Однако чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В рамках такой стратегии одни подразделения (или направления) банка развиваются быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности банка.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации деятельности банка или кооперации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также в форме кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции подразделений региональной банковской сети, приобретении высокотехнологичных систем и т.д.; портфельное в приобретении пакетов акций, во вхождении в капитал других финансовых организаций с целью дополнения и расширения сферы деятельности банка, во вхождении на новые рынки, в общем увеличении активов.
Кооперация является на сегодняшний день довольно редко применяемым видом стратегии и чаще всего выражается в том, что банк совместно с другими кредитными организациями на основе двусторонних соглашений (договоров) реализует планы по исследованиям, разработкам в области банковских технологий и т.д. Отсутствие предпочтений такой стратегии объясняется страхом конкуренции с банками, участвующими к кооперации.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с высокими рисками и оправданна лишь при точном выборе банком рыночной ниши. Безусловным плюсом такой стратегии является тот факт, что банк получает возможность осуществить «прорыв» в определенной сфере деятельности, преодолев барьер высоких расходов и в течение двух-трех лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях реструктуризации или перестройки деятельности банка, когда необходимо преодолеть наметившуюся тенденцию ухудшения показателей деятельности банка. Данная стратегия предусматривает некий маневр уход из неперспективных, неприбыльных направлений, продажа непрофильных активов при одновременной модернизации и расширении существующего продуктового ряда.
Оборонительная стратегия предполагает перестройку всех сфер деятельности банка на основе введения жесткой централизации управления. Как правило, наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный комбинированная стратегия; оборонительный стратегия сокращения деятельности.
Рост, стабилизация и сокращение деятельности банка могут осуществляться по-разному, с применением различных стратегических инструментов, которые одновременно являются классификационными признаками. По применяемым инструментам выделяют такие виды стратегий, как:
концентрация рост объемов продаж банковских продуктов и услуг, являющихся основными для банка. Возможны варианты такой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия банков (подразделений) в разных регионах и распространение через них одних и тех же продуктов и услуг; концентрация на основе развития рынка увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга банка; концентрация на основе развития банковского продукта (услуги) повышение его качества, увеличение семейства продуктов;
интеграция (прямая и обратная) предполагает рост контроля банка над клиентами за счет расширения сопутствующих продуктов, привлечение к совместным банковским программам нефинансовых организаций (кобрендинговые программы);
диверсификация предусматривает разработку и продажу услуг, отличающихся от базовых. Различают связную и несвязную стратегию диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает продажу новых продуктов и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает продажу продуктов и услуг, не связанных с теми, которые банк считает основными;
TQM (всеобъемлющий менеджмент качества[17]) стратегия развития банка на основе выдвижения качества продуктов и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества охватывает весь банк от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается прежде всего с точки зрения его влияния на рост качества продуктов и услуг. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества управления всего банка и его подразделений;
стратегия репозиционирования основывается на изменении позиции банка в сознании клиентов за счет рекламы, проведения демпинговой ценовой политики. В результате банк путем проведения грамотного маркетинга может добиться притока клиентов и реального увеличения своей доли на рынке;
кастомизация предусматривает привязку продуктов и услуг банка к индивидуальным потребностям и характеристикам клиентов;
реинжиниринг предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса банка (например, введение системы проектного управления). Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель создать новые, более эффективные бизнес-систему и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы банка, реинжиниринг коренным образом изменяет его бизнес-профиль. Следует отметить, что многие банки не могут получить эффект от реализации стратегии реинжиниринга, так как не рискуют идти на действительно радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Следует отметить, что после проведения успешного реинжиниринга у банка есть реальные шансы стать лидером рынка;
реструктуризация изменение внутренней структуры банка, прежде всего за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных вложений, устранения избыточных звеньев в управлении. Стратегии реструктуризации сопутствует, как правило, сокращение численности работников, смена команды менеджеров, создание новой структуры управления банка;
прекращение инвестиций (извлечение остаточной прибыли) основана на прекращении инвестиций в развитие банка и предпродажной подготовке, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда банк теряет рыночные позиции в условиях отсутствия возможности привлечения дополнительных инвестиций в развитие со стороны действующих собственников банка;
слияние построена на объединении банка с другой кредитной организацией. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективного банка, позволяющим избежать дальнейшего ухудшения финансового положения и угроз отзыва лицензии. Такая стратегия может принять форму поглощения или захвата, когда один банк приобретает контрольный пакет акций другого и лишает его самостоятельности. Слияние от поглощения отличает добровольный характер принятия решений обеими сторонами;
ликвидация последняя стадия жизненного цикла банка. Такая стратегия имеет смысл в условиях, когда выгоднее прекратить деятельность банка, чем вкладывать средства в его реорганизацию.
Классификация стратегий также проводится по функциональным направлениям деятельности банка. Как известно, ключевым стратегическим документом банка является корпоративная стратегия развития, которая детализируется затем в системе бизнес-планирования и бюджетирования банка. Кроме того, на ее основе разрабатываются специализированные стратегии по отдельным направлениям деятельности банка, особенно нуждающиеся в развитии или вызывающие повышенный интерес у регулятора и (или) акционеров банка. Примером таких стратегий являются: продуктовая стратегия, стратегия развития информационных технологий, стратегия развития банковских технологий, ресурсная стратегия, стратегия развития каналов и точек продаж, маркетинговая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, стратегия социальной ответственности, стратегия создания и поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия), стратегия управления рисками, стратегия развития системы внутреннего контроля, клиентская стратегия, стратегия развития корпоративного управления, стратегия повышения операционной эффективности, стратегия управления персоналом банка и т.д.