Плохие новости могут быть и просто плохими новостями
Однако бывают и действительно плохие новости, которые вы не можете, да и сами не хотите преподносить в качестве позитивных. Например, вам предстоит убедить своих клиентов принять значительное повышение стоимости, хотя оно никак не связано с улучшением качества вашей продукции. Или вы упустили сделку, крайне важную для вашей фирмы. Или забыли в кафе папку с совершенно секретными документами о ликвидации производства.
Что делать с плохими новостями такого рода? Старайтесь, чтобы вас не ассоциировали с ними. Проще говоряне высовывайтесь. Избегайте физически присутствовать при изложении плохой новости. Пусть это сделает кто-нибудь другойсекретарь или один из коллег, либо сами расскажите о ней по телефону или электронной почте. Благодаря вашему отсутствию между вами и зловещими происшествиями не возникнет зримой связи. Правда, подобные ситуации требуют большого такта и деликатности.
Когда в 2004 году обнаружилось, что запасы нефти у Shell почти на четыре миллиарда баррелей отстают от прогнозов, сэр Фил Уоттс, управляющий директор компании, здраво счел за лучшее спрятатьсяон почти не появлялся на публике и не делал никаких заявлений. Когда во время приема в Оксфорде я спросил его, как он относится к сложившейся ситуации, он ответил, что как генеральный директор ничего не знал об этой ошибке и не может нести ответственность за неверные расчеты, произведенные до того, как его назначили управляющим директором. Он был вынужден уйти со своего поста лишь несколько недель спустя.
О чем это говорит? Когда речь идет о действительно серьезных проблемах, совершенно необходимо присутствие лидера, кто бы ни был в них виноват. Люди, которые приносят извинения за явную ошибку, скорее вызовут симпатию, вне зависимости от того, кто был причиной провала.
Однако в таких случаях следует действовать осмотрительно, потому что гало-эффект беспощаден: все негативные явления такого крупного, публичного масштаба неизбежно будут ассоциироваться с наиболее заметным человекомнапример, генеральным директором или президентом. Чтобы сгладить негативное впечатление, сопряженное с плохой новостью, сообщая ее, вы должныв противовес случаю с хорошими новостямивести себя настолько незаметно, насколько это возможно; быть где-то рядом, но в то же время оставаться невидимкой. Избегайте энергичных жестов и любых других движений или действий, которые могут привлечь к вам внимание. Например, если вы сообщаете плохую новость на совещании, по возможности оставайтесь сидеть на своем месте и не выходите на середину помещения. Избегайте прямого освещения и убедитесь, что во всей комнате достаточно света, чтобы вы не оказались в луче прожектора. Схожего эффекта можно добиться и за счет затемнения помещения, особенно если вы показываете нечто такое, что должно привлечь к себе внимание: сделанную в PowerPoint презентацию, видео или какие-то другие визуальные материалы. Главноеотвлеките внимание от себя!
Вы можете спросить: как все эти тонкости помогли сэру Филу обосновать нехватку четырех миллиардов баррелей нефти? Чтобы ответить на поставленный вопрос, возьмем еще более серьезный случай. Первого июня 2009 года генеральный директор Air France Пьер-Анри Гуржон проводил конференцию о рейсе Air France 447: по пути из Рио-де-Жанейро в Париж самолет потерпел крушение, и все 228 пассажиров погибли. Нет, это происшествие никак нельзя было приукрасить или преподнести с позитивной стороны. Так как же было обустроено председательское место? В противоположность обстановке, в которой проходило блистательное выступление Гуржона с ежегодным отчетом, на сей раз на него не падал яркий свет. Зато всё помещение было хорошо освещено. Нигде даже не наблюдалось логотипа Air France. Гуржон не занимал видного места на возвышениижурналисты располагались на одном с ним уровне.
Подведем итоги: когда речь идет об успехе, оставайтесь в центре. Когда говорят о провале, который ну никак иначе как провалом не назовешь, будьте настолько незаметны, насколько это возможно, в зависимости от ситуации: или не присутствуйте вовсе, или займите место с краю, почти в тени, или смешайтесь с толпой. В таком случае случившееся скорее спишут на внешние обстоятельства, а не на вашу некомпетентность.
Гнев и невозмутимость
Есть и еще некоторые факторы, которые помогут вам не навредить своей репутации, когда новости действительно скверные. Какие чувства следует выражать, принося извинения? Или лучше вообще не выказывать никаких чувств?
Решающую роль играет интонация. Сожаление в голосе, например, заставляет думать, что ни вы, ни кто-либо другой непосредственно не виноват в происшедшем. В результате вы предстаете как слабая сторона, жертва обстоятельств. А того, кто явно не в состоянии держать ситуацию под контролем, нельзя назвать таким уж компетентным.
Демонстрировать чувство вины или стыда еще хуже, чем сожаление. Как-то раз был проведен эксперимент, в ходе которого врач сообщал пациенту плохую новость с виноватым видом. Проявления стыда негативно сказываются на впечатлении о компетентности, поскольку свидетельствуют не о решительности и инициативе, а о сомнении в себе. Стыд указывает прежде всего на то, что человек чувствует ответственность и вину из-за негативного исхода. В неспособности контролировать ситуацию, безусловно, нет ничего хорошего, но нести полную ответственность за провал еще хуже. Однако есть и такая эмоция, которая может изменить восприятие плохой новости в лучшую сторону, гнев.
Как показало одно исследование, политики и главы корпораций, которые реагировали на свои провалы с гневом, воспринимались как более компетентные по сравнению с теми, кто оставался невозмутимым. Проявления гнева наводят на мысль, что сами вы не виноваты в случившемся, а причина кроется в каких-то неординарных обстоятельствах, не подвластных никакому контролю. При этом вы не выглядите слабым, поскольку гнев свидетельствует об уверенности в себе, решительности и упорстве, а они улучшают впечатление о вашей компетентности.
Однако это «правило гнева» не универсально. В случае со стажерому которого достаточно низкий статусне имеет значения, злится он или остается невозмутимым. А если говорить о женщинах, то гнев, по-видимому, даже всегда сказывается негативно на впечатлении об их компетентности. О причинах такого восприятия остается лишь догадываться. Может быть, гнев в мужчине с более низким статусом кажется неуместным, а в женщине«неженственным».
Подводя итоги, можно сказать, что проявлений печали, стыда и чувства вины следует избегать в любых обстоятельствах, даже если ваши результаты оказались хуже некуда. Если вы мужчина с высоким статусом, вам выгоднее всего сообщать о неудачах с гневом, а всем остальным лучше вообще воздержаться от эмоций. Разумеется, контролировать свои эмоции бывает непросто, к тому же это зависит от того, о чем именно вы рассказываете. Вот почему, когда вы знаете, что не можете представить ситуацию с какой-то другой стороны и должны сознаться в провалеличном или корпоративного масштаба, лучше следовать некоторым простым правилам.
Оптимистичный настрой
В поисках оптимального способа сообщать особенно неприятные новости мы можем обратиться к опыту PR-агентств, занимающихся кризисными коммуникациями. Там скажут: о своей неудаче надо рассказывать сразу же и максимально исчерпывающелюбые колебания и промедления только еще сильнее навредят вашей репутации. Как можно скорее сами перечислите все вероятные претензии к вам, выражайтесь ясно. Если вы называете вещи своими именами, это положительно сказывается на впечатлении о вашей компетентности. Если же вы попытаетесь умалить масштаб явно прискорбной ситуации, эффект, наоборот, будет негативным.
И всё же есть способ избежать негативных последствий признания вами своего провала. Вы должны, сколько возможно, преуменьшать важность навыков, которых вам не хватило в данной ситуации, и дать понять, что это такие специфические навыки, что их нигде и не требуется применять, кроме той задачи, с которой вы так и не справились. Представляя проблему таким образом, вы как бы объясняете: случай настолько своеобразен, что едва ли повторится вновь, и тогда вам мало что смогут возразить. Такая реакция, в свою очередь, показывает, что вам можно доверять. И это позволит вам как можно скорее дистанцироваться от своего признания, ибо, пока оно продолжает звучать, каждая секунда продлевает время негативного воздействия плохой новости на вашу репутацию.
Затем вы должны немедленно переключиться на оптимистичный настройили, как гласит подзаголовок недавно изданной книги по кризисным коммуникациям, «перейти от кризиса к возможностям». Как можно скорее разделавшись с отрицательными сторонами дела, сосредоточьте рассказ на своих навыках в других областях, которые, разумеется, гораздо более важны. Вам следует также сделать акцент на том, какой урок вы извлекли из прошлого и что вы собираетесь предпринять для наиболее эффективного движения к прогрессу. Старайтесь как можно дольше останавливаться на этих положительных аспектах ситуации. Здесь, опять же, сработает гало-эффект: вы будете ассоциироваться с позитивными моментами своей речи, а не с негативными.
В качестве примера приведу вопиющее фиаско компании General Motors (GM), случившееся несколько лет назад. Приборные панели в «кадиллаках» начали воспламеняться, потому что пепельница в салоне не закрывалась как следует
Примечания
1
Primacy effectэффект первичности; влияние первого впечатления на восприятие последующей информации. См.: Кравченко С. А. Социологический энциклопедический англо-русский словарь. Более 15 000 словарных статей. М.: РУССО, 2002. С. 375. Примеч. ред.
2
Recency effectэффект новизны (англ. recencyновизна; свежий взгляд, критический пересмотр). См. там же. С. 400. Примеч. ред.
3
См. англ. понятие BIRGing, Basking in reflected glory. Примеч. ред.
4
Weingarten (2007). Этот сюжет также фигурирует во введении к книге: Chabris, C. & Simons, D. The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuitions Deceive Us (2009). Однако авторы использовали его как пример «непреднамеренной слепоты», то есть явления, при котором люди пропускают важные вещи, находящиеся у них прямо перед глазами, пока смотрят на что-то другое, например, по дороге на работу. Я сомневаюсь, что суждения людей хоть сколько-нибудь изменились бы, если бы они сосредоточили внимание на Белле.
5
Litzmann (1927), p. 111.
6
См.: Bunderson (2003), p. 559; Murphy (2007), p. 326 (со ссылками на другие источники).
7
Tsui & Barry (1986), p. 586; Judge & Ferris (1993), p. 97; Ferris & Judge (1991).
8
Sugrue (1999).
9
См. более подробный анализ: Morris (1999), p. 55.
10
Tetlock (2005). Далее разработано у: Tetlock, Mellers, Rohrbaugh & Chen (2014); Mellers et al. (2015).
11
Должен признать, это было прекрасное время для юриста-стажера. Я мог жить в доме с привратником на Парк-авеню и с большими скидками обедать в любом местном ресторанеРесторанная неделя продолжалась целый месяц! Примеч. авт.
12
Bunderson (2003), p. 559.
13
Исследования, в которых авторы пришли к выводу, что мы совершенно не в состоянии оценивать способности других: Cook (1939); Gurnee (1934); Laird & Remmers (1924); Pintner (1918). Исследования, всё же дающие нам некоторую надежду: Anderson (1921); Gaskill, Fenton & Porter (1927). Более оптимистичные: Ambady & Rosenthal (1992). Хороший обзор материалов: Reynolds & Gifford (2001, p. 187188); Murphy et al. (2003, p. 486). В основном исследования сосредоточены на том, способны ли мы правильно оценить состояние своего собеседника, особенно эмоции, в частности страх (например, Hall & Bernieri, 2001). При оценке черт характера акцент делался на таких особенностях, как склонность к депрессии иличто ближе к нашей теме компетентностинадежность [например, Ambady & Rosenthal (1992); см. более подробно также Murphy et al. (2003)].
14
Партнеры-акционеры нередко получают по пять миллионов долларов в качестве ежегодной выплаты, а прошло уже около девяти лет, вот почему я искренне надеюсь, что эта книга будет продаваться хорошо. Пожалуйста, посоветуйте ее друзьям, но не давайте читать. Примеч. авт.
15
D. E. Rosenthal (1976), p. 260. Большинство ведущих юридических фирм и консалтинговых компаний работают по схеме «вверх или вон» («расти или уходи»), известной также как «система Кравата». Престижная нью-йоркская юридическая фирма Cravath, Swaine & Moore ввела эту систему в начале ХХ века: перед нанимаемыми на работу молодыми юристами ясно обозначались две перспективы: или стать партнерами, или быть уволенными, если они оказывались менее компетентными, чем предполагалось.
16
См.: Fiske, Cuddy, Glick & Xu (2002); Le Deist & Winterton (2005); Sandberg & Pinnington (2009).
17
Мёрфи [Murphy (2007), p. 329] объединял «компетентность» и «набор способностей» (наряду с «умом» и «изобретательностью», которые составляли в совокупности «показатель общего впечатления о способностях». См. также: Reynolds & Gifford (2001).
18
Argyle, Ginsburg, Forgas & Campbell (1981), p. 254; Wahrman & Pugh (1972). Более современные исследования со схожими результатами: Judd, James-Hawkins, Yzerbyt & Kashima (2005); Fiske, Cuddy & Glick (2007); Rosenberg, Nelson & Vivekananthan (1968); Wojciszke, Bazinska & Jaworski (1998); Wojciszke (2005). Компетентность также является одним из трех важнейших факторов лидерской компетентности, наряду с организаторскими способностями и человеческими качествами [Mott (1972); ODriscoll, Humphries & Larsen (1991)].
19
Judge & Ferris (1993), p. 80.
20
Lerner (1980).
21
Peter & Hull (1969). Уже упомянутая система «вверх или вон» одно из решений этой проблемы.
22
Clance & Imes (1978); см. также: Fast & Chen (2009).
23
J. Holt (2005).
24
Nesse & Williams (1994), p. 220; ср.: Buss (2000), p. 16f.
25
Luhmann (1984).
26
T. Clark & Salaman (1998).
27
Godfrey, Jones & Lord (1986).
28
См. также: Murphy (2007); S. P. Levine & Feldman (1997); J. B. Ellis & Wittenbaum (2000).
29
См.: Rosenfeld, Giacalone & Riordan (1995).
30
J. Mayo, White & Eysenck (1978); Eysenck & Nias (1988).
31
Frank (1961).
32
См.: Waber, Shiv, Carmon & Ariely (2008); de Craen, Roos, de Vries & Kleijnen (1996); Buckalew & Ross (1981).
33
Jamieson, Lydon, Stewart & Zanna (1987).
34
Murphy (2007), p. 330.
35
Bromley (1993), p. 120. Как правило, мы стараемся продемонстрировать свою компетентность в резюме [Knouse (1994); Metcalfe (1992)], интервью [Ralston & Kirkwood (1999)] и на своих сайтах [Connolly-Ahern & Broadway (2007)].
36
Littlepage, Robison & Reddington (1997); Bottger (1984); Shell & Moussa (2007), p. 13.
37
Waller & Younger (2017), p. 17.
38
О влиянии на репутацию компании: Cravens, Oliver & Ramamoorti (2003); Gaines-Ross (2000). О влиянии на реальную деятельность компании: Rajagopalan & Datta (1996); Fanelli & Misangyi (2006); Waldmann, Ramirez, House & Puranam (2001). Поллак и Керблер [Pollach & Kerbler (2011)] также указывают на межкультурные различия: в США от компетентных руководителей в бизнес-сфере ожидают гораздо большего интереса к общественным делам, чем в Европе.
39
Iconic Albuquerque (2008).
40
The Triumph ofthe Nerds (1996).
41
Известно несколько версий этой истории; приведенная здесь кажется наиболее правдоподобной. Эванс [H. Evans (2004)] в своем рассказе опирается на автобиографию Килдалла (так и не опубликованную), работу над которой тот завершил незадолго до своей смерти в 1994 году [Hamm & Greene (2004)].
42
Schuman (2008), p. 62.
43
Eagly & Acksen (1971).
44
Tedeschi, Schlenker & Bonoma (1971).
45
Schlenker & Leary (1982).
46
Tversky & Kahneman (1991); Kahneman & Tversky (1979); см. также: Hogg & Abrams (1993).
47
Gross (1996), p. 182.
48
Raymond (2003).
49
Tsui & Barry (1986), p. 586.