2. Почему продукт будут покупать именно у нас (или иначе: что мешает ближайшему конкуренту сесть в соседней комнате и делать то же самое? почему наша целевая группа клиентов будет выбирать именно нас)?
До тех пор, пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе.
В этом нет ничего необычного. Многие виды бизнесов в шоу индустрии, в ресторанном деле, в туризме, в ювелирной промышленности, в различных видах сервисных услуг так и остаются на первой фазе всю свою жизнь, не вырастая за пределы семейных бизнесов, но вполне уютно себя в такой ипостаси чувствуя. Небольшая, но устойчивая доля рынка, ограниченные, но надежные поставщики и клиенты, тоже передаваемые «по наследству».. Так порой передаются частные адвокатские или врачебные практики во многих странах хороший гарантированный прокорм, не легкий, но стабильный. Малый бизнес обычно находится на первой фазе и не перерастает ее в силу ограниченности возможностей ресурсов, масштаба, амбиций владельца, высокой конкурентности среды и др.
Из-за субъективности подхода к управлению формализованной системы на этой фазе практически нет, управленческий учет отсутствует. Данные опираются на интуитивные представления владельца и его приближенных, а не на достоверную информацию. Это не дает возможности собственнику точно знать, сколько «весит» его бизнес, что порой приводит к ожесточенным спорам, если бизнес хотят разделить между несколькими собственниками (а это бывает нередко). Функционалы не разделены, перекрываются, дублируются; управление персоналом, как таковое, отсутствует потому что все «свои». Тип корпоративной культуры «семейный», атмосфера обычно довольно теплая и дружественная. Иногда в дальнейшем при росте и переходе в следующие фазы сотрудники, несмотря на то, что начинают существенно больше зарабатывать, вспоминают со вздохом, какое раньше было «человеческое отношение» в противовес к нынешнему «формальному».
В следующую фазу компанию могут вывести два условия, возникающие вместе или порознь:
1. Обострение конкурентной борьбы
2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес
Собственник ощущает необходимость упорядочивания деятельности, потому что устал жить в режиме «работаешь, работаешь, а выработки нет» нужны правила, по которым можно договориться о слаженной работе всех; нужны алгоритмы действий по повторяющимся операциям производственного цикла, нужен конвейер, нужен масштаб!
Бизнес идея, осуществляемая как кустарное производство на первой фазе, и подтвердившая свою успешность ростом продаж, дает основание для трансформации ремесленной мастерской в завод.
От посыла рынку «мы будем лучшими» компания может перейти к более конкретному посланию «мы лучше всех делаем такой-то продукт».
Подытоживаем: ответ на вопрос «Зачем вы работаете?» для первой фазы прост: чтобы превратить бизнес идею в продукт и заработать на этом денег.
Поэтому все собственники и топ-менеджеры, отвечающие на вопрос о главной цели своего бизнеса: «Да денег заработать!» это люди первой фазы, по своей управленческой зрелости, независимо от масштаба организаций, в которых трудятся.
Переход к следующей фазе возможен только в том случае, если компания определилась с конкурентными преимуществами производимого продукта, которые не находятся в неразрывной связи с личностью владельца.
KPI на первой фазе почти не работают, потому что нет достоверных данных в системе учета, а все управление выстроено субъективно и вокруг персоны собственника. Показатель успешности работы, таким образом, всего один счастье собственника. Вот только объективных измерителей чаще всего не существует а потому и управлять этим показателем нельзя.
Вторая фаза
Переход компании с одной фазы на другую не моментален. Присутствует разной степени выраженности постепенность, переходность. Признаки одной фазы начинают ослабевать, а другой нарастать, пока не закрепятся окончательно.
Переход ко второй фазе начинается тогда, когда компания испытывает необходимость достроить свою функциональность в связи с тем, что прежних ресурсов начинает резко не хватать для обработки всех заказов клиентов.
То есть, в жизни компании одновременно происходят две важные вещи: централизация функций и построение их в полноте.
Если на первой фазе «все делали все» и почти невозможно было определить, кто является ответственным за маркетинговые решения или за финансовые, так как любые вопросы от стратегических до ежедневно-операционных решались неким обсуждением и общими усилиями, то вторая фаза требует закрепления ответственности за ограниченный набор функций за конкретными исполнителями.
Рост бизнеса (если он происходил) заставляет более рационально и сфокусированно использовать ресурс компании. Уже нет ни времени, ни возможности проводить дни напролет в обсуждениях или заниматься затыканием дыр по принципу «угадайте, что я задумал не угадали, я уже передумал». Рост числа клиентов, общего объема продаж требует более четкой работы производства и увеличения его масштаба. Это, в свою очередь, вызывает необходимость отдельной планомерной работы с поставщиками, с логистикой, всеми обслуживающими функционалами и т. д. по всему бизнес процессу предприятия.
Ключевое слово второй фазы планомерность.
Надо сразу отметить, что даже управляемая вменяемым и грамотным собственником компания не может перейти ко второй фазе сразу, минуя первую, потому что для оструктурирования процессов, введения формализации действий нужно, чтобы эти действия были осознанно совершены, и не одному разу.
Требуется время, чтобы понять, почувствовать на себе сезонность своего продукта, особенности рынка, на котором компания позиционируется, возможности созданной бизнес системы, ресурс имеющегося персонала, позитивный и негативный опыт нескольких производственных циклов.
Для масштабирования деятельности и ее правильной регламентации нужно ощущать весь производственный процесс «на кончиках пальцев», иметь накопленную статистику как побед, так и поражений, понимать, какие производственные ситуации уникальны, а какие воспроизводимы.
Даже если компания является дочерним предприятием крупного сложившегося бизнеса, она тоже проходит первую фазу (просто быстрей, чем нулевые стартапы), потому что нет иной возможности понять особенности и преимущества своего бизнеса, кроме опыта.
Первая фаза понимание уникальности. Вторая фаза формализация и масштабирование уникальности