Беллу понравился эксперимент, но был момент, вызвавший у него особенное замешательство: несколько секунд после того, как он завершил фрагмент, никаких аплодисментов, ничего. Недолгое время Белл постоял с неловким видом, но в конце концов продолжил.
«Это было странное чувство, позже вспоминал он. Люди, они просто не замечали меня. Во время концертов, например, меня расстраивает, если кто-то кашляет или у кого-то начинает звонить мобильник».
Итак, один из лучших скрипачей мира играет одно из величайших произведений всех времен на скрипке Страдивари, но почти ничего не происходит. Организаторы были уверены, что люди распознают его подлинное мастерство и начнут останавливаться, ведь гений говорит сам за себя.
Они ошибались.
Прекрасные качества не говорят сами за себя: на самом деле вы можете быть лучшим из лучших, но никто и не заметит. Возможно, что некоторые даже сочтут вас неудачником. Свои таланты надо демонстрировать.
Наша книгаименно об этом.
Исследования данного вопроса неизменно показывают, как трудно нам оценить компетентность и способности других в целом. Пока же складывается впечатление, что практически невозможно объективно судить об уровне компетентности по чьим-то действиям, будь то игра на музыкальном инструменте или выполнение рядовой задачи на работе.
Вы спросите: разве результаты не говорят сами за себя? Например, адвокат может выиграть дело, а может проиграть. Даже в случае поражения он чаще всего по-прежнему считается квалифицированным специалистом. Квалификация адвоката не измеряется процентом выигранных им дел, как и компетенция врача не измеряется тем, насколько здоровы его пациенты. Если больной обращается к врачу и после этого поправляется, может быть, его вылечил тот самый врач, а может быть, он просто выздоровел. Однако, если врач не в силах помочь, есть вероятность, что вылечить пациента было попросту невозможно. Поэтому иногда врач выглядит некомпетентным, несмотря на успешный исход, а иногда компетентным даже в случае неудачи.
То же самое справедливо в отношении вашего торгового представителя: например, растут продажи, но это может происходить и без его участия, а просто благодаря высокому качеству продукта или маркетинговым акциям, которые в конце концов принесли плоды. Продажи падаютно, возможно, лишь в результате растущей конкуренции. Так и в политике, где главу государства могут считать некомпетентным, несмотря на сильную экономику и низкие показатели безработицы, или, наоборот, компетентным, даже если экономика переживает спад, а безработица растет.
Феномен, о котором мы говорим, прекрасно иллюстрирует поразительный пример, взятый из бизнес-среды: в 1983 году ведущая коммуникационная компания AT&T («Американская телефонная и телеграфная компания») поручила консалтинговому агентству McKinsey & Company оценить будущее рынка сотовых телефонов. Как вспоминает Томас Сагру, глава Бюро беспроводных телекоммуникаций (Wireless Telecommunications Bureau), «McKinsey & Co. с уверенностью сообщила AT&T, что к 2000 году не более одного миллиона американцев будут пользоваться услугами сотовой связи». Прогноз оказался, мягко говоря, не совсем верным.
К 2000 году беспроводной связью пользовалось более 80 миллионов американцев; иными словами, прогноз оказался ошибочным более чем на 8000 процентов. Эта колоссальная недооцененность рынка сотовой связи привела к ряду опрометчивых решений, стоивших AT&T миллиардов долларов, что способствовало закату бывшего гиганта. Качество предоставляемых компанией услуг было столь низким, что я слышал, как ведущие в голливудском ночном клубе при отеле «Мэджик касл» перед моим выступлением попросили аудиторию выключить мобильные телефоны, если только они не пользуются услугами AT&T, потому что в таком случае им нечего беспокоитьсясвязи всё равно не будет, и в ответ раздались одобрительные смешки. В 2005 году почтенную American Telephone & Telegraph Company, считавшуюся одной из лучших компаний мира, купила Southwestern Bell, некогда одна из ее «дочек».
Как же обстояли дела у McKinsey & Co. в 2000 году, когда эта ошибка, которая обошлась во много миллиардов долларов, стала наконец очевидной? Они, наверное, растеряли бо́льшую часть клиентов? Должно быть, компания оказалась на грани банкротства или, по крайней мере, дала позорный обет молчания? Не совсем так. Для нее это был потрясающе успешный год, и ее репутация ничуть не пострадала.
Очевидно, удача или провал на удивление незначительно влияют на оценку уровня компетентности. В глазах общественности можно оставаться компетентным после вопиющей неудачи или некомпетентнымв разгар необычайного успеха.
Вы, вероятно, скажете: «Но ведь это некоторое преувеличение!» Отнюдьэто преуменьшение! Даже при отсутствии какой-то реальной компетентности впечатление о ней может оставаться незыблемым. До начала ХХ века, например, лучше для здоровья было вовсе не ходить к врачу, потому что универсальные методы лечения, в частности кровопускание, не только не приносили пользы, но часто даже вызывали заболевания. Однако в те (и даже более далекие) времена, когда почти невозможно было говорить ни о какой медицинской науке, доктора и медицина пользовались большим уважением.
Впечатление о чьей-то компетентности может сохраняться даже тогда, когда нам пора бы задуматься. В 2005 году американский психолог Филип Тетлок попросил несколько сотен экспертов из деловой, политической и военной сфер составить прогноз по своей отрасли на ближайшие пять лет. Результаты разочаровали: высокая квалификация не помогает строить правдоподобные догадки. Наоборот, прогнозы людей, обладавших особенно хорошей репутацией, оказались хуже прочих.
В 2009 году, в разгар финансового кризиса и как раз после банкротства Lehman Brothers, я жил на Манхэттене. Если вы включали телевизор, там всё время показывали какого-нибудь эксперта, объяснявшего, почему кризис был неизбежен: вы видели строгое лицо и слышали, почему должно было случиться то или другое, но, увы, только когда оно уже случилось. Годом раньше эксперты и словом не обмолвились об этих неминуемых событиях.
Так что здравый смысл здесь не работает. Плохая работа не обязательно приводит к ухудшению репутации.
К сожалению, это верно и в отношении хорошей работы она не всегда сопровождается положительной оценкой.
После выступления Джошуа Белла в вестибюле метро проводился опрос среди прохожих. «Да, я видела скрипача», сказала девушка-юрист, шедшая на работу. И добавила то, что меня обескуражило: «Но в нем не было ничего необычного».
Проблема проведения оценки
Вправе ли мы утверждать, что девушка-юрист, видевшая Белла за игрой в то утро, просто невежественна, слепа к явному дарованию? Ну а вы сами? Вы уверены, что адекватно оцениваете чьи-то таланты и способности? Например, вы думаете, что ваш стоматологхороший специалист; может быть, вы даже порекомендовали его друзьям. Но как вы можете судить, ничего не понимая в стоматологии? Скорее всего, вам не на что опереться. Вы ориентируетесь на такие моменты, как порядок в клинике или дружелюбие стоматолога, а всё это, согласитесь, имеет мало общего с профессионализмом врача. Даже беседуя с человеком один на один, мы не приближаемся к точной оценке его способностей.
Выучившись на юриста, я стажировался в американской юридической фирме Skadden. «Фирма», как ее почтительно называли, специализируется на слияниях и поглощениях и, по оценкам журнала Forbes, является «самой влиятельной компанией на Уолл-стрит». Не особенно-то ощущая влияние фирмы, я по двенадцать часов в день сидел перед монитором в опрятном костюме и при галстуке, хотя спортивный костюм был бы уместнее, потому что общаться с клиентами мне не приходилось; я составлял соглашения о покупке акций и торговые контракты о бизнес-инвестициях. Мои коллеги в соседних кабинетах слева и справа занимались тем же самым. Мы все проходили одну и ту же стажировку, у нас были одни и те же дипломы, и внешне мы не сильно отличались друг от друга. Но мне потребовалось бы от семи до десяти лет, чтобы стать партнеромвысшая (и наиболее прибыльная) награда, какую могла дать фирма. Именно такой срок был нужен дамам и господам акционерам, чтобы рассудить, достоин ли я считаться им ровней.
Эти мои коллегиспециалисты своего делапотратили почти десять лет на оценку компетентности своих товарищей по работе. Если лучшим представителям ведущей фирмы требуется столько времени, как может неспециалист быстро и адекватно оценить компетентность опытного юриста? И тем не менее клиенты устраивают так называемые «конкурсы красоты», чтобы за несколько встреч оценить профессионализм своего будущего юриста-консультанта, наивно, конечно, но что еще им остается?
Ежедневно нам приходится решать, кому мы поручим то или иное дело, будь то наши парикмахеры или бухгалтеры. Мы постоянно выносим и слышим суждения о соответствующих способностях других, хотя, как правило, не знаем, на что опереться. Несмотря на это, «компетентность» остается решающим фактором оценки человека.
В этой книге понятия «компетентность» и «квалификация» употребляются как синонимы; в целом они означают сочетание знаний и навыков, нужных для решения задач, с которыми мы сталкиваемся. Строгое определение здесь едва ли необходимо, ибо связь между такими понятиями, как «набор способностей» и «компетентность», настолько тесна, что исследователи чаще всего рассматривают их как одну и ту же дефиницию. Поэтому ограничимся примерным представлением и потратим время для получения ответа на по-настоящему важный вопрос: какие обстоятельства играют роль в суждении о квалификации других, а какиенет?
«Компетентность» действительно считается наиболее значимой характеристикой человека в профессиональной средене менее важной, чем «надежность», и более важной, чем «обаяние». Данные исследований и здравый смысл здесь не конфликтуют: компетентностьоснова оценки действий людей и принятия решений, связанных с их наймом, повышением в должности, поручением тех или иных задач и, конечно, вознаграждением за труд.
Но существует дилемма: хотя в любой профессии компетентность считается важнейшим качеством, она с большим трудом поддается адекватной оценке. Это усугубляется тем, что сегодня рост новых знаний можно оценивать в геометрической прогрессии. Мир становится всё сложнее, и потребность в людях, которые действительно разбираются в своем деле, становится всё сильнее.
Однако ощущение надежности в этом меняющемся мире дарит нам не само наличие подлинной компетентности партнера или подчиненноговедь оценить ее почти невозможно, а впечатление о ней. Если мы разграничим подлинную компетентность и производимое ею впечатление, станет ясно, почему некоторые некомпетентные люди обладают авторитетом, а весьма компетентных часто недооценивают или считают неквалифицированными. Мы должны помнить: успех человека определяется не столько его реальной компетентностью, сколько представлением о ней окружающих.
Принцип «справедливого мира»
Как вам такая мысль: мы вознаграждаем человека, по сути, прежде всего не за реальную компетентность, а за впечатление о ней? Вполне возможно, это вам не по душе. Во всех нас глубоко сидит убеждение, с детства привитое сказками братьев Гримм, диснеевскими мультфильмами и рассказанными на ночь историями: каждый получает по заслугам. Злодеи будут наказаны (в немецких сказках, как правило, замучены до смерти), а герои поженятся (в глазах ребенка, по крайней мере, это счастливый конец).
Тем январским утром в Вашингтоне Стаси Фурукава, единственный человек, узнавший Джошуа Белла на станции метро, просто проходила мимо. Она остановилась напротив него и не могла поверить, что наблюдает вокруг себя такое невежество: «Это было самое поразительное, что я когда-либо наблюдала в Вашингтоне. Джошуа Белл стоял там в час пик и играл, а люди не останавливались, даже не смотрели, некоторые еще и швыряли ему по двадцать пять центов! <> И я думала: ну и ну, где же это я нахожусь?»
В том, что Фурукава смогла узнать виртуоза, нет ничего удивительного: за несколько недель до того она побывала на одном из его концертов. И всё-таки она настаивала, что и без того узнала бы Белла: девушка была уверена, что подлинное мастерство говорит само за себя, хотя более чем из тысячи человек, проходивших в тот день мимо Белла, это было очевидно только ей.
Социальный психолог Алан Лернер назвал такой (несколько наивный) взгляд на жизнь «принципом справедливого мира». Пока мы растем, он помогает нам усвоить этические ценности, но со временем мы постепенно осознаём, что это прекрасное убеждение имеет мало общего с реальностью. Часто принцесса достается именно злодею, а хороший парень остается ни с чем.
Снова и снова мы видим, какова онадействительность, но нам не удается избавиться от детского идеала. Хотя он сыграл свою воспитательную роль в годы нашего взросления, потом он часто мешает нашему дальнейшему развитию. Принцип «справедливого мира» не более чем иллюзия, помогающая нам примириться с окружающей несправедливостью. Те из нас, кому присущи духовность или религиозность, могут возложить надежды на судный день, полагая, что каждый получит всё, чего заслуживает, когда придет время. Остальные принимают обстоятельства как они есть и пытаются сделать всё, что от них зависит, здесь и сейчас.
У Честера Карраса, эксперта по переговорам, есть фраза, с которой я начинаю свои семинары по ведению переговоров: «Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем сумеете договориться». Это утверждение применимо и к самопрезентациивы получаете не то, чего заслуживаете исходя из вашей подлинной компетентности, а то, чего сможете добиться ее проявлением. Многие ждут, что наши начальники и руководители, которые видят нас лишь от случая к случаю, инстинктивно почувствуют, насколько мы талантливы, без того, чтобы нам пришлось показывать свои способности. Но это полная чушь.
Вы по-прежнему чувствуете какой-то внутренний протест против этой сплошной несправедливости? Что ж, можете начертить на куске картона лозунги мира и устроить демонстрацию на Мейн-стрит или, если вы старомодны, написать письмо Санта-Клаусу, но вы ничего не измените. Лучше проявить благоразумие, принять существующие обстоятельства и даже извлечь из них выгоду. Согласно легенде, Джон Ф. Кеннеди однажды сказал: «Мир несправедлив, но не обязательно в ущерб вам».
Подлинная компетентность?
Эта книга не задумывалась как учебник, потому что у меня нет намерения объяснять вам, как жить. Как и в случае со всеми моими книгами и курсами, у меня нет цели побудить вас что-либо сделать. Я хочу только научить вас, а как использовать полученные знаниярешать вам. В этой книге я познакомлю желающих с наиболее эффективными методиками убеждения других в ваших достоинствах благодаря демонстрации компетентности, а дальше сами думайте, надо ли их применять и каким образом.
И вместе с тем вы очень интересуете меня как личность. Мне жаль современных мужчин и женщин, живущих в нашей деловой среде. После того как вы полжизни провели, пытаясь соответствовать всем формальным требованиям, чтобы добиться успеха, окончили среднюю школу, колледж, посещали бизнес-курсы, вы должны бы обладать необходимыми навыками. Однако, несмотря на годы тяжелого труда, вы можете обнаружить: вопреки всему, что вам обещали, ваши способности, в развитие которых вы вложили столько сил, не гарантируют профессионального успехаодного лишь труда недостаточно. На деле оказывается, что какой-нибудь недоумок снова и снова опережает вас.
Дело в том, что никто не научил вас продавать свои навыки!
Если вы занимаете управленческую должность, то можете столкнуться с дилеммой, известной как «принцип Питера». Согласно этому принципу, названному в честь американского педагога Лоренса Дж. Питера, люди имеют тенденцию продвигаться по карьерной лестнице, пока не достигнут ступени, где их компетентности недостаточно, и не застрянут на ней. Многие управленцы занимают руководящие позиции не потому, что они блестящие руководители, а потому, что проявили себя с хорошей стороны на своей предыдущей должности агента по продажам, инженера или кадровика. Но теперь эти руководители уже не так хорошо справляются со своими обязанностямивот их и не повышают. Иными словами, такие люди значимую часть своей жизни занимают должность, которой с точки зрения квалификации меньше всего соответствуют. Последствия этой системной ошибки для их реального лидерского потенциала едва ли поддаются анализу.