Если ваша компания слишком большая, чтобы лица, принимающие решения, посещали открытые семинары, то можно заказать и проведение корпоративного семинара. В этом случае можно использовать не только типовую, но и индивидуальную программу семинара-практикума. Кроме того для некоторых компаний это может оказаться более выгодным и с финансовой точки зрения.
Если несмотря ни на что вы считаете, что в вашей компании уже внедрена система бюджетирования и управленческого учета и никакие улучшения делать не нужно, то можно провести эксперимент организовать бесплатное тестирование сотрудников компании (не только представителей финансово-экономической службы) по вопросам бюджетирования и управленческого учета.
Раздел 1. Что такое бюджетирование и управленческий учет
В этом разделе содержится несколько глав, которые достаточно просто разъясняют, что такое бюджетирование и управленческий учет и какова для компании может быть практическая польза от этих подсистем управления.
Кроме того, здесь уделяется внимание именно правильному пониманию бюджетного управления и управленческого учета.
Все эти материалы я готовил в разное время, но поскольку ничего из них до сих пор не потеряло своей актуальности, я решил разместить их в данном разделе книги.
Принципы бюджетирования (бюджетного управления компанией)
Для того чтобы бюджетирование работало максимально эффективно в его основу должны быть заложены определенные принципы. Их на самом деле не так уж и много, но они все должны выполняться. В противном случае можно получить нечто внешне похожее на бюджетирование, но не приносящее компании никакой практической пользы, а даже наоборот.
Кстати, в этом заключается одна из причин того, что многие компании разочаровались в бюджетировании. Этому, правда, еще способствуют статьи и книги всяких западных «гуру», говорящих, о том, что бюджетирование это каменный век, а сейчас нужно использовать более современные системы.
Вообще-то, для того чтобы в чем-то разочароваться это что-то нужно для начала хотя бы попробовать. Проблема в том, что многие компании, пытавшиеся использовать бюджетирование для управления, не смогли выстроить нормальной системы, поэтому она и не давала ожидаемый результат.
Нужно отметить, что часто при построении данной системы нарушаются базовые принципы постановки бюджетирования, что, естественно, не способствует достижению нужных результатов.
Итак, система бюджетного управления должна основываться на следующих принципах:
максимальная прозрачность и детализация финансово-экономического состояния компании;
нацеленность на результат;
ответственность сотрудников компании за организацию и планирование своей деятельности, а также достижение результатов.
Максимальная прозрачность и детализация финансово-экономического состояния компании
Несомненно, у каждой компании должен быть небольшой набор стратегических показателей, на основе которых собственник делает выводы об эффективности работы компании в целом. Владелец компании устанавливает ограничения (лимиты) по стратегическим показателям на каждый период планирования, утверждает их значения (при подписании бюджетов), а затем и контролирует исполнение.
Для того чтобы весь бюджетный цикл работал нормально должна быть возможность управления этими самыми стратегическими показателями. Но реальное управление осуществляется не на макро, а на микроуровне. Поэтому система бюджетирования должна иметь соответствующую детализацию, необходимую для оценки принимаемых решений, контроля и анализа их исполнения. Должна быть выстроена сквозная связь между стратегическими показателя компании и показателями нижнего уровня, значениями которых непосредственно управляют люди на местах.
Таким образом, система бюджетирования и управленческого учета должна позволять пользователям получать нужные отчеты с необходимой степенью детализации. Собственник и руководитель компании должны иметь возможность видеть как картину в целом, так и получать более детальную информацию о любом аспекте деятельности компании для принятия эффективных решений и контроля их исполнения.
Нацеленность на результат
Нацеленность на результат это одна из отличительных особенностей системы бюджетного управления. Как известно, для эффективного функционирования бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру компании. Именно финансовая структура позволяет взглянуть на компанию не с точки зрения того кто и какие функции выполняет, а с точки зрения того кто и каких результатов достигает. Сотрудники компании должны работать не на процесс, а на результат (не должно быть работы ради работы).
Нацеленность на результат
Нацеленность на результат это одна из отличительных особенностей системы бюджетного управления. Как известно, для эффективного функционирования бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру компании. Именно финансовая структура позволяет взглянуть на компанию не с точки зрения того кто и какие функции выполняет, а с точки зрения того кто и каких результатов достигает. Сотрудники компании должны работать не на процесс, а на результат (не должно быть работы ради работы).
Полноценная система бюджетирования должна позволять четко фиксировать результат, а также давать возможность управлять им. Ведь составление бюджетов это не самоцель. Это всего лишь одна из стадий бюджетного цикла. Для того чтобы добиться приемлемой степени управляемости необходима отлаженная работа и на всех остальных стадиях, в том числе на стадии анализа и регулирования. Анализ должен позволить понять причины, из-за которых не удалось достигнуть намеченных результатов, а также определиться с тем, что нужно изменить, чтобы в будущем подобных ситуаций не происходило.
Регулирование предназначено как раз для того чтобы произвести необходимые улучшения как в самой системе бюджетирования так и в бизнес-процессах и проектах компании. Все это делается для того, чтобы вероятность достижения результатов с каждым новым бюджетным циклом, по крайней мере, не уменьшалась, а еще лучше росла.
Ответственность сотрудников за организацию и планирование своей деятельности, а также достижение результатов
Все менеджеры компании должны уметь планировать и эффективно организовывать свою деятельность. Система бюджетирования должна позволять оцифровывать планы компании и представлять их в систематизированном виде (бюджеты).
Соответственно, все менеджеры компании должны нести финансовую ответственность за достижение определенных результатов, зафиксированных в соответствующих бюджетах. Кстати, нужно отметить, что правильно выстроенная система бюджетирования позволяет усилить и организационную, и финансовую ответственность сотрудников компании.
Выше уже упоминалось о финансовой структуре компании. Она как раз и предназначена для того чтобы связать результаты работы компании с результатами оценки деятельности ее подразделений и конкретных сотрудников.
Таким образом, подразделения компании должна отвечать и за планирование своей деятельности, и за ее исполнение.
Итак, если в основу системы бюджетного управления заложить все рассмотренные выше принципы, то управляемость и финансово-экономическое состояние компании можно значительно улучшить.
Принципы и концепция планирования
Процесс планирования, в отличие от учета, является достаточно сложным с методологической и организационной точки зрения.
В принципе можно придерживаться такой концепции планирования, при которой планы составляются на основе статистических данных. Проще говоря, строится тренд.
В таком случае планирование может быть полностью автоматизированным и реализованным чисто техническими средствами без активного участия менеджеров и специалистов компании.
Данный подход к планированию лучше не применять на практике, поскольку он может привести к очень серьезным негативным последствиям для компании. Ведь в данном случае основным принципом планирования является получение будущего из прошлого. Но уже давно прошли те времена «постоянного» роста рынков, когда можно было применять такой статистический подход к планированию. Именно поэтому на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование.
В данной концепции планирования не закладывается предположение о том, что будущее можно получить из прошлого, построив соответствующий тренд, а также то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Кстати, предположения, которые делаются в процессе планирования, это один из ключевых элементов современной концепции планирования.
Для эффективного управления компанией должна быть выстроена сквозная система планирования: от стратегического планирования до бюджетирования. То есть составление всех планов предприятия должно заканчиваться их оцифровкой и представлением в виде финансово-экономических планов (бюджетов).
При построении системы планирования необходимо проработать два основных аспекта: