Будущее неизвестно. Никому не дано точно спрогнозировать события ближайших месяцев, не говоря уже о годах или десятилетиях.
Тем не менее, некоторые компании умудряются не только выживать, но даже процветать в этом состоянии перманентной неопределенности. Чтобы понять, как им это удается, нам достаточно просто проанализировать стратегии, так называемой десятки× или десятикратников очень успешных компаний, результаты деятельности которых превосходят средние показатели на их рынках в десять и более раз.
Так в чем же секрет их успеха?
Как и полярник, Амундсен, десятикратники стараются подготовиться к любому развитию событий и для этого приумножают знания и накапливают ресурсы.
Эта философия выражается в трех основополагающих стратегиях.
Первая стратегия: десятикратники дисциплинированы до фанатизма. Дисциплина в данном случае означает последовательность в действиях, а не слепое выполнение приказов каждым сотрудником. После того, как Амундсен определил маршрут и создал план путешествия к Южному полюсу, он ни разу никогда не отступал от него. Десятикратники поступают точно так же определив свои цели и стратегии, они упорно придерживаются их.
Вторая стратегия: при принятии решений десятикратники используют так называемую эмпирическую креативность. Для них важны реальные доказательства того, что что-то действительно работает, а не чужие мнения или общеизвестные истины. Определяя, где будет размещаться его базовый лагерь, Амундсен не интересовался мнением экспертов и самостоятельно изучал всю доступную ему информацию. В конце концов, он выбрал совершенно неожиданное для всех месторасположение, которое оказалось очень удачным. Подобным же образом, десятикратники используют разнообразнейшие данные, чтобы определить, где и когда внедрять инновации.
Третья стратегия: продуктивная паранойя. Она помогает десятикратникам пережить изменения в бизнес-среде. Лидеры этих компаний всегда сверхбдительны, они никогда не дают себе расслабиться, постоянно опасаясь, что что-то может пойти не так. Амундсен сделал все от него зависящее, чтобы быть максимально подготовленным к худшему. Десятикратники поступают точно также, благодаря своим страхам они формируют политику, которая помогает им подготовиться к тяжелым временам.
Компании, вырастающие в 10 раз., ставят перед собой цели, а затем год за годом достигают их, несмотря ни на что
На своем пути к Южному полюсу группа Амундсена действовала очень методично и дисциплинировано. Каждый день они проходили одинаковую дистанцию (около 20 миль), какими бы ни были условия. Когда погода и местность благоприятствовали, они спокойно проходили свои 20 миль, а затем останавливались на привал, хотя могли пройти и больше. Благодаря такой экономии энергии у них всегда было достаточно сил, чтобы преодолеть установленную дистанцию, даже когда погода и местность создавали им трудности. Подобная политика помогла группе Амундсена поддерживать стабильный темп движения на протяжении всей экспедиции.
Данный способ достижения успеха известен под названием «двадцатимильный марш». Это одна из тех стратегий, благодаря которой десятикратники преуспевают даже в самые смутные времена. Поговорим о сути этой стратегии. В первую очередь нужно определить ориентир успеха. Амундсену ориентиром служила установленная дистанция, а компании в качестве него используют такие долгосрочные вещи, как процент среднегодового роста или определенный уровень новаторства. Затем они стараются никогда не опускаться ниже установленной планки, какими бы тяжелыми ни были обстоятельства.
Во время «двадцатимильного марша» расслабляться нельзя даже, когда отсутствуют трудности. Ведь в «мирные» времена нужно не просто преодолеть эту дистанцию, но и постараться не пройти больше. Подобное может показаться нелогичным, однако это очень важно и требует самодисциплины. Если перестараться, то ваша компания потеряет контроль над ситуацией и не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.
Компания по производству электроники AMD в 80-е чуть не погибла в погоне за быстрым успехом. В попытке достичь шестидесятипроцентного темпа роста, она залезла в долги, чем лишила себя необходимых ресурсов, чтобы пережить неожиданно начавшийся кризис на своем рынке. В результате она оказалась позади десятикратника Intel, который за тот же период добился более стабильных темпов роста.
Представители десятки отважны и инновационны только тогда, когда эмпирические данные говорят о том, что подобное поведение оправданно
Десятикратники славятся новаторством и смелостью в принятии решений. К примеру, Apple никогда не устает творить новое, и многие эксперты считают, что смелость в создании оригинального продукта секрет успеха этой компании.
В известной степени это действительно так, однако инновации вовсе не являются самоцелью для десятикратников. Эти компании никогда не идут на неоправданный риск и не выпускают революционные продукты, первоначально не определив, насколько велика вероятность того, что они принесут успех. Десятикратники сначала собирают все доступные эмпирические данные, чтобы получить глубокое и полное представление о ситуации на рынке, а затем используют выявленные ими возможности, направив свои инновационные усилия в прибыльное русло.
Эта стратегия называется эмпирической креативностью. У компаний десятикратников она известна под названием «сначала пули, а ядра потом». Поговорим о сути этой стратегии. Итак, сперва рынок тестируется при помощи дешевых инноваций с низким риском, то есть «пули» выпускаются в разные направления. Обнаружив подходящую цель, десятикратники начинают использовать «тяжелую артиллерию», «стреляя по ней пушечным ядром».
В 2001 году Apple выпустил пулю, представив небольшой мало на что претендующий MP3 плейер, который был совместим лишь с компьютерами Mac. Эта пуля, которая была первой версией iPod, стоила дешево, не несла больших рисков и особо не отвлекала время и ресурсы компании от ее главного продукта компьютеров Mac. Начальные продажи были многообещающи, и поэтому Apple выпустил еще одну пулю iTunes, онлайн магазин музыкального контента, который также был совместим только с макинтошами. Пользователям iPod и iTunes пришлись по душе, поскольку теперь они могли легально и дешево скачивать музыку. Итак, пули попали в цель. Это и было эмпирическим доказательством того, что пришло время выпустить пушечное ядро iTunes и iPod, совместимые не только с макинтошами. Эти огромные ядра попали точно в цель, обнаруженную благодаря двум маленьким пулям, ну а что было дальше известно всем.
Инновации еще не все. Они должны идти вместе с железной дисциплиной
Существует распространенное заблуждение, что в постоянно изменяющейся среде, самые инновационные компании всегда наиболее успешны. На самом же деле само по себе это еще не гарантируют успех.
Да, каждая компания должна быть до определенной степени инновационной, поскольку во всех сферах деятельности существует так называемый порог инноваций, ниже которого нельзя опускаться, чтобы не оказаться позади конкурентов. На некоторых рынках он выше, чем на других. К примеру, индустрия информационных технологий имеет относительно высокий порог инноваций. На этом рынке продукты очень быстро устаревают, и компании вынуждены постоянно выпускать что-то новое, чтобы оставаться конкурентоспособными. А вот на рынке авиакомпаний этот порог низок, поскольку вовсе нет никакой надобности каждый месяц придумывать новую технологию полета.
Понятно, что компаниям, которые находятся ниже порога инноваций, успех не светит, однако и поднятие выше этого порога приносит небольшие преимущества. Проблема здесь в том, что компания, которая слишком сосредоточена на инновациях, теряет управляемость. Она вкладывает слишком много ресурсов в революционные продукты и в то же время недофинансирует и мало занимается другими важными элементами своего бизнеса. В общем, нужно стараться уделять должное внимание всему, включая производство, маркетинг и бухгалтерию, а для этого как раз и необходима строгая дисциплина.
Компании Intel удалось одолеть своего конкурента AMS, несмотря на то, что он был более инновационен. Intel преуспела, потому что уделяла внимание всем аспектам своего бизнеса, начиная производством и заканчивая дистрибуцией. Ее менеджеры очень внимательно относились к расходам и производственным процессам, делая все от них зависящее, чтобы клиенты получали их продукт вовремя и по разумной цене. Да, инженеры AMS были лучше интеловских, однако компания Intel одержала самую важную победу она победила на рынке.