формулируй «идеалы бизнеса», пропагандируй их и прививай сотрудникам;
борись не за эффективность каждого участка по отдельности, а за максимизацию совокупного качества;
нанимай тех, кто пригоден для «организации высокого класса», тогда дисциплина выстроится сама собой, как в улье, где нет иерархии и контролёров, но каждая пчела трудится усердно и добросовестно и знает, что так же работает другая (не предтеча ли это бирюзовых компаний будущего?);
делай прогнозы на основании качественного учёта, составляй письменные стандарты выполнения работ и помни, что поощрения заслуживает не столько мускульное усилие работника, сколько его труд по реализации творческой инициативы, благодаря которой работа будет высокопродуктивна и в будущем.
И снова: управленческие принципы вековой давности. Преуспели ли мы в их реализации сегодня?
1916: руководитель французской горнодобывающей компании Анри Файоль (18411925) публикует книгу «Общее и промышленное управление», в которой впервые говорит о функциях управления (планировать, организовывать, ставить задачи, координировать и контролировать), а также о пользе разделения труда, необходимости уравновешивать власть ответственностью, единстве цели, централизации и важности справедливой иерархии.
Продолжая мысль Эмерсона о «пропаганде идеалов», Файоль пишет о том, что текучесть кадров ослабляет организацию, а вот корпоративный дух и сплоченность, напротив, способствуют достижению целей.
192030-е гг.: Альфред Слоун (18751966), президент General Motors, впервые вводит децентрализованную бизнес-структуру в крупной компании, выделив самостоятельные бизнес-единицы (Buick, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Cadillac) по одной для каждого сегмента рынка. Фордовский «черный автомобиль любого цвета» посрамлён: конкурент предлагает рынку машины на любой вкус и кошелек. Также GM реализует стратегию горизонтальной интеграции с партнёрами: у компании было три подразделения по производству комплектующих, которые обслуживали в том числе и других производителей авто.
19271932 гг.: профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (18801949) проводит эксперименты в пригороде Чикаго, Хоторне, по результатам которых делает выводы о влиянии психологических и социальных факторов на производительность труда. Так формируется «Школа человеческих отношений», которая учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе и др. Позже, в конце 50-х, психолог Фредерик Герцберг (19232000) презентует концепцию job context (гигиенических факторов, наличие которых не мотивирует, но отсутствие демотивирует) и job content (мотивирующих факторов).
Человек, его способности, знания, навыки, структура его мотивации, поведение в обучении всё это становится важным для создания новых теорий бизнеса.
1938: Честер Барнард (18861961), менеджер American Telephone and Telegraph AT&T, в своей книге «Функции администратора» (The Functions of Executive) заявляет следующее: организация больше, чем способ достичь коммерческих целей.
Организация это еще и социальное объединение, сообщество, а значит, руководитель организации выступает дизайнером системы корпоративных ценностей, он наполняет её и трансформирует согласно целям бизнеса / изменениям во внешней среде.
1950-е: Эдвардс Деминг (19001993) и Джозеф Джуран (19042008) разрабатывают концепцию TQM Total Quality Management, основные посылы которой заключаются в следующем: управление качеством есть не один из этапов в производственной цепочке, но метапринцип; необходимо постоянно планировать работы по достижению качества, контролировать их выполнение и совершенствовать методы управления качеством, устраняя как случайный, так и хронический брак; качество регистрируется и измеряется с позиции заказчика, внешнего или внутреннего, и его (заказчика) нужно научиться понимать; управление качеством есть важная часть стратегического менеджмента в принципе и ответственность первых лиц.
Промежуточное резюме. Можно сказать, что в первой половине XXI века стратегическое управление опиралось в основном на изучение событий постфактум, анализ, контроль, на работу с запаздывающими показателями. Это взгляд, устремленный на себя и свое настоящее, ежедневно становящееся прошлым. Как быть уверенным, что в будущем нас ждет успех? Надеяться на лучшее. Иногда стратегии, характерные для того периода, называют «стратегиями надежды».
Пока еще у компаний нет какого-то системного инструментария и взгляда на вещи, который бы связывал «внутреннюю кухню» с происходящим на рынке: внешний мир кажется хаотичным, непознаваемым да пока и не очень важным; информация о нем разрознена.
1957: Филип Селзник (19192010), американский социолог, университет Беркли, вводит понятие «отличительных компетенций», то есть не подлежащих копированию способностей, основанных на уникальных знаниях, которыми может владеть организация. Много позже, в 1990 году, исследователи Прахалад и Хэмел вернутся к описанию «ключевых компетенций» компании, предложив следующую метафору:
«Компании с разветвленной структурой подобны огромному дереву: ствол и самые большие ветви основная продукция, ветки поменьше подразделения, а листья, цветки и плоды конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, ключевые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу».
Рис. 1. Ключевые компетенции как корневая система
1960: профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт (19252006) публикует статью «Маркетинговая миопия (близорукость)», в которой заявляет следующее: большинство компаний буквально не видят дальше своего носа и не обращают внимания на то, что происходит за их пределами на конкурентов, на смежные рынки и на изменение предпочтений клиентов. Мир меняется стремительно. Не желают ли корпоративные господа надеть очки?
1962: профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чэндлер (19182007) выпускает книгу «Стратегия и структура» (Strategy and structure), в которой описывает опыт DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears и утверждает следующее:
1) стратегия это определение направлений деятельности, постановка долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов для достижения поставленных целей;
2) стратегия первична, организационная структура вторична; организационная структура «шьётся по меркам»