Компромиссы являются и неотъемлемой частью выбора методов управления инновациями, а неспособность находить такие решения еще одна причина провала инновационных проектов. Слишком часто подобные инициативы становятся набором широко рекламируемых «лучших практик», таких как открытые инновации, дизайн-мышление, быстрое прототипирование, децентрализованные автономные организации, внутреннее предпринимательство. В любом из этих методов нет ничего плохого, но универсальных инновационных подходов не существует, о чем я не раз упоминаю в этой книге. Любая практика в сфере инноваций имеет свои сильные и слабые стороны. Нет никаких чудодейственных средств. В результате создание инновационного потенциала требует принятия ряда очень сложных организационных и технологических решений.
Наконец, формирование возможностей для инноваций предполагает глубокие культурные изменения. Практически каждая модель поведения, позволяющая компании преуспеть с существующими продуктами и услугами, надежность, предсказуемость, строгое выполнение четко прописанных планов противоречит моделям поведения, способствующим инновациям. В этом случае потребуется готовность к принятию риска, творческий поиск, быстрое обучение и экспериментирование, уверенность в условиях неопределенности и т. д. По мнению известного исследователя в области теории организации Джеймса Марча, компании, умело эксплуатирующие существующий бизнес, как правило, сталкиваются с большими трудностями при освоении новых территорий[24]. Отчасти это связано с организационными системами и процессами. И все же более важны различия между тем, какие знания и навыки требуются для освоения нового, а какие для использования существующего. Искоренить старую культуру не так-то просто, потому что она играет значимую роль в повышении эффективности существующих предприятий (благодаря которым, в конце концов, оплачиваются счета). Необходимо создавать новую культуру, ориентированную на инновации, сохраняя при этом ту модель, которая поддерживает действующий бизнес. Инновационным инициативам приходится сталкиваться с таким конфликтом[25].
Вызов это возможность
В этот момент вы можете спросить, зачем принимать на себя такой вызов? Почему я, как руководитель, должен идти на столь рискованные организационные изменения? (И, по аналогии, почему я должен дочитывать эту книгу до конца?) Преимущество тут, конечно, не на моей стороне. Возможно, вам следует прислушаться к советам других, отказаться от идеи создания инновационного потенциала внутри крупной организации и вместо этого скупать небольшие компании, которые преуспевают на этом поле. Точно будет проще, быстрее и, конечно, менее рискованно.
Но вот в чем проблема с такой стратегией: если бы инновации были простой задачей, с ней бы справился каждый, и тогда инновации больше не были бы преимуществом. Конкурентное преимущество основывается на обладании уникальными и с трудом воспроизводимыми навыками и возможностями. Компания Apple преуспела, потому что вокруг не так много таких, как она. Инновационный потенциал является мощным источником конкурентного преимущества именно потому, что его трудно создавать и поддерживать.
Вот почему поглощения не станут кратчайшим путем к эффективной инновационной модели. Если вы можете что-то купить, то и ваши конкуренты тоже на это способны. Рынок корпоративных активов достаточно продуктивен. А значит, в среднем вы получаете то, за что платите. Если на рынке есть отличная инновационная компания, которую все хотят купить, вы щедро заплатите за привилегию обладания ею. Зачастую все, что вы в конечном счете делаете, это передаете часть собственности ваших акционеров владельцам приобретаемой компании. Как правило, в таком случае чистый прирост создаваемой акционерной стоимости отсутствует, и фактически крупные поглощения нередко ведут к потере ценности для приобретающей компании[26]. Каждый надеется добиться лучшего результата, потому что считает себя умнее других. Необязательно быть великим математиком, чтобы увидеть ошибку в этой логике.
Более того, поглощая инновационное предприятие (за которое дорого заплатили), вы все равно столкнетесь с необходимостью сохранения его инновационного потенциала. Проблема в том, что компании, которые инновационными не являются, испытывают серьезные трудности при управлении инновационными организациями. Все те препятствия, которые мы описали выше: приоритеты, конкурирующие с существующим бизнесом, и различие культур не исчезнут только потому, что вы приобретаете инновационное предприятие. Внезапно эта компания (теперь дочерняя) должна процветать внутри другой, системы и культура которой не ориентированы на инновации. В результате сам факт приобретения разрушает уникальные инновационные возможности и культуру приобретенной фирмы.
Более того, поглощая инновационное предприятие (за которое дорого заплатили), вы все равно столкнетесь с необходимостью сохранения его инновационного потенциала. Проблема в том, что компании, которые инновационными не являются, испытывают серьезные трудности при управлении инновационными организациями. Все те препятствия, которые мы описали выше: приоритеты, конкурирующие с существующим бизнесом, и различие культур не исчезнут только потому, что вы приобретаете инновационное предприятие. Внезапно эта компания (теперь дочерняя) должна процветать внутри другой, системы и культура которой не ориентированы на инновации. В результате сам факт приобретения разрушает уникальные инновационные возможности и культуру приобретенной фирмы.
Отметим, так происходит не всегда. Некоторые компании в состоянии защитить свои новые приобретения от процессов, культуры и стратегий, которые подавляли инновации в действующем бизнесе. Но это скорее исключение. Гораздо чаще компания-покупатель «убивает курицу, несущую золотые яйца». Это не означает, что поглощения не могут быть частью вашей инновационной тактики. Отдельные слияния и поглощения бывают чрезвычайно ценными, особенно при наличии взаимодополняемости между потенциалом существующего и поглощаемого предприятия. Мы обсудим это позже. Но слияния и поглощения не должны становиться единственным инструментом вашей инновационной стратегии.
Я не питаю иллюзий относительно простоты внедрения инноваций в крупном бизнесе. Есть множество факторов, усложняющих процесс создания и поддержания инновационного потенциала. Этот путь таит в себе массу ловушек. Как руководитель, вы должны в совершенстве владеть искусством стратегии, исполнения решений и формирования культуры. И, скорее всего, вы встретите сопротивление. Я надеюсь, что предлагаемые мной подходы, принципы и инструменты облегчат этот сложный путь для вас лично и организации в целом. Но простым он в любом случае не будет.
Даже с лучшим снаряжением, опытными проводниками, прекрасной подготовкой и оптимальной стратегией восхождение на Эверест не будет легкой прогулкой. Но представьте, что вы пытаетесь покорить Эверест без этих ресурсов! Инновационный потенциал необходимо создавать, а не покупать. Это невероятно трудно и очень рискованно, но создает реальную ценность и устойчивое преимущество, позволяя использовать сильные стороны большой компании так эффективно, как не может себе позволить ни один стартап. Именно поэтому вы должны попытаться пройти этот нелегкий путь.
Я надеюсь, книга замотивирует вас и предложит вам инструменты, которые облегчат выполнение трудной задачи. Создание инновационного потенциала компании включает в себя три основные задачи, стоящие перед ее руководством: 1) разработка инновационной стратегии; 2) построение инновационной системы; 3) формирование инновационной культуры. В книге «Креативное созидание» речь пойдет как раз о решении этих ключевых задач.
Часть I
Разработка инновационной стратегии
Инновационная стратегия определяет, как компания намерена использовать инновации для создания ценности и получения прибыли, и устанавливает приоритеты различных видов инновационных возможностей[27]. Хорошая стратегия нацелена на достижение двух важнейших целей. Во-первых, она проясняет, на какие компромиссы между краткосрочным использованием существующих рынков и долгосрочным освоением новых возможностей готова пойти компания. Такая ясность имеет решающее значение, поскольку без нее в большинстве организаций возникает соблазн сосредоточиться исключительно на использовании имеющихся ресурсов. Всегда кажется более выгодным инвестировать в улучшение существующей продуктовой линейки, чем искать что-то совершенно новое. Таким образом, четкая инновационная стратегия закладывает основу для дальнейшего эффективного выполнения принимаемых решений. Во-вторых, хорошая инновационная стратегия помогает выстроить различные элементы организации вокруг основных общих приоритетов. Это особенно важно в организациях со сложной структурой, состоящей из множества подвижных элементов. Обеспечивая согласованность, такая стратегия облегчает инновационную деятельность в крупной организации.
В первой части этой книги изложены подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при разработке эффективной инновационной стратегии. В ней рассматриваются различные типы инноваций (включая и бизнес-модели), варианты их использования в рамках общей инновационной стратегии и связанные с ними компромиссы. Также здесь вы найдете информацию о том, как реагировать на обладающие трансформационным потенциалом новые технологии, которые способны реально угрожать вашему бизнесу.