Проте оффшорингце лише один із чинників тиску на працю, що базується на системах правил та інструкцій і загалом вимагає посиленої активності лівої півкулі людського мозку. Так само, як колись воли, а згодом і вантажопідйомники почали виконувати за нас елементарну фізичну працю, компютери виконують за нас елементарні розумові завдання. Тож, поки аутсорсинг лише набирає обертів, програмне забезпечення вже зараз може виконувати багато професійних функцій, що базуються на системах правил та інструкцій, краще, швидше та дешевше, ніж це роблять люди. Це означає, що якщо ваш двоюрідний брат, який є сертифікованим аудитором, виконує здебільшого рутинну роботу, то його конкурентами є не лише бухгалтери з Маніли, що працюють за 500 доларів на місяць, а й компютерні програми з підготовки податкових відомостей та декларацій, які кожен охочий може завантажити, заплативши за них по тридцять доларів. Консалтингова фірма «МакКінзі енд Ко» підрахувала, що в Сполучених Штатах Америки лише 30 % ринку праці представлені посадами, які передбачають виконання алгоритмічних завдань, тимчасом як решта 70 % цілком становлять евристичні види праці. Головна причина: рутинну роботу можна віддати аутсорсингу або механізації, тоді як мистецьку, емфатичну й не одноманітну роботуні.
Варіантів застосування мотивації сила-силенна. Дослідниця з Гарвардської школи бізнесу Тереза Амабіє встановила, що зовнішні винагороди та покаранняяк батіг, так і пряникдієві, якщо їх застосовувати до стимулювання виконання алгоритмічних завдань. Якщо ж говорити про евристичні, то тут ефект від них може бути згубним. Такі види викликів, як вирішення новітніх проблем або створення чогось нового, чого так бракувало світу, а він і сам того не знав, залежать від третього драйву Гарлоу. Амабіє називає це внутрішнім мотиваційним принципом креативності і, зокрема, стверджує: «Внутрішня мотивація сприяє розвитку творчості, а контролююча зовнішня мотивація шкодить їй». Іншими словами, основні догмати Мотивації 2.0, в принципі, можуть зашкодити виконанню евристичної роботи правої півкулі мозку людини, від якої залежить сучасна економіка.
Частково тому, що праця стала більш творчою та менш рутинною, вона й стала приємнішою. Це також суперечить аксіомам Мотивації 2.0. Ця операційна система спирається на віру в те, що робота за своєю природою не може бути приємним заняттям, а це, власне, й обґрунтовує причину, чому варто задобрювати людей зовнішніми винагородами та погрожувати такими ж покараннями. Одним із неочікуваних відкриттів психолога Михая Чиксентмихайі, з яким ми познайомимось у розділі 5, є те, що люди радше скажуть, що пізнáють «оптимальні відчуття» саме під час роботи, а не у вільний час. Проте якщо робота за своєю природою стає такою, що дає задоволення для дедалі більшої кількості людей, то зовнішні принади, які лежать в основі Мотивації 2.0, стають чимраз менш необхідними. Але, як і в тих відкриттях, що Деці зробив понад сорок років тому, додавання до справді цікавих завдань певних видів зовнішніх винагород може суттєво знизити мотивацію та погіршити результативність.
От і знову певні основоположні поняття раптом втратили свою стійкість. Розглянемо цікавий приклад «професійних відпусток». Це такий вид бізнесу, у якому люди платять зароблені власними силами гроші за можливість попрацювати на іншій роботі. Вони використовують свій час, виділений на відпустку, щоб провести тест-драйви інших професій: шеф-кухаря, власника веломагазину або наглядача у притулку для тварин. Поява такого виду підприємництва й тому подібних означає, що робота, яку економісти завжди вважали «марністю» (щось, чого б ми всіляко уникали, поки б нам не почали за це платити), стає «користю» (щось таке, за чим ми гнатимемось навіть за відсутності матеріальної віддачі).
Оскільки робота має бути чимось понурим, Мотивація 2.0 вважає, що для того, аби люди не ухилялися від неї, за ними варто обережно наглядати. Ця ідея також стає дедалі менш доцільною і менш можливою у багатьох своїх виявах. Візьмемо до уваги, наприклад, що в самій Америці зараз було б понад 18 мільйонів тих, кого Бюро перепису населення США називає «підприємствами без підлеглих»це підприємства, на яких немає жодних робітників. Оскільки в цих підприємців немає жодних підлеглих, то й керувати чи мотивувати особливо нема кого. Але оскільки над ними теж немає жодних начальників, то немає й тих, хто б мотивував чи скеровував їх самих. Вони мають бути самоспрямувальними.
Так само роблять і люди, які суто технічно працюють на когось. У США 33,7 млн людей працюють дистанційно хоча б один день на місяць, а 14,7 млнщоденно, що виводить величезну кількість робочої сили з-під контролю менеджера, змушуючи їх самотужки спрямовувати свою робочу діяльність. І навіть попри те, що багато організацій ще не вирішили обрати такий спосіб праці, вони вже поступово починають втрачати ієрархічність своєї структури. Намагаючись заощадити, вони беруться «зрізати жир із мяса». Це означає, що менеджери можуть приділяти більше якісної уваги більшій кількості людей, детальніше вивчаючи кожного з працівників.
Разом зі зменшенням розміру організацій, компанії дедалі більше потребують людей, які є самомотивованими. Така тенденція змушує значну кількість організацій ставати дедалі більш схожими, скажімо, на «Вікіпедію». Ніхто не управляє авторами «Вікіпедії», ніхто не стоїть над ними, намагаючись зрозуміти, як же їх мотивувати. Ось чому «Вікіпедія» успішна. Рутина й не надто цікаві професії потребують скеровування, а нерутинна й більш цікава робота цілком покладається на самоспрямування. Один бізнес-лідер, який побажав залишитись неназваним, дуже чітко все пояснив. Коли він проводить співбесіди, він завжди говорить кандидатам на якусь посаду: «Якщо вам потрібно, аби я вас мотивував, то, швидше за все, я не захочу вас наймати».
Отже, Мотивація 2.0 потерпає від трьох проблем несумісності. Вона не поєднується зі способом, у який новітні підприємницькі моделі організовують свою діяльність, тому що ми є внутрішньо мотивованими примножувачами мети, а не лише капіталозбирачами, які беруть свою мотивацію із зовнішніх джерел. Вона зовсім не узгоджується з тим, як економіка ХХІ століття «мислить» про те, чим ми займаємосьекономісти врешті почали усвідомлювати, що ми є повноправними людьми, а не обмеженими економічними роботами. І, мабуть, що найважливіше, її дуже важко узгодити з тим, що ми виконуємо на роботі, адже для дедалі більшої кількості людей робочий процес стає радше креативним, цікавим та самоспрямованим, аніж нудною рутиною, якою керують інші. Взяті разом ці проблеми несумісності є ніби тривожним дзвіночком того, що в операційній системі нашої мотивації щось пішло не так.
Але для того, щоб зясувати, що саме пішло не так, і сформувати нову операційну систему, нам необхідно глянути на її баги.
Розділ 2. Сім причин, чому метод батога та пряника (часто) не спрацьовує
Обєкт, який рухається, залишатиметься рухомим, а обєкт у стані спокою не почне рухатись, поки до нього не додасться зовнішня сила.
Це перший закон руху Ньютона. Як і всі інші, він є довершеним та зрозумілим, що і робить його дієвим. Навіть люди, котрі, як і я, так-сяк пройшли шкільний курс фізики, розуміють фізичні закони і часто використовують для пояснення того, що відбувається у світі.
Мотивація 2.0 ідентична цим законам, і в її основі лежать два чіткі та зрозумілі поняття.
Винагороджуючи за певний вид діяльності, ви заохочуєте до неї. Караючи за певний вид діяльності, ви попереджуєте її повторне виникнення.
І подібно до того, як закони Ньютона допомагають нам пояснити процеси, що відбуваються у нашому фізичному навколишньому середовищі, наприклад визначити траєкторію падіння мяча, закони Мотивації 2.0 можуть допомогти зрозуміти наше соціальне оточення та спрогнозувати шлях розвитку людської поведінки.
Однак учення Ньютона у галузі фізики зазнає певних труднощів на субатомному рівні: коли справа доходить до світу андронів, кварків та експериментів із котами Шредінгера, все стає доволі відносним. Незворушна раціональність Ісаака Ньютона відступає, даючи шлях дивакуватій непередбачуваності Льюїса Керрола. Так і з Мотивацією 2.0, коли винагороди та покарання стикаються з нашим третім драйвом, то щось схоже на біхевіоральну квантову механіку вступає у дію і в результаті починають відбуватися дивні речі.
Звичайно, будь-яке обговорення мотивації на робочому місці бере початок із простої життєвої істини: людям треба якось заробляти на життя. Зарплати, виплати за контрактом, премії і якісь додаткові роботице те, що я називаю базовими винагородами. Якщо чиїсь базові винагороди не є достатніми чи справедливими, то вся увага людини концентруватиметься на несправедливості її становища та на занепокоєнні через цю обставину. У такому випадку ні очікуваної зовнішньої, ні несподіваної внутрішньої мотивації сподіватися від цієї людини не варто. Та й взагалі, мотивації в такій ситуації практично не буде.
Проте щойно ми переступимо цей поріг, метод батога та пряника може обернутися проти поставлених цілей. Розроблені для посилення мотивації механізми можуть послабити її. Тактика, що має на меті стимулювання креативності, може придушити її вияви. Програми, створені для просування хороших справ, можуть просто знищити їх.
І замість того, щоб протистояти негативній поведінці, винагороди та покарання часто вивільняють її прояви, породивши зраду, залежність та вельми небезпечну для людини ментальну короткозорість.
Як не дивно, але це були названі навіть не всі обставини (про них далі в цьому розділі). Проте, як показує проведений Едвардом Деці експеримент із пазлом Сома, значна кількість методів, чию ефективність ми сприймаємо як належну, часто дають геть несподіваний результат: застосувавши їх, ми отримуємо менше того, чого бажаємо, й більше того, чого не хочемо. Це і є дефекти Мотивації 2.0. І вони спливають на поверхню, незалежно від того, чи заробляємо ми рупії в Індії, чи збираємо шекелі в Ізраїлі, чи є донорами крові у Швеції, чи пишемо портрети в Чикаго.
Менше того, чого бажаємо
Один із вічних сюжетів американської літератури дає нам важливий урок з людської мотивації. У другому розділі «Пригод Тома Сойєра» Марка Твена Том постає перед марудним завданням побілити 75 метрів паркану тітки Поллі. Перспектива такої роботи не надто вже й тішила героя. «Життя йому здавалося порожнім існуванням, що висіло наче тягар», пише Твен.
Але, коли Том уже майже втратив надію, «по-справжньому величне натхнення» зійшло на нього. Коли його друг Бен починає бігати навколо Тома та сміятися з нього через те тітчине завдання, Том не знає, що робити. Фарбувати парканне така вже й нудна робота, говорить він. Це просто неймовірний привілейджерело внутрішньої мотивації. Робота настільки принадна, що, коли Бен просить у Тома й самому кілька разів махнути щіткою, Том йому відмовляє. Він не поступається, поки Бен не жертвує своїм яблуком в обмін на таку можливість.
Дуже скоро на це місце налетіла ціла ватага хлопчаків, кожен із яких потрапив у Томову пастку і зрештою білив паркан, який уже й без того був кілька разів побілений Томом. Починаючи з цього епізоду, Твен виокремлює ключовий мотиваційний принцип, а саме: «Роботою може бути щось таке, що людина ЗМУШЕНА робити, а граце все те, що людина робить за власним бажанням». Далі Твен продовжує: «В Англії є заможні джентльмени, які самі кермують пасажирськими екіпажами з чотирма кіньми, проїжджаючи влітку двадцять або тридцять миль загального маршруту, хоч такий привілей і коштує їм чималих грошей; проте, якби за надання послуг їм запропонували платню, це все перетворилося б на роботу й вони б звільнилися».
Інакше кажучи, винагороди здатні зробити диво з людською поведінкою: цікаве завдання вони можуть перетворити на непосильну працю, а гру легко й просто перетворять на нудну роботу. А зменшуючи внутрішню мотивацію, вони можуть зробити так, що результативність, креативність і навіть добропорядна поведінка попáдають одне за одним, як плитки доміно. Назвімо це ефектом Сойєра. Низка захопливих експериментів, які проводили по всьому світу, відкриває перед нами чотири царини, у яких цей ефект починає діяти, і ще раз доводить неузгодженість між тим, що знає наука, та тим, що відбувається у світі бізнесу.
Внутрішня мотивація
Учені-біхевіористи, зокрема Деці, розпочали вивчати ефект Сойєра приблизно сорок років тому, хоча такого терміна тоді ще не вживали. Натомість вони посилалися на несподівані наслідки зовнішніх стимулів як на «приховану ціну винагороди». Насправді це назва першої книги, написаної на цю тему, дослідницька праця 1978 року, яка пройшла редагування психологів Марка Леппера та Девіда Ґріна.
Одне з ранніх досліджень Леппера та Ґріна (вони проводили його спільно зі своїм третім колегою Робертом Нізбетом) стало класикою цієї галузі знань і нині є однією з найбільш цитованих праць у психологічній літературі. Троє вчених кілька днів спостерігали за цілим класом дошкільнят та ідентифікували дітей, що обирали малювання як спосіб проведення свого вільного ігрового часу. А згодом провели експеримент, у якому збирались винагороджувати (або не винагороджувати) дітей за певне заняття.
Дослідники поділили дітей на три групи. Першою була група, що називалась «очікувана винагорода». Кожній дитині з цієї групи показали сертифікат «Відмінного учасника», що був обрамлений блакитною стрічкою-орнаментом і містив імя дитини, яка його отримувала. Дітей запитували, чи не хотіли б вони щось намалювати, аби отримати такий сертифікат. Друга група була групою «неочікуваної винагороди». Дітей з цієї групи просто запитали, чи було в них узагалі якесь бажання щось намалювати. Якщо ж вони все-таки починали малювати, то після завершення кожному вручали сертифікат «Відмінного учасника». Третя група була групою «без винагороди». Дослідники запитали в дітей, чи не хотіли б вони помалювати, при цьому їм ані обіцяли винагороду, ані давали її після виконання завдання.
Через два тижні експеримент продовжився. Під час перерви вчителі поклали на видноті чисті аркуші паперу та фломастери, а дослідники таємно спостерігали за учнями. Діти з груп «неочікувана винагорода» та «без винагороди» малювали стільки ж і з таким самим задоволенням, як і перед експериментом. Проте діти з першої групи (ті, яким пообіцяли, а потім дали обіцяну винагороду) провели за малюванням значно менше часу. Отже, ефект Сойєра спрацював. Навіть попри те, що минуло два тижні, ці манливі призи стали настільки звичним явищем у школі, що перетворили гру на роботу.
Для правильного розуміння необхідно зазначити, що не обовязково саме винагороди послабили дитячий інтерес. Памятаймо: коли діти не очікували отримати винагороду, але отримали її, то це незначною мірою вплинуло на їхню внутрішню мотивацію. Лише винагороди за попередньою домовленістю«якщо зробиш ось це, тоді отримаєш ось це»впливали негативно. Чому? Тому що винагороди типу «якщо-тоді» вимагають від людей позбуватися певної частки своєї автономії. Так само, як і ті джентльмени, що кермують каретою за гроші, а не задля розваги, вони вже не є цілковитими господарями свого життя. А це може й «пробити дірку» в їхній мотивації, зливаючи геть усе задоволення з самого процесу виконання.
Леппер та Ґрін дійшли тих самих висновків у ході кількох послідовних експериментів з дітьми. З часом й інші дослідники робили ідентичні висновки з дорослими людьми. Знову та знову вони відкривали той факт, що зовнішні винагороди, а особливо винагороди типу «якщо-тоді», за попередньою домовленістю, придушували ефект третього драйву.
Такі позиції виявились настільки контроверсійними (як-не-як, вони поставили під сумнів доцільність стандартних способів діяльності більшості компаній та навчальних закладів), що, аби підтвердити правдивість цих відкриттів, 1999 року Деці разом із двома своїми колегами заново взявся аналізувати матеріали, що назбиралися за тридцять років досліджень. «Скрупульозне вивчення ефекту винагороди, зафіксоване в результатах 128 експериментів, веде до висновку, що матеріальні винагороди тяжіють до відчутно негативного впливу на внутрішню мотивацію», резюмували вчені. Коли інститути сімї, школи, підприємництва та спорту зосереджуються на короткотривалих завданнях й обирають для себе шлях тотального контролю людської поведінки, вони самі ж собі завдають шкоди у довготривалій перспективі.