Гибкость в самовосприятии утрачивается из-за излишнего самокопания. Если искать ответы только в себе, мы непроизвольно будем откатываться к прежним взглядам на мир и свою личность. Важно развивать качество, которое я называю наблюдением извне. Это сторонняя оценка, которую мы получаем, пока экспериментируем. Без нее нами овладевает стереотипное мышление и поведение. Чтобы думать как лидер, нужно в первую очередь действовать: погружаться в новые проекты и задачи, общаться с разными людьми и экспериментировать с новыми методами работы. Мышление и самоанализ должны следовать за опытом, а не наоборот. Это особенно критично во время сложных переходных периодов. Действия меняют нас и помогают ставить достойные цели.
Навыки наблюдения извне можно натренировать. Существуют способы развить «адаптивно аутентичное» лидерство и они требуют игрового склада ума. Попробуйте примерять на себя различные «я», а не мучительно «работать над собой», как на каторге. Такой подход открывает новые возможности. Быть разным каждый день это нормально. Вы притом не изменяете себе вы экспериментируете и ищете то, что поможет справиться с новыми проблемами и приспособиться к изменившимся обстоятельствам.
В своем исследовании я выделила три важных метода такой тренировки.
Учитесь на разных ролевых моделях
Как правило, обучение предполагает некую имитацию и заставляет понять: ничто на самом деле не оригинально. Чтобы развиваться, лидер должен относиться к аутентичности не как к застывшему состоянию, а как к способности перенимать у других полезные приемы.
Не копируйте стиль управления одного человека. Опробуйте разные ролевые модели. Одно дело полностью подражать кому-то. И совсем другое перенять выборочные качества разных людей и создать из них свой коллаж, который можно совершенствовать. Как говорил драматург Уилсон Мизнер, когда вы берете материал у одного автора, это плагиат, когда у многих это исследование. Я наблюдала, как важен этот подход, в исследовании с участием инвестиционных банкиров и консультантов. Вместо аналитической и проектной работы им предложили общаться с клиентами и продавать новые продукты. Многие из них чувствовали себя неуверенно в новой роли. Однако «хамелеоны» быстро сориентировались: они сознательно перенимали стили управления и тактику успешных лидеров. Например, учились шутить на совещаниях, чтобы разрядить обстановку, и делиться мнением не с «позиции сверху». Фактически «хамелеоны» вживались в разные роли, пока не находили то, что им подходит. Заметив их старания, руководители предлагали им поддержку и делились важными знаниями.
«Хамелеоны» вырабатывали аутентичный и более развитый стиль управления гораздо быстрее, чем «чистые души». Последние старались проявить техническое мастерство. Они зачастую считали, что их наставники хороши только на словах и не подходят для ролевых моделей. «Чистым душам» некому было подражать они не видели идеального образца. Им казалось, что они обманывают себя. А их руководители считали, что «чистые души» просто плохо стараются и поэтому не могут адаптироваться к новым условиям. Наставники теряли к ним интерес и не помогали так активно, как «хамелеонам».
Прилагайте максимум усилий
Цели можно ставить, не только чтобы качественно работать, но и чтобы чему-то научиться. Это помогает нам экспериментировать с гранями личности и не чувствовать себя обманщиками. В этом случае мы не ждем, что все сразу пойдет отлично. Мы перестаем защищать свое прежнее комфортное «я» от перемен и исследуем, какими лидерами можем стать.
Конечно, в новой для себя ситуации все хотят добиться успеха: выбрать правильную стратегию, работать на износ, получить весомые результаты. Но если концентрироваться только на этом, мы будем бояться рисковать и перестанем развиваться. Психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк провела серию интересных экспериментов. Она обнаружила, что выполнять новые, незнакомые задания мешает страх перед мнением со стороны. Цели работы мотивируют нас доказывать другим, да и себе, что у нас уже есть важные качества, например интеллект и социальные навыки. Но цели обучения мотивируют нас эти ценные качества развивать.
Культурный факторВозможно, вы оказались на неизведанной территории, продаете свои идеи и себя или получили негативную обратную связь. В какой бы ситуации вы ни оказались, найти аутентичные способы достичь успеха еще сложнее, если вы окунулись в мультикультурную среду.
Возможно, вы оказались на неизведанной территории, продаете свои идеи и себя или получили негативную обратную связь. В какой бы ситуации вы ни оказались, найти аутентичные способы достичь успеха еще сложнее, если вы окунулись в мультикультурную среду.
Как обнаружила в своем исследовании моя коллега из INSEAD Эрин Мейер, универсальных стилей убеждения нет. В каждой культуре они зависят от философских, религиозных и образовательных аспектов. При этом рекомендации для лидеров по внешнему виду и манере речи практически не отличаются. Несмотря на корпоративные попытки понять культурные различия и продвигать разнообразие, факт остается фактом: лидеры должны решительно выражать свои идеи, требовать поощрения за них, а также использовать харизму, чтобы мотивировать людей.
Аутентичность противоядие от единой модели лидерства. В конце концов, ее смысл в том, чтобы быть собой и не следовать ожиданиям других. Но вот парадокс: чем это понятие популярнее, тем более ограничивает его культура. Например, развитие аутентичности с помощью личных историй о борьбе с трудностями это американская модель. Она строится на идеалах саморазоблачения, самокритичности и индивидуалистической победы над сложностями.
Такая методика проблематична для менеджеров из культур, которые опираются на другие принципы: авторитет, коммуникации и коллективная работа. Им придется поступиться своей истинной аутентичностью, чтобы соответствовать инородным нормам.
Когда мы работаем ради результатов, предполагается, что мы выставляем себя в лучшем свете. В режиме обучения мы можем смириться со своим стремлением к аутентичности и руководить людьми с не менее мощным желанием развиваться. Я познакомилась с лидером, который добился огромных успехов в небольшой группе, но с трудом предлагал новые идеи на крупных совещаниях. Часто он готовил растянутые презентации, потому что боялся комментариев коллег. В итоге этот руководитель решил: «больше никакого PowerPoint» и перенял более расслабленный стиль управления, основанный на импровизации. Он поразился, насколько много при этом узнал не только о своих сильных сторонах, но и о проблемах компании.
Не цепляйтесь за «свою историю»
Многие из нас могут рассказать о важных моментах, из которых извлекли ценные уроки. Осознанно и неосознанно мы позволяем этим историям и образам, которые они создают, управлять нами в новых ситуациях. Но по мере нашего развития этот опыт устаревает. Порой нужно решительно менять стереотипы, а то и вовсе отказываться от них и начинать с нуля.
Так произошло с Марией, которая считала себя «наседкой с цыплятами». Ее коуч, бывший CEO Ogilvy & Mather Шарлотта Бирс, поясняет в своей книге «Лучше я буду за главного» (Id Rather Be in Charge), как возникло такое самоощущение. Когда-то Мария пожертвовала целями и мечтами ради своей большой семьи. Это отразилось на ее карьере. Хотя Мария была дружелюбной, лояльной и миролюбивой, такие качества не помогли ей получить повышение. Мария с коучем нашли другой момент из жизни, от которого можно было бы оттолкнуться. Он был в большей степени связан с ее устремленностью в успешное будущее, а не с прошлым опытом. В юности Мария ушла из дома и на полтора года отправилась в кругосветное путешествие. Она оперлась на уверенность, которую тогда чувствовала. С этим ощущением она попросила о повышении и получила должность, о которой раньше могла только мечтать.
Дэн Макадамс, профессор психологии из Северо-Западного университета, специализируется на историях жизни. Он описывает идентичность как «интернализированную и развивающуюся историю, которая возникает из выборочного восприятия человеком прошлого, настоящего и будущего». Это не просто научное определение. Макадамс считает, что вы должны верить в свою историю. Но заодно надо принять, что со временем она изменится вместе с вашими потребностями. Исследуйте новые истории о себе и периодически редактируйте их, как делаете со своим резюме. Причем это не только внутренний, но и внешний процесс. Выбранные истории должны не просто включать в себя наш опыт и стремления, но также отражать обстоятельства и находить отклик у аудитории, которую мы хотим завоевать.
Бесчисленные книги и консультанты скажут, что нужно начинать путь лидера с четким пониманием своего «я». Но тогда можно застрять в прошлом. Ваше «я» может и должно меняться каждый раз, когда вы делаете очередной шаг по карьерной лестнице. Единственный способ стать настоящим лидером расширять границы своего «я»: делать что-то новое, даже если вы чувствуете себя неуверенно. В таком случае вы на своем опыте узнаете, кем хотите стать. Подобный рост не требует полной перестройки личности. Настоящему успешному лидерству нужны небольшие перемены в манере поведения, общения и взаимодействия с другими.