Некогда древнегреческое слово κρίσις, давшее обозначение современному понятию кризиса, произошло от глагола κρίνω, обозначавшего различные действия судебного процесса обвинение, состязание сторон, вынесение приговора16. Впоследствии κρίσις приобрело ряд новых значений спор, исход (битвы); в медицинском смысле состояние пациента, выход из которого ведет либо к смерти, либо к выздоровлению.
Вполне закономерно, что первоначально привычного для нас негативного смысла в понятии кризиса не было. Имеющее куда более объемный смысловой комплекс, оно отождествлялось в первую очередь с преобразованием системы с не только (и не столько) надвигающимися трудностями, но и с открытием новых возможностей, закономерно вытекающих из изменений.
Советский экономист и философ конца XIX начала XX века Богданов А.А. описывал природу кризиса как «момент, с которого они [комплексы] перестают быть тем, чем они были, отдельностями и образуют какую-то новую систему, с дальнейшими преобразованиями, возникновением связок»17.
В свою очередь, ряд других авторов привыкли рассматривать кризис как состояние системы, при котором она становится нежизнеспособной «предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации»18.
Параллельно с этим возникло понимание кризиса, базирующееся на законе цикличности развития и теории бифуркаций: «кризис следует рассматривать как обычное явление, естественный этап жизни организации»19.
Все вкратце вышеописанные подходы имеют как своих сторонников, так и ярых оппонентов. В любом случае, не стоит забывать, что в прикладном значении состояние кризиса либо его преддверие означает шанс на изменение какое именно зависит от вас (Рис. 4)20.
Рис. 4. Возможные последствия кризисов
Сегодня цель любого антикризисного управления нейтрализация наиболее опасных для бизнеса явлений или рисков, которые могут к этим явлениям привести. Риск (др.-греч. ιζικόν опасность) можно охарактеризовать как состояние повышенной вероятности наступления неблагоприятных событий упущенной выгоды, потери репутации добросовестного контрагента, потери средств в виде дополнительных расходов или недополучения доходов в дальнейшем.
С точки зрения кризиса риск это его зачаток. Разовьется ли он в глобальную проблему, способную при отсутствии должного внимания породить всепоглощающий кризис, или нет?
Риски сопутствуют любому бизнесу на каждом этапе его развития.
Этап 1. Зарождение и накопление капитала
ОсобенностиОсобенности
· наличие оригинальной идеи, сулящей значительные перспективы производства и сбыта продукции;
· наличие сплоченного коллектива и целеустремленного лидера;
· малый управленческий аппарат;
· творческая атмосфера.
РискиРиски
· ограниченность ресурсов;
· большая зависимость от рыночной конъюнктуры;
· слабые кредитные возможности;
· перегрузки работников-энтузиастов;
· относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;
· чрезмерный фанатизм лидера, его неумение идти на компромиссы.
Этап 2. Динамичное развитие (если фирма находит свою нишу и укрепляется на рынке)
ОсобенностиОсобенности
· выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке;
· расширение объемов производства;
· сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов;
· небольшой управленческий аппарат;
· творческая атмосфера в коллективе;
· существенная инвестиционная и инновационная активность.
РискиРиски
· недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;
· появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;
· ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.
Этап 3. Стабильность
· появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;
· ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.
Этап 3. Стабильность
ОсобенностиОсобенности
· большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;
· значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;
· консерватизм в нововведениях;
· малая гибкость организационной структуры.
РискиРиски
· завоевание определенного сегмента рынка и его полное насыщение;
· большие объемы производства и низкие удельные затраты;
· высокая конкурентоспособность продукции;
· высокая техническая оснащенность, большие производственные мощности;
· стабильность в финансовом состоянии фирмы.
Этап 4. Выход на зарубежные рынки
ОсобенностиОсобенности
· образование филиалов за рубежом;
· возможность получения сверхприбылей.
РискиРиски
· сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;
· политические и валютные риски в зарубежных странах;
· незнание специфики зарубежных рынков.
Этап 5. Спад и возникновение циклического кризиса
ОсобенностиОсобенности
· высокая техническая оснащенность;
· значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;
· нетребовательность кадров;
· большая численность и сложность управленческого аппарата.
РискиРиски
· сужение рынка, сокращение объемов реализации из-за его перенасыщения;
· рост кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов;
· большие недогруженные мощности;
· высокие удельные затраты;
· склонность сложной, интернациональной организационной структуры к распаду на ряд национальных компаний;
· невосприимчивость к инновациям и техническим нововведениям;
· неспособность к изменениям в выпуске продукции21.
В широком смысле антикризисное управление нацелено на сохранение и укрепление конкурентного положения в условиях риска (актуально для любого предприятия, вне зависимости от его экономического положения и стадии жизненного цикла). В узком на предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности (актуально для конкретной кризисной ситуации, как правило, имеет место на стадии спада)22.
На разных стадиях антикризисный менеджмент направлен либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на его ограничение и смягчение последствий, либо на выход из него, при этом включая в себя череду свойств как общих для процесса управления предприятием, так и специфических, отличных от традиционного управления (Рис. 5