Сделаем еще один шаг и обсудим, как быть с конкурентами. Деминг увидел в Японии, что можно организовать такие большие конгломераты компаний, внутри которых совершенно отсутствует конкуренция. Они называются «кейрецу». И это «чудо» работы без конкуренции достигается очень просто. Компании, входящие в такие объединения, покупают акции друг у друга. Тогда конкуренция внутри этих групп становится экономически невыгодна, хотя в целом она остается, поскольку роль конкуренции в прогрессе человечества Деминг не оспаривал. Правда, можно пойти еще дальше и рассмотреть страну как большую систему, имеющую общую цель. При таком подходе конкуренция внутри страны также становится лишней. Деминг неоднократно пытался призвать американский бизнес отказаться от разрушительной конкуренции внутри страны, рассматривая страну как единую корпорацию. Собственно, появление в 1980 году его книги «Выход из кризиса» было, по существу, призывом такого рода. Но он не был услышан. А между тем ясно, что чем больше система, из которой изгнана конкуренция, тем большего экономического эффекта стоит ожидать.
А как вам нравится утверждение: «Оплата по труду разрушает бизнес»? Возможно, вы думаете, что это неверно. А как же иначе оплачивать труд людей? Да и вообще, человечество так жило тысячелетия. И все-таки давайте прислушаемся к еще одному парадоксальному (на первый взгляд) утверждению Деминга. Для чего люди испокон веку создавали организации? Для того чтобы, работая вместе, создавать больше продукции и услуг и лучшего качества, чем если бы мы работали каждый в отдельности, а потом складывали бы результаты. И еще чтобы создавать такие результаты, какие по отдельности мы просто не в состоянии получить. Все вместе приводит к эффекту, который давно известен и хорошо изучен. Он называется синергетическим эффектом. Если бы не это, все организации давно бы распались под давлением эгоизма и индивидуализма. Но действие синергии настолько убедительно, что ни о каком распаде организаций речь вовсе не идет. Работая в коллективе, каждый из нас вносит посильный вклад в общий результат. Сам этот вклад, конечно, зависит от того, какое место в организации мы занимаем, каковы наши знания, умения и навыки выполнения работы, которую мы делаем, но именно благодаря синергетическому эффекту, который возникает благодаря взаимодействию всех частей системы и по своей сути не линеен, мы не умеем вычленять наш конкретный вклад из общего результата. Если для команды, бригады или участка это еще возможно, хотя довольно редко и, как правило, с большими оговорками, то для индивида нет никакой возможности это сделать. Деминг приводит одно символическое уравнение с двумя неизвестными, которое, как известно, не имеет единственного решения, чтобы проиллюстрировать действия синергетического механизма. Приходится признать, что оплата по труду в принципе не может быть «справедливой», как нам казалось. Если мы с этим согласимся, то немедленно возникает вопрос: как же тогда быть? И что делать с бесчисленными «теориями» мотивации персонала? В итоге Деминг пришел к следующему. Никакая материальная мотивация не работает, за исключением случая нищеты, когда людям не хватает средств на удовлетворение основных физиологических потребностей. Если базовые потребности удовлетворены, то все способы внешней мотивации, то есть кнут и пряник в любых формах, на самом деле, демотивируют людей. Конечно, деньги нужны людям, и владельцы бизнеса, сознавая свою ответственность и понимая, что в конечном счете это выгоднее всего, в том числе и для них, должны публично договариваться с сотрудниками о максимально возможной в данный момент оплате. Что же касается мотивации, то реальный эффект может дать только внутренняя мотивация. Она связана с собственными желаниями и стремлениями сотрудника. Чтобы их можно было реализовать, менеджмент должен создавать соответствующие условия. Если коротко, то менеджмент должен быть гуманистическим. Тогда он будет строить свои отношения со всеми сотрудниками на равных, на основе взаимного уважения, учета всех мнений, которые могут и должны свободно высказываться, в атмосфере доброжелательности. Традиционному менеджменту трудно, если не невозможно, создать такие условия, поэтому его важно заменить лидерством. Лидерство предполагает отказ от наказаний, отказ от приказов как формы управления людьми, вовлечение сотрудников в принятие всех решений, которые их касаются. Важно создать постоянный диалог на всех уровнях, что возможно только при отсутствии страхов, прежде всего страха наказания. Важно всячески избегать насилия во всех формах и проявлениях. Таким образом, завещание Деминга сводится к следующему: всегда платите людям максимум того, что вы можете в данный момент. Создайте атмосферу доброжелательности и доверия, чтобы исключить сомнения сотрудников в вашей открытости и искренности.
Вернемся к системному подходу. Развивая и совершенствуя идеи Шухарта, Деминг построил концепцию статистической управляемости (стабильности) систем и связал ее с механизмами прогнозирования сценариев развития системы в связи с принятием управленческих решений. Он показал, что при отсутствии статистической стабильности процессов менеджер не может принимать обоснованных решений. Вместо этого он должен пытаться вернуть систему в управляемое состояние и только после этого принимать очередные решения. А для диагностики состояния управляемости (стабильности) системы служит контрольная карта, предложенная У. Шухартом в 1925 году. Благодаря этому появился механизм возврата систем в статистически управляемое состояние, в котором возможно как непрерывное совершенствование самой системы, чем занимается менеджмент, так и локальное совершенствование процессов (кайдзен), чем занимается команда процесса или проекта. Благодаря этому был создан совершенно новый механизм непрерывного совершенствования всех аспектов бизнеса. Это завещание можно сформулировать так: «Постоянно ведите мониторинг всех своих систем и процессов с помощью контрольных карт, проверяйте, в каком состоянии они находятся, и если они оказались статистически неуправляемыми, то создавайте команду из тех, кто вовлечен в процесс, чтобы она с помощью инструментов разведочного анализа данных выдвинула гипотезу о том, как вернуть систему в управляемое состояние. Если гипотеза выдвинута, то применяйте процесс ее проверки, который называется циклом Шухарта Деминга, и применяйте его до тех пор, пока мониторинг не покажет, что система статистически управляема. Тогда приступайте к совершенствованию и на глобальном, и на локальном уровнях».
Попутно с развитием принципов статистический управляемости Деминг обнаружил важное свойство выборочных методов. Он сформулировал новый подход к выборке, который получил название: «Все или ничего». Оказалось, что, когда процесс находится в статистически управляемом состоянии, нет необходимости вообще в проведении статистических выборочных исследований, поскольку, вопреки ожиданиям, они не добавляют информации о системе сверх той, что уже содержится в выборочном среднем и выборочном размахе, которые получены ранее (последние исследования в области контрольных карт показывают, что это утверждение справедливо при определенных допущениях о характере процессов). А вот когда процесс статистически неуправляем, то выборочные методы нам ничего не дают, поскольку процесс непредсказуем. Тогда, если все-таки нам нужны результаты измерений, приходится отказываться от идеи выборки и измерять все подряд. Это завещание можно сформулировать так: «Прежде чем строить план выборочного исследования, всегда проводите мониторинг и выясняйте, в каком состоянии находится система».
Отметим еще одно интересное наблюдение Деминга. В последние годы жизни он все больше интересовался тем, что «самая важная информация приходит в организацию извне». Развивая эту мысль, он пришел к концепции «глубинных знаний», которым и посвящена данная книга. Здесь мы не будем на этом останавливаться, поскольку на последующих страницах вы подробно прочтете о концепции «глубинных знаний» д-ра Деминга.
Первый перевод этой книги на русский язык во многих отношениях кажется нам неудачным. Поэтому мы с удовольствием приняли предложение издательства «Альпина Паблишер» заново отредактировать эту книгу и написать к ней предисловие. Результат этой работы теперь перед вами.
У книг Деминга в России трудная судьба. Неудачным был и первый перевод на русский язык книги «Выход из кризиса». Впрочем, трудная судьба и у учения Деминга. Во многих странах и у нас нередко наблюдается неприятие и даже отторжение идей Деминга. Мы думаем, что это связано с тем, что Деминг не предлагает легких путей в менеджменте, напротив, он заставляет менеджеров думать своим умом и искать собственные решения вместо использования советов многочисленных высоколобых «гуру». Деминг мечтал о том, что идеи Шухарта радикально изменят мир в течение ближайших 50 лет. Эту мысль он высказал в написанном им предисловии к переизданию книги Шухарта «Статистические методы с точки зрения контроля качества». Это переиздание было осуществлено Американским обществом качества в 1986 году. Таким образом, эта мечта пока что еще не осуществилась. Но у нас и у всего мира есть еще около 18 лет. Деминг верил, что реализация его идей, как и идей Шухарта, сделает жизнь многих людей на земле лучше. Мы тоже верим в это. Но нам не дано знать, как это будет на самом деле. Остается надеяться.