Однак чверть століття по тому двоє шведських економістів вирішили переконатись у правильності твердження Тітмаса. Під час захопливого галузевого експерименту вони відвідали регіональний центр крові в Ґетебурзі, де зустріли 53 жінок, які були зацікавлені в донорстві. Потім, як узвичаєно в дослідників мотивації, жінок поділили на три групи. Експериментатори сказали учасницям з першої групи, що здавання крові проводиться на добровільних засадах. Цим учасницям запропонували здати кров, але жодної платні за це вони б не отримали. Учасницям другої групи запропонували участь на дещо інших умовах. Якщо вони здадуть кров, то кожна з них отримає по 50 шведських крон (приблизно 7 доларів). Третя група отримала дещо видозмінену в порівнянні з другою групою пропозицію: виплата в розмірі 50 крон з варіантом безпосередньої пожертви всієї суми на лікування раку в дітей.
З першої групи 52 % жінок вирішили погодитись і здали кров. Вочевидь, це були альтруїстичні громадянки, які навіть попри відсутність фінансової компенсації прагнули зробити щось добре для своїх співвітчизників-шведів.
А друга група? Прихильники Мотивації 2.0 припустили б, що учасниці цієї групи мали бути більш мотивованими здавати кров. Прийти вони прийшли, що й вказало на те, що внутрішня мотивація таки була в них. А можливість отримати ще й кілька крон мала б ще дужче пожвавити цей імпульс. Але, як ви, мабуть, уже здогадались, не так сталося, як гадалося. З цієї групи лише 30 % жінок вирішили здати кров. Замість того аби збільшити кількість донорів крові, спроба заплатити людям майже вдвічі зменшила їх кількість.
Тим часом третя група, в якій існував варіант безпосередньої пожертви своїм заробітком на благодійність, вчинила так, як і учасниці першої групи: 53 % учасниць стали донорами крові.
Зрештою, здогадка Тітмаса, мабуть, таки була коректною. Із доданням грошового стимулу кількість виявів стимульованої поведінки не те щоб не збільшилась, а ще й зменшилась. Причинатаке рішення «отруїло» акт альтруїзму та витіснило внутрішнє бажання зробити щось добре. Творити доброось у чому полягає сенс здавання крові. Це дає людям те, що в брошурі американського «Червоного Хреста» називається «відчуттям, яке не купиш за гроші». Ось чому, коли природні катастрофи й інші біди наринають, обєми здавання крові на добровільних засадах незмінно зростають. Проте, якби уряди держав мали платити людям за те, щоб ті допомогли своїм же сусідам у такі кризові моменти, рейтинги донорства могли б знизитися.
Таким чином, шведський приклад експерименту вказує на те, що присутність чинника винагороди, по суті, не була руйнівною. Наявність безпосередньої можливості пожертвувати 50 зароблених крон на благодійність, замість того щоб привласнити їх, здається, звела негативність її впливу нанівець. Це також є неоціненно важливим відкриттям, що не кожен вид винагород, незалежно від ситуації, має бути чинником негативного впливу. Наприклад, коли уряд Італії запровадив оплачувані відгули для донорів крові, обєми здавання суттєво збільшилися. Цей закон знищив перешкоду на шляху до альтруїзму. Отже, якщо якісь поборники переконуватимуть вас у тому, що зовнішні винагородице суцільне зло, знайте, що з емпіричної точки зоруце неправда. А правдою є те, що зводити разом винагороди й по-справжньому цікаві, креативні та благородні завдання, не враховуючи при цьому своєрідних законів мотивації, є грою з вогнем. Використані в таких ситуаціях винагороди типу «якщо-тоді» швидше зашкодять, аніж допоможуть. Нехтуючи складниками справжньої мотивації автономією, майстерністю та метою, вони звужують кордони наших досягнень.
Більше того, чого не хочемо
У перекинутому догори дном світі третього драйву часто трапляється таке, що винагороди дають набагато менше, ніж від них очікували. Але й це ще не все. Якщо їх неправильно застосувати, зовнішні мотиватори можуть призвести до появи ще однієї ненавмисної побічної дії: вони можуть дати нам ще більше того, чого ми не хочемо. Знову ж таки, сфера бізнесу ще не повністю осягнула те, що відомо науці. А наука нам відкриває той факт, що метод батога та пряника здатний пропагувати погану поведінку й залежність і сприяє розвитку короткочасного мислення, що згубно діє в подальшому.
Неетична поведінка
Що може бути ціннішим за те, щоб мати мету в житті? З раннього дитинства вчителі, тренери й батьки радять нам встановлювати собі цілі та працювати не покладаючи рук, задля їх досягнення. І цілі діють. Академічні джерела вчать, що, допомагаючи нам упоратися з нашою неуважністю, цілі здатні налаштувати нас бути стараннішими, працювати довше й досягати більшого.
Але нещодавно група науковців із Гарвардської школи бізнесу, школи менеджменту Келлог Північно-Західного університету, коледжу менеджменту Еллер Університету Арізони та Вортонскої школи бізнесу Пенсільванського університету поставили під сумнів ефективність такого загального рецепту. «Замість того щоб встановлення цілей продавати як мікстуру для підвищення продуктивності без рецепта, це варто прописувати вибірково, обовязково з інструкцією, а вживати цей препарат мають під пильним наглядом», говорили вони. Цілі, які люди самі ставлять, і ті, що ведуть до здобуття майстерності, зазвичай нешкідливі. Проте цілі, навязані нам іншими людьми: планові показники продажу, квартальний прибуток, стандартизовані результати тестів і їм подібні часом призводять до небезпечних побічних ефектів.
Як і всі зовнішні мотиватори, цілі звужують коло людської уваги. Вони зосереджують ваш розум, і це єдина причина, щоб назвати їх ефективними. Але, як ми вже знаємо, вузькі межі людської уваги мають свої негативні сторони. Під час виконання комплексних чи концептуальних завдань запропонована винагорода може затьмарити широке мислення, наявність якого є передумовою інноваційного вирішення. Так само, коли головною є мета зовнішнякороткострокова й вимірювана, досягнення якої дає величезну нагороду, її присутність може обмежувати нашу здатність вбачати ширші виміри своєї поведінки. Як стверджує професорський колектив із вищезгаданих шкіл бізнесу: «Наявність істотних доказів указує на те, що, на додачу до своєї здібності мотивувати конструктивні зусилля, встановлення цілей може спровокувати неетичну поведінку».
Яскравих прикладів сила-силенна, писали дослідники. Мережа магазинів роздрібної торгівлі «Сірс» наклала на штат своїх автослюсарів торговельну квоту, і це призвело до того, що працівники почали обдурювати клієнтів, виконуючи абсолютно непотрібні авторемонтні роботи. Корпорація «Енрон» поставила собі за мету досягти надвисоких показників прибутковості, гонитва за якими стала каталізатором краху компанії. Корпорація «Форд» збиралась за такі-то терміни випустити такий-то автомобіль, який би важив скільки-то кілограмів і коштував таку-то суму, і через орієнтування на ці параметри всі взяли й забули про перевірки з безпеки використання і з конвеєра зійшов небезпечний «Форд Пінто».
Проблема встановлення зовнішньої винагороди як єдино важливого кінцевого результату полягає в тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неї, навіть якщо для цього треба буде піти кривою стежкою.
Справді, переважна більшість скандалів і випадків порушення дисципліни, що вже давно сприймається як хвороба сучасного стилю життя, завжди містили в собі поняття «шлях навпростець». Виконавчі директори підробляють квартальні звіти з прибутковості компаній, аби їм перепав бонус за результативність. Соціальні педагоги середніх шкіл підробляють особові справи учнів старших класів, аби ті могли вступити до університету. Атлети накачуються стероїдами, аби долати дистанції першими та щоб отримати грошовий приз за результат.
Порівняймо такий підхід до справи з поведінкою, яка живиться від внутрішньої мотивації. Коли винагородою є сам процеспоглиблювати знання, приваблювати клієнтів, докладати всіх зусиль, про жоден шлях навпростець і говорити не варто. Єдиним шляхом до кінцевого результату є правдива стежина. Неетичні дії тут певною мірою навіть неможливі, бо єдиний, кого можна загнати в невигідне становище, це не ваш конкурент, а ви самі.
Звичайно, не всі цілі є первинно однаковими. І тут дозвольте наголоситицілі та зовнішні винагороди за своєю природою не є такими, що завдають шкоди. Але цілі є більш шкідливими, аніж такими, яких їх вбачає Мотивація 2.0. Професори бізнес-шкіл вважають, що кожна мета повинна мати власний застережний напис: «Встановлення цілей може призвести до виникнення систематичних проблем для бізнес-організацій, оскільки криють у собі вузький масштаб розгляду проблем, неетичну поведінку, підвищений ризик, занижений рівень звязку з внутрішньою мотивацією. Встановлюючи цілі у своїх організаціях, будьте обережними та дбайте про своїх працівників».
Якщо пряники-цілі інколи й заохочують до негідної поведінки, тоді батоги-покарання мали б призупинити її вияви, чи не так? Та все не так просто. Згідно з відкриттям двох ізраїльських економістів, зробленим у дитячому садку, третій драйв є менш механічним та більш несподіваним.
2000 року економісти Урі Ґнізі та Альдо Рустічині впродовж двадцяти тижнів вивчали групи дошкільних дитячих закладів міста Хайфа, що в Ізраїлі. Дитячі садки відчинялись о пів на восьму ранку та зачинялись о четвертій годині після обіду. Батьки мали забирати своїх дітей перед тим, як заклад зачинявся, інакше вихователь був змушений затримуватись на роботі.
У перші чотири тижні експерименту економісти фіксували в письмовому вигляді кожне батьківське запізнення за тиждень. Згодом, перед початком пятого тижня дослідження, з дозволу керівництва дитсадків дослідники вивісили ось таке оголошення:
ОГОЛОШЕННЯ
Штраф за запізнення
Як вам відомо, офіційний час щоденного закриття дитячого садка16 година. З огляду на те що останнім часом у деяких батьків зявилася звичка запізнюватись, ми (з ухвали Ізраїльського управління дошкільних дитячих закладів) вирішили штрафувати батьків, які запізнюються забирати своїх дітей.
Починаючи з наступного тижня штраф у розмірі 10 шекелів буде стягуватись щоразу, коли дитину буде забрано після 16 години 10 хвилин. Цей штраф буде підраховуватись кожного місяця, наприкінці якого його буде внесено до загальної щомісячної оплати за послуги дитячого садка.
Теорія, на якій базується рішення введення цього штрафу, говорять Ґнізі та Рустічині, була надзвичайно простою: «Коли за певний вид поведінки штрафують через його негативні наслідки, масштаби виявів такої поведінки починають зменшуватись». Інакше кажучи, «шмагоніть» батьків батогом штрафуі вони перестануть запізнюватись.
Але трапилося зовсім інакше. «Після запровадження штрафу ми спостерігали стабільне зростання кількості батьків, які запізнювались, пишуть економісти. Врешті-решт, показники стабілізувалися на рівні вищому й майже вдвічі більшому за початковий». І дослідники, здивовано чухаючи лоба, писали, що наявні джерела не врахували можливості виникнення такого результату. І справді, «можливість того, що кількість виявів поведінки, за яку карають, зросте, навіть не розглядалась».
От вам і ще один баг Мотивації 2.0. Однією з причин, яка пояснює, чому більшість батьків приходили вчасно до того, як розпочався експеримент, є те, що в них були певні відносини з вихователями. Вони хотіли мати з ними добрі стосунки, бо ті ж, як-не-як, дбали про їхніх любих діточок. У батьків було внутрішнє бажання залишатись порядними та пунктуальними. Проте загроза штрафу, як і обіцянка оплати в експерименті зі здаванням крові, знівелювала третій драйв. Поява штрафу видозмінила батьківське рішення з часткових моральних зобовязань («треба поводитися добре з вихователями моїх дітей») на звичайнісіньку фінансову транзакцію («я можу купити понаднормовий час вихователів»). Доводилось вибирати щось одне. Покарання не простимулювало гарної поведінкивоно її витіснило.
Залежність
Якщо деякі вчені вважають, що мотиватори типу «якщо-тоді» та інші зовнішні винагороди схожі на ліки, які прописують і які можуть зумовити потенційно небезпечні побічні ефекти, то інші сприймають їх як нелегальні наркотики, які сприяють розвитку ще глибшої та згубнішої залежності. Згідно з твердженнями цих науковців, винагороди готівкою та премії спершу дадуть нам фантастичне, цілковите задоволення, але це відчуття розвіється дуже швидко, і щоб хоч якось його підживлювати, реципієнт вимагатиме ще більших і частіших доз.
Аби проілюструвати дію цього ефекту, російський економіст Антон Суворов створив довершену економетричну модель, що була сконфігурованою навколо явища, яке називається «теорія керівника-агента». Уявімо, що керівникце той, хто мотивує: роботодавець, викладач, хтось із батьків. Тепер уявімо, що агентце той, кого мотивують: працівник, студент, дитина. Основна закономірність цієї теорії полягає в тому, що керівник намагається змусити агента зробити те, чого хоче він, коли ж агент намагається балансувати між своїми особистими інтересами та будь-чим, що пропонує керівник. Користуючись цілим арсеналом хитромудрих рівнянь, спрямованих на встановлення розмаїтості варіантів розвитку подій між керівником та агентом, Суворов дійшов висновку, в якому кожен батько та мати, які хоч раз намагалися змусити своє дитя винести сміття, знайдуть глибокий сенс.
Примітки
1
Макака резус (лат. Macaca Mulatta) вид мавп, що мають зеленувато-жовтувате забарвлення шерсті.
2
Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, and Donald R. Meyer, «Learning Motivated by a Manipulation Drive,» Journal of Experimental Psychology 40 (1950): 231.
3
Див. попереднє джерело, 23334.
4
Університет Карнегі-Меллон (англ. Carnegie Mellon University) заснований 1900 року приватний університет у місті Пітсбург, штат Пенсільванія, США. Має статус дослідницького центру.
5
Harry F. Harlow, «Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses,» in Current Theory and Research on Motivation (Lincoln: University of Nebraska Press, 1953), 46.
6
Harlow, in some ways, became part of the establishment. He won a National Science Medal and became president of the American Psychological Association. For more about Harlows interesting life, see Deborah Blum, Love at Goon Park: Harry Harlow and the Science of Affection (Cambridge, Mass.: Perseus, 2002), and Jim Ottaviani and Dylan Meconis, Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love (Ann Arbor, Mich.: G. T. Labs, 2007).
7
Біхевіористика (англ. behaviourповедінка) напрям у психології, що вивчає особливості поведінки.
8
«Паркер Бразерс» (англ. Parker Brothers) заснована 1883 року американська іграшкова компанія, що здобула популярність завдяки таким своїм продуктам, як «Монополія», «Клюедо» та інші.
9
Edward L. Deci, «Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,» Journal of Personality and Social Psychology 18 (1971): 114.
10
Edward L. Deci, «Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity,» Journal of Personality and Social Psychology 22 (1972): 11920.
11
Доктор філософії (англ. PhD) загальноприйнятий науковий ступінь у більшості країн світу. Згідно з прийнятим 2015 року законом України «Про вищу освіту», в Україні також введено науковий ступінь доктора філософії, що замінив науковий ступінь кандидата наук.
12
Корпорація «Майкрософт» (англ. Microsoft Corporation) інтернаціональна корпорація з розроблення компютерних технології, заснована 1975 року. Один із найпотужніших виробників апаратного та програмного забезпечення у світі.
13
«Віндовз 95» (англ. Windows 95) 16/32 розрядна графічна операційна система гібридного типу, випущена корпорацією «Майкрософт» 24 серпня 1995 року.
14
«MSN Encarta»електронна мультимедійна енциклопедія виробництва корпорації «Майкрософт», остання версія якої була випущена 2008 року.
15
«Important Notice: MSN Encarta to Be Discontinued,» Microsoft press release (March 30, 2009); Ina Fried, «Microsoft Closing the Book on Encarta,» CNET News, March 30, 2009; «Microsoft to Shut Encarta as Free Sites Alter Market,» Wall Street Journal, March 31, 2009. U p-t o-d ate Wikipedia data are available at http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia: About.