TI успешный аналог Motorola исповедовала совершенно иной подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного потребителя, производством электронных часов и домашних компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный один из журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом»10 Джанкинс без всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше четверти века124. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию, инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, и в итоге этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных процессоров, которые мы обсуждали на стадии З125.
Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии » проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.
29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос»126. В конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий переход власти еще к одному выходцу из компании Ричарду Темплтону, который проработал в структурах TI двадцать пять лет127. В то самое время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу полномочий и в 19952000 годы добились доходности акций, которая в пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам Intel128.
Наши многочисленные исследования показывают явную отрицательную корреляцию между созданием великой компании и приходом руководителя извне. Восемь из одиннадцати компаний во время своего падения привлекали CEO со стороны, притом что в аналогичных им успешных компаниях в течение сравниваемого периода был только один сторонний руководитель. Вы можете подумать: «Но разве находящиеся в беде компании не нуждаются в помощи со стороны?» Возможно, но не забывайте, что по итогам нашего анализа упадка результаты после привлечения спасителя со стороны становились только хуже. И по сделанным ранее наблюдениям, свыше 90% управленцев, превративших хорошие компании в великие, были выходцами из самой компании, притом что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.
Как же мы тогда объясним случай IBM? В конце концов, несмотря на то что Герстнер пришел из RJR Nabisco, компания тем не менее восстановила утраченные позиции (краткое описание возвращения IBM дано в приложении 6А). Ясно, что «чужак» может преуспеть в возвращении компании на путь успеха. Так в чем же разница между этим случаем и остальными? Отчасти ответ состоит в том, что Герстнер вернулся к надежному, методичному и последовательному подходу, который когда-то сделал компанию великой. Он понимал, что независимо от того, откуда вы появились, изнутри или извне, необходимо разорвать замкнутый цикл поиска спасения и перестать бросаться от одного ложного пути спасения к другому, от одного якобы волшебного средства к другому, от прежних несбывшихся надежд к новым, которые тоже не сбудутся. Когда компания, оказавшаяся в беде, обращает свой взгляд на открытый рынок, подразумевается обычно следующее: «На помощь! Нам нужен радикальный, революционный агент изменений, который придет и все изменит причем быстро». Если управленец «покупается» на это, то, скорее всего, он усугубит стадию 4, а не ослабит.
В случае с Герстнером замечательно то, что он не принял таких правил игры это важный урок всем лидерам, независимо от того, пришли они из той же компании или извне.
Паника и отчаяние
В четырнадцать лет я учился спускаться по веревке в рамках курса по скалолазанию и понял, что ужасно боюсь смотреть вниз, находясь на отвесной поверхности 40-метровой скалы. Как-то спусковое устройство неожиданно сдвинулось, и я инстинктивно дернулся, чтобы схватиться за край выступа, убрав руку со стопора веревки (вы держите руку на нем для того, чтобы контролировать скорость спуска). Запаниковав и пытаясь «спасти себя», я сделал ситуацию еще опаснее. К счастью, инструктор подстраховал меня, и с тех пор я навсегда запомнил этот жизненно важный урок.
Когда мы оказываемся в беде, на грани падения, наш инстинкт выживания и наш страх заставляет нас дергаться, а это поведение абсолютно противоречит тому, что нужно для выживания. В тот самый момент, когда важнее всего спокойные, взвешенные действия, мы идем на риск и делаем прямо противоположное, вызывая тот самый результат, которого боимся больше всего.
Глядя на компании, находящиеся в упадке, я снова мысленно повторяю тот же самый урок: компании в конце стадии 4, мятущиеся в страхе и безумной попытке спастись, лишь приближают свою гибель. Конечно, потом их лидеры могут заявить: «Но посмотрите, что мы сделали! Мы все поменяли. Мы испробовали все, что только могли придумать. Мы стреляли до последнего патрона и все же проиграли. Вы не можете нас обвинить в том, что мы не пытались спастись».
Они отказываются видеть, что на поздних стадиях упадка «рулевые» компании должны, как Герстнер из IBM, вернуться к спокойному, хладнокровному и сосредоточенному подходу. Если вы хотите остановить упадок, будьте последовательны в своих действиях. В начале 1990-х годов я пригласил бывшего морского пехотинца, а ныне предпринимателя, прочитать лекцию в рамках моего курса, посвященного развитию творческого потенциала, в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он совершил множество рейдов в джунглях во время войны во Вьетнаме. Когда его спросили, какие уроки он извлек тогда и использовал в жизни «на гражданке» в качестве предпринимателя, он на секунду задумался, а потом ответил:
"Когда у вас совсем мало людей, а вокруг враги, лучшее, что можно сделать, это сказать им: <Ты держишь этот сектор, а ты тот, и очередями не стрелять. Только один выстрел зараз.
Сделайте несколько вдохов и выдохов. Успокойтесь. Подумайте. Сфокусируйтесь. Наметьте цель. Делайте один выстрел зараз. Иначе вы окажетесь в беде, аналогичной той, которая погубила Addressograph Corporation, когда-то бывшую лидером на рынке печатающих и копировальных устройств. Каждые $10.000, инвестированные в Addressograph в 1945 году, к 1960 году принесли бы полмиллиона долларов129. Однако в 1965 году Xerox представила свой копир модели 2400 прямую угрозу аналогам Addressograph. В панике Addressograph запустила антикризисную программу, «выстрелив» за три года двадцатью тремя новыми продуктами. Компания потеряла контроль над выставлением счетов и дебиторской задолженностью, повсюду валялись просроченные, неоплаченные и неотслеженные заказы клиентов на сумму $70 млн, записанные на клочках бумаги и на обороте конвертов. Шестнадцать из двадцати трех новых продуктов оказались неудачными130.
Когда в начале 1970-х годов рентабельность снизилась настолько, что компания начала нести убытки, совет директоров в попытке найти дальновидного руководителя пригласил CEO извне. Агрессивный и энергичный новый лидер бросил компанию в болезненную перестройку, обрек на полную психологическую трансформацию, начал корпоративную революцию. С его точки зрения. Addressograph «была похожа на лодку, которая плавает кругами по пересыхающему озеру», и ситуация требовала «масштабных изменений в максимально короткий период»131. Он храбро «сбросил шоры прошлого» и приступил к реализации стратегии спасения, задумав бросок к «офису будущего» с текстовыми процессорами и электронным офисным оборудованием132. Но все пошло не так, как планировалось, и проницательный спаситель Addressograph предстал перед недовольными членами совета директоров. Три часа он защищал свое право руководить компанией, приводя статистические данные и указывая на достижения. По окончании его страстного выступления члены совета директоров проголосовали за его отставку133. Десять месяцев спустя, в 1981 году, Addressograph зафиксировал убытки по итогам всего лишь одного года, которые съели практически всю чистую прибыль, накопленную за полвека134.