Даже если гипотетически представить, что был сформирован оптимальный объем запаса в текущий сезон, какие могут быть гарантии, что в следующем цикле «заказ поставка» не будет допущен промах и не появится неприятность в виде избытка? К определенному моменту все равно будем подходить с некоторым излишком, разумеется, если дефицит не создается искусственно. Какой инструментарий можем предложить для эффективного исправления ситуации? Только комплексный, от организационных мероприятий до технических, нацеленных на регулярное решение подобных проблем. Более того, это должно стать обычным завершающим технологическим этапом в жизненном цикле товара, обеспечивающим эффективность и приемлемую финансовую или иную планируемую отдачу. То есть должно стать стандартом компании, обязательным бизнес-процессом.
Берусь утверждать, компания, не освоившая этот технологический этап, с высокой вероятностью рано или поздно будет «раздавлена» грузом избыточного веса товарного остатка. А затоварившись, вынуждена будет покинуть рынок. Известно, что из каждых 100 вновь созданных фирм 75 исчезают, не просуществовав и пяти лет, главной причиной кончины является неудачное управление, и в немалой степени связанное с управлением ассортиментом.
Если для модного бизнеса характерна привязка акций распродаж к концу торгового сезона, то для магазинов других профилей, например, промышленных товаров, сроки и длительность акции могут определяться другими причинами от необходимости вывода нового продукта на рынок до агрессивной борьбы с конкурирующими компаниями в сегменте рынка. В условиях необходимости постоянного обновления ассортимента в магазинах, получения новых и сезонных коллекций период активных продаж и жизненный цикл предложения на рынке резко сжимается, и, как выше отмечали, в этом случае сток неизбежен. Очевидно, сток это «замороженные» в товаре деньги, что понижает как эффективность работы за сезон, так и объемы новых закупок. Часто бывает по каким-то причинам, например, неблагоприятные погодные условия, неточный прогноз потребления, ошибки при определении цены, действия конкурентов, и в итоге товар заказывается в избыточном количестве. Или, при неразумном подходе к ценообразованию, товар после лишь незначительной уценки может долго пылиться на полках магазина либо того хуже на складе. В итоге полная продажа товарного запаса может растянуться на неопределенный, трудно прогнозируемый срок.
Нелегко подсчитать даже профессионалам, какие потери влечет недополученная прибыль за счет снижения оборачиваемости и неэффективного использования торговых и складских площадей. Напомню, что принятое понятие «совокупная стоимость владения» не только цена стоимости затрат на приобретение запаса, но и все затраты, связанные с обработкой и хранением товара. Уточняю за все время оборота. Настолько очевидна истина, что не поддается никакому оспариванию: самое разумное скорейшая распродажа. Но все же давайте без иллюзий на этот счет! Распродажа не такой примитивный инструмент, как кажется на первый взгляд, она должна быть логично организована, эффективно проведена, а ее итоги тщательно проанализированы. Потребность в итоговом анализе акции вообще трудно переоценить это истинно «золотой фонд» компании и бесценный опыт управления запасом.
При отсутствии в арсенале традиций организации распродажи бездумный подход к проведению акции таит немалые риски для компаний. Распродажа ряда товара способна привести к снижению интереса к другим близким позициям или к стагнации продаж товара по окончании акции. К примеру, побочным эффектом снижения цены на один вид товара может стать существенное сокращение продаж другого и как правило, более дорогого. Известна и другая проблема, когда после распродаж потребитель запасается товаром по сниженной цене, что приводит к снижению продаж длительный период после акции. Проявляют себя и другие серьезные риски, о которых организаторы могут изначально не подозревать. Одним словом, акцию принимать нужно, как лекарство: по необходимости и очень аккуратно. И не без наблюдения за последствиями специалиста! Ирония ситуации в том, что распродажи проводят многие компании, но по абсолютно непохожим схемам и с разными целями. Если одни способны лишь ликвидировать часть товарного остатка, то другие компании при этом решают параллельно массу иных жизненно важных проблем, что позволяет им к новому циклу обновления подойти не только без ощутимых потерь, но и набрать вес и неплохие очки на том же рыночном пространстве. Все зависит от поставленных перед исполнителями задач и их возможностью. Фокус же зачастую заключается в том, что решением задач в окончательном ответе не всегда бывают лишь рубли полученной прибыли, есть место другим нематериальным составляющим репутации и складывающемуся имиджу.
Что предпочесть избыточность или дефицит?
Что более неприемлемо для бизнеса, как два полярных, противоположных состояния ассортимента, избыток товара или его дефицит? Не трудно убедиться, что большинство предпочитает осторожность, не желая рисковать, накапливать избыточность, чтобы затем не выкручиваться с помощью скидок и маркетинговых трюков. Меньшая часть опрошенных мной считает дефицит товара бОльшим злом, с которым невозможно бороться, рассматривая сложившиеся обстоятельства как упущенные возможности и невосполнимые потери.
Позиция «осторожных» понятна замороженные средства, расходы на хранение, обработку и перемещение избыточного товара. Так, компания SAS Institute Inc.1, разработчик технологического программного обеспечения и приложений класса Business Intelligence, Business Analytics, утверждает, что в любой компании розничной торговли:
затраты на хранение запасов составляют более 10,6% от годового дохода;
затраты на поддержание запасов около 10% стоимости запасов.
Казалось бы, идеальное и практичное решение снижение уровня запасов, чем меньше запасов, тем меньше средств заморожено и выше оборачиваемость. Другими словами, торговля с дефицитом оборотных средств будет меньше кредитоваться за счет снижения залежавшихся остатков. Более того, в перспективе появляется возможность расширения ассортимента, не увеличивая затрат на закупку, в итоге больше разнообразия, а на складе имеем расширенный ассортимент. С другой стороны, ограниченность и дефицит связаны с упущенной прибылью, недовольством персонала и неудовлетворенностью клиентов. Факт упущенных продаж, по сути, финансовый индикатор уровня обслуживания, не предоставленного клиентам. Если быть совсем точным, расчет упущенных продаж переводит обсуждение качества обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно меняет восприятие менеджментом состояния компании.
Абстрагируясь от темы, что нам подсказывает житейский опыт? Как предпочтете путешествовать на автомобиле, отправляясь в дорогу, принимая в расчет, что дополнительная заправка топливом в пути невозможна? Взять топлива ровно столько, сколько прогнозируете, или же с избытком, учитывая возможную непредвиденность? Даже поверхностная оценка рисков склоняет к принятию второго, более надежного решения. Запас никому не помешает, перспектива непредвиденной остановки из-за перерасхода топлива не лучший вариант в дороге. Аналогично и в бизнесе, запасы создаются с целью преодоления неопределенности спроса, возможности недопоставок в будущем, как и исходя из прогнозов, достоверность которых может быть сомнительна. Ошибки планирования, непредсказуемость экономики и сбыта, погодных условий компенсируются лишь некоторой избыточностью.
Не является секретом, что мировой ретейл пользуется основными стратегиями:
Стратегия наибольшей осмотрительности обеспечивая максимальными запасами, полностью компенсируя возможные потери, оценивая максимальный объем потребления ресурсов в день и время задержки поставки.
Стратегия дополнительных резервов формируя избыточный запас, составляющий нормативный объем, например, 2030% от текущего.
Формирование запаса в процентах от спроса оценивая процент запаса, исходя из времени расходования ресурсов и объема их потребления.
При внимательном взгляде на проблему излишков возникает потребность в наукообразном управлении и оптимизации запасов. Напрашивается компромиссный вопрос насколько это возможно в мире нестабильности, когда далеко планировать наивно и зачастую невозможно? Так, для описания современной бизнес-среды часто используют 4 слова: нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. В английском языке эти понятия складываются в аббревиатуру VUCA: V (Volatility нестабильность), U (Uncertainty неопределенность), C (Complexity сложность), A (Ambiguity неоднозначность). Как вам такой букет осложнений для бизнеса?
Ситуация с потерями в продажах не такая уж и безобидная, состояние дефицита имеет продолжительный и долгосрочный характер. Небольшой наглядный пример. Замечу, приведены близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса. Имеем три сценария по ассортименту, второй сценарий отличается от начального большим на 10% объемом товара, а третий сценарий на 40%. Допустим, что из-за большего объема товара вероятность продаж части ассортиментных позиций выше продаж начального сценария с ограниченно-меньшим запасом. Несмотря на все допущения, хотя в сравниваемом начальном сценарии доля «дефицитных» позиций в общем ассортименте невелика (10%), упущенные продажи создают до 25% потерь нетто-прибыли (NP).