Как ему это удается?
Она охотно объяснила:
Например, вместо того чтобы самому устанавливать для нас цели, он выслушивает наши соображения и вместе с нами занимается разработкой этих целей. После достижения согласия по поводу большинства самых важных из них мы составляем описание каждой цели на одной странице. Менеджер считает, что описание цели и стандарта исполнениятого, что и к какому сроку нужно сделать, не должно занимать больше одного-двух абзацев, чтобы его можно было прочитать и обдумать примерно за минуту. Имея такие лаконичные описания целей, мы можем чаще их просматривать, чтобы сохранять сосредоточенность на самом важном. И наконец, я отсылаю ему описания своих целей по электронной почте, а себе оставляю копии, чтобы в дальнейшем не возникало разногласий и мы оба могли периодически отслеживать мой прогресс.
Если составлять одностраничные описания для каждой цели, не слишком ли много страниц приходится на каждого человека?
Нет, не слишком. Мы верим в правило «80/20». Это значит, что 80 процентов действительно важных результатов достигается при выполнении 20 процентов целей. Поэтому мы составляем Одноминутные Цели лишь для этих 20 процентовто есть для ключевых сфер ответственностии в итоге получается от трех до пяти целей. Разумеется, в случае работы над каким-то особым проектом мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели. Поскольку описание каждой цели можно прочитать примерно за минуту, продолжила она, мы можем чаще выделять время, чтобы взглянуть на то, что мы делаем, и определить, соответствует ли это нашим целям. Если нет, мы корректируем свои действия. Это помогает быстрее добиться успеха.
Выходит, заметил молодой человек, что вы сами следите за тем, делаете ли то, чего от вас ждут, вместо того чтобы выжидать, пока вам это скажет менеджер.
Да.
То есть фактически вы сами руководите со бой.
Вот именно, кивнула Тереса. Работать таким образом гораздо легче, добавила она, поскольку мы знаем, в чем заключается наша работа. Менеджер заботится о том, чтобы мы видели, каким должно быть хорошее исполнение, поэтому сам показывает нам, как нужно действовать.
Другими словами, обеим сторонам ясно, чего от них ждут. Однако у нас многие работают удаленно, и у менеджера не всегда есть возможность лично показать, как действовать, и он делает это другими способами.
Вы можете привести пример?
Конечно, сказала Тереса. Одна из моих целей заключалась в том, чтобы выявить проблему и найти решение, осуществление которого должно было радикально изменить ситуацию. В самом начале своей работы здесь я часто ездила в командировки и заметила одну проблему, но не знала, что делать. Поэтому я позвонила нашему менеджеру. Когда он снял трубку, я сказала: «У меня есть одна проблема». Прежде чем я успела произнести еще хоть слово, он воскликнул: «Отлично! Вас наняли как раз для того, чтобы их решать». И на другом конце провода наступила гробовая тишина. Я не знала, что сказать, и в конце концов начала мямлить: «Но, но Я не знаю, как решить эту проблему». На это наш руководитель ответил: «Тереса, одна из ваших задач на будущее заключается в том, чтобы самой выявлять и решать свои собственные проблемы. Но, поскольку вы новичок, давайте поговорим. Расскажите, в чем ваша проблема».
Я постаралась описать проблему как можно лучше, но мысли у меня путались, потому что я нервничала и пыталась оправдываться. «Просто расскажите мне, что из сделанного или не сделанного людьми стало причиной проблемы», мягко сказал он, чтобы меня успокоить. Его слова помогли мне сосредоточиться на проблеме, а не на себе, и я сумела описать проблему так, как он просил. «Прекрасно, Тереса! сказал менеджер. А теперь расскажите мне, как вы хотите изменить происходящее». Я призналась, что не знаю, как решить вопрос. «В таком случае перезвоните мне, когда будете знать», отрезал он. Я на несколько секунд застыла в изумлении, не зная, что сказать дальше. Менеджер милостиво нарушил молчание: «Если вы не можете сказать мне, как хотите изменить происходящее, значит, у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что происходит фактически, и тем, как вы стремитесь изменить происходящее». Дальнейших объяснений не потребовалось, поскольку мне стало ясно, что знаю, как изменить положение дел. Когда я сказала об этом нашему руководителю, он попросил меня определить возможную причину несоответствия между фактическим и желаемым. После того как я это сделала, менеджер спросил: «Ну и что вы собираетесь со всем этим делать?» Я сказала, что могла бы использовать вариант А. «Это изменит происходящее так, как вы хотите?»поинтересовался он. Я ответила, что нет. «Значит, ваше решение никуда не годится, подвел итог менеджер. Что еще вы могли бы сделать?» Я сказала, что могла бы выбрать вариант Б. «Это изменит происходящее так, как вы хотите?»снова спросил он. «Нет», осознала я. «Значит, это тоже плохое решение, сказал менеджер. Что еще вы можете сделать?» Задумавшись на пару минут, я ответила: «Я могла бы применить вариант В. Но в этом случае того, чего хочу, тоже не произойдет, следовательно, данное решение тоже никуда не годится, верно?» На это он сказал: «Верно. Похоже, вы начинаете понимать. А еще что-нибудь вы можете сделать?» Почувствовав облегчение, я рассмеялась и заметила, что могла бы скомбинировать некоторые из этих решений. «Пожалуй, стоит попробовать», отреагировал наш руководитель. «Тогда если на этой неделе я сделаю А, на следующей неделе Б и через две недели В, то смогу все решить. Это просто фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили проблему за меня». Но менеджер возразил: «Ничего подобного! Вы сами ее решили. Я просто задавал вам полезные вопросы, которые вы сами способны себе задать. Впредь используйте для решения своих проблем свое рабочее время, а не мое». Я, конечно, поняла, что он сделал. Он показал мне, как решать проблемы, чтобы в будущем я могла делать это самостоятельно.