Несмотря на глубинные причины, сдерживающие развитие Производственного консалтинга в России, он все равно есть и расширяется, а это означает, что у бизнеса есть в нем НЕОБХОДИМОСТЬ. И, по-моему, основной причиной является то, что любой бизнес является КОМПЛЕКСНЫМ ДЕЛОМ и включает в себя как минимум 2 компонента: финансовый и производственный. Так вот, если в производственной части мы все считаем себя доками, т.к. обычно сами решаем, как вершить свой бизнес, то в финансовой, а особенно налоговой области, требуются специальные знания и ошибки могут привести к потерям денег, а может и свободы. Вот почему, налоговые и финансовые консультанты в России уже не являются экзотикой, что подтверждается включением этих профессий в список при заполнении стандартных on-line резюме на сайтах ведущих российских компаний по поиску работы, например Head Hunters и Superjob.
Очень характерным примером КОМПЛЕКСНОСТИ бизнеса является Гражданская авиация, с которой связана вся моя профессиональную жизнь. Судите сами, в скольких областях потребуются знания, чтобы обеспечить деятельность авиационной компании. Для этого нужно:
выбрать тип воздушного судна, необходимого для предполагаемых маршрутов;
обучить пилотов, инженеров и техников и организовать их работу;
обучить персонала и организовать обслуживание пассажиров в аэропорту;
знать правила авиационной безопасности и организовать эффективное взаимодействие со службами в аэропортах;
наладить работу со службами управления движением;
обучить бортпроводников для обслуживания пассажиров на борту;
организовать уборку салонов воздушных судов;
организовать питание пассажиров и экипажей;
организовать продажи авиабилетов;
обеспечить коммерческую загрузку рейсов;
закупить топливо, управлять обеспечивающим автотранспортом, ну и конечно, управлять финансами.
Этот список можно было бы еще продолжать, но даже приведенной информации достаточно, чтобы стало ясно, что без наличия профессионалов во многих областях такой сложный бизнес не организовать. Таким образом, в период start-up для такого бизнеса обязательно потребуются КОНСУЛЬТАНТЫ, и организаторы будут вынуждены прибегнуть к их услугам, несмотря даже на психологические проблемы описанные выше. Наглядным примером готовности прибегнуть к КОНСАЛТИНГУ и мотивах заказчиков таких услуг послужит мой рассказ о первой и единственной в России консалтинговой компании по организации обслуживания пассажиров на борту воздушных судов, с которой меня связала судьба на многие годы.
В конце 80-х годов перемены в экономике Советского Союза способствовали созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами в некоторых областях производства. Одним из первых было создано совместное предприятие «Аэромар» в Шереметьево, где партнерами стали авиакомпания Аэрофлот, в лице Центрального управления международных воздушных сообщений, и корпорация Mariott. Создание этого предприятия позволило начать предоставление услуг бортового питания для зарубежных авиакомпаний в Международном аэропорту Шеремтьево по стандартам, которые были приняты во всем мире, носителем которых являлось соответствующее подразделение корпорации MARIOTT. Помимо этого, на основе этих новых знаний Аэрофлот произвел полную ревизию своих поставщиков и структуры поставок бортового питания во всех зарубежных аэропортах. Это привело к значительной экономии валютных средств и повышению безопасности бортового питания.
С 1988г. по 1992г. я работал в Представительстве Аэрофлота на о. Сал республики Кабо-Верде (Острова Зеленого Мыса). В этом международном аэропорту, расположенном на небольшом острове в середине Атлантического океана совершали посадку наши самолеты, следующие по одним из самых протяженных маршрутов Аэрофлота из Москвы в Буэнос-Айрес (Аргентина) и в Монтевидео (Уругвай). Время в пути составляло от 20 до 23 часов в зависимости от типа самолета. Наши широкофюзеляжные лайнеры ИЛ-86 совершали на этом маршруте 3 посадки: в Алжире (Алжир), на о. Сал и в Сан-Сальвадор (Бразилия), а дальне магистральные ИЛ-62 садились только в Алжире и на о. Сал через 9 часов перелета. До начала работы в Шереметьево группы специалистов Mariott, питание загружалось на каждый пролет в соответствующей стране. Таким образом пассажир летевший в Буэнос-Айрес за время полета ел на борту питание, приготовленное в Шереметьево, Алжире и Сан-Сальвадоре. Поскольку на о. Сал авиационного кетеринга не было, то Алжир выдавал питание на 2 пролета, т.е. с момента загрузки питания в Алжире до употребления пассажирами между о. Сал и Буэнос-Айрес проходило 78 часов. При этом холодильников для всего питания на борту самолета Ил-86 и Ил-62 не имелось. Поскольку система контроля качества и безопасности питания в Алжире была не на высоте, а продукты местных пищевых фабрик также плохо контролировалась, то в один из дней стюардессы при разливе Кока-колы, загруженной в Алжире, увидели стаканы полные мух. Конечно, этот ужас пассажирам не показали, но проблемой обеспокоились. К этому следует добавить, что, по отзывам стюардесс, пища из Алжира выглядела непрезентабельно. Чаша терпения Аэрофлота переполнилась и попытки повлиять на кетеринг в Алжире были признаны безуспешными, когда в 1989 году перед посадкой рейса Москва-Алжир-о. Сал-Буэнос-Айрес на самолете Ил-62М в Буэнос-Айрес командир самолета, в результате пищевого отравления, был почти без сознания и бортинженер также. Посадку производил 2 пилот, которые на счастье ничего не ел, т.к. немножко «отравился» дома перед полетом. Питание было загружено в Алжире. Время полета от Алжира до Буэнос-Айрес: 15 часов. Причиной была бактерия стафилококка, которая имеет короткий инкубационный период, а попала она в пищу из-за недостаточного контроля здоровья персонала в кетеринге Алжира. Кетеринг Алжира потерял Аэрофлот как своего заказчика, а с ним более 2 млн. долларов США товарооборота в год.
Вкладом корпорации Mariott в совместное предприятие СП «Аэромар» фактически было know-hay, которое довольно щедро оплачивалось с оборота предприятия, т.е. реальная работа иностранной стороны в Шереметьево являлась классическим КОНСАЛТИНГОМ. На всех ключевых должностях предприятия был консультант от Mariott. Помимо этого со всем персоналом проводились постоянные тренинги для внедрения новой технологии приготовления питания с увеличенным сроком реализации, в соответствии с системой HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), когда параметры безопасности пищи непрерывно контролируются в установленных критических точках производственного процесса.
Изучив ситуацию с проблемами на этом Южно-американском маршруте специалисты СП «Аэромар» предложили и реализовали следующую схему: питание загружалось в начале рейса в Москве и Буэнос-Айресе, и в средней точке маршрута на о. Сал. Но на о. Сал, как упоминалось ранее, не было кетеринга. Тогда Аэромар и Аэрофлот решили его создать на базе отеля «Atlantico» расположенного в районе аэропорта. Нашлось отдельное здание, которое было быстро реконструировано местными бизнесменами и по указаниям СП «Аэромар» оснащено для приготовления холодных блюд в соответствии с системой НАССР. Горячие же блюда приготавливались в Шереметьево, затем подвергались процессу шоковой заморозки, доставлялись в специальных термоконтейнерах на о. Сал, хранились там в морозильных камерах и выдавались на рейсы в обе стороны полета. Такая технология и логистика снизила стоимость рациона на 2 доллара. С учетом того, что в среднем на рейсе было 280 пассажиров, а в неделю 3 рейса туда и 3 обратно, то сумма экономии в месяц составляла до 25 000 долларов, а в год 300 ТЫСЯЧ ДОЛЛАРОВ. К тому же СП «Аэромар» получило более 2,3 млн. долларов дополнительного товарооборота. И при этом, была обеспечена 100% безопасность питания. Вот так я впервые узнал, что такое КОНСАЛТИНГ и АВИАЦИОННЫЙ КЕТЕРИНГ, которые стали моей второй и главной профессией, если сравнить количество лет проработанных в области технического и коммерческого обслуживания самолетов со временем, отданным пассажирскому сервису и бортовому питанию.