как именно от неё зависит средняя производительность команды.
К счастью в IT команды обычно высокомотивированные и они сами хотят работать, как можно лучше. Менеджеру не приходится сталкиваться с ситуацией, что без него никто ничего не делает. Но это не значит, что мотивация нужна редко.
Легко вспомнить ежедневные ситуации, когда человек высказывает своё не хочу, не буду. Например, от заказчика приходит очередное изменение давно реализованных требований и надо переписывать код. Или менеджер хочет, чтобы оценка в часах была вписана во все тикеты Jira. Или кто-то сломал билд, а от непричастного к этому разработчика ждут, что он его починит. Или заказчик организовал ежедневные митинг в неудобное время. Или нужно задержаться для исправления мелкого, но неприятного бага.
Во всех перечисленных ситуациях естественной реакцией многих будет: Не хочу! Кто-то справится с этой реакцией сам, кто-то пойдёт жаловаться менеджеру и тому придётся заниматься этой самой мотивацией. Но в любом случае в IT командах нежелание что-то делать даже из того, что делать надо обязательно, является нормальным. Это часто удивляет людей, от IT далёких.
Более того, такая демотивированность часто является полезной, так как жгучее нежелание что-то делатьэто вполне себе движущий фактор. Например, если заказчик принимает непопулярное техническое решение, то разработчики могут очень быстро провести исследование, подготовить обоснование выбора другой технологии и даже реализовать прототип, которые убедит заказчика. Или нежелание ходить на ежедневные митинги в неудобное время может замотивировать вовремя обновлять все тикеты и писать письма с подробным описанием сделанного.
К тому же люди в IT часто бывают высочайшими профессионалами. И даже, если они почему-то чего-то не хотят, то они всё равно могут выдавать очень хороший результат.
Хотя иногда люди наотрез отказываются делать то, без чего работать невозможно, и это нормально. Например, как-то целый проект переводили с Java на .Net. Естественно, некоторые из разработчиков не захотели менять специализацию. А в другой раз запланированная автоматизация тестирования была отменена и многие тестировщики, планировавшие стать автоматизаторами, не захотели продолжать работать в ручном тестировании.
Ситуации бывают разными и следствия из них бывают разными, но надо чётко понимать, что простое нежелание что-то делать, может иметь очень интересные корни, до которых менеджер должен докопаться. И ответ: Не хочу, не должен автоматически навешивать какой-то ярлык. Желание и нежеланиеэто обычный материал любого менеджера, работающего с людьми.
История про способ уволиться
Маша работала не в IT, она была менеджером по продажам. Маша делала холодный обзвон, каталась по офисам компаний и заключала новые контракты. И она очень не любила увольняться. Никто не любит, конечно, но она прямо терпеть не могла эти последние разговоры, эти упрёки: Ну что ж ты так нас подводишь? от уже бывшего начальника, эти ненужные никому вопросы и ответы и эту бессмысленную двухнедельную отработку. А увольняться ей приходилось часто. Она постоянно меняла места работы.
Поэтому она поступала проще. Она просто не выходила на работу, брала такой самовольный отпуск на пару недель. Телефонные звонки она отклоняла. А потом она просто заходила в отдел кадров, забирала трудовую книжку с записью об увольнении за прогулы и шла устраиваться на новое место. Так как она работала в одиночку, без команды, то она никого не подводила. Ну, кроме своего начальника, но отношения с ним при увольнении, как показывал её опыт, всё равно портились.
Вот и в этот раз она решила увольняться старым испытанным методомпросто не вышла на работу. Её начальник, Иван Иваныч, звонил много раз, так что ей даже пришлось добавить его в чёрный список. Звонили и из отдела кадров пару раз, но она не брала трубку. Чего тут разговаривать? И так всё понятно.
Но когда она через обычные две недели пришла за своей трудовой, в отделе кадров ей сказали, что она не уволена. Иваны Иваныч, приказ на тебя не подавал, ответили они. А тут и сам Иван Иванович прибежал: Машенька, ну наконец-то ты вернулась! Что случилось? Я знал, что что-то случилось. Ты так неожиданно пропала, и телефон твой перестал отвечать. На меня начальство давит, чтоб я нашёл тебе замену, но я-то тебя знаю. Я знал, что ты вернёшься и все наладишь. И вот ты вернулась! Ты когда сможешь полностью на работу вернуться?