Миф 4. Менеджер должен досконально знать ту предметную область, которой управляет
Это интересная история, корни которой находятся в проектном управлении, и однозначного толкования которой так и не найдено. Работодатель, желающий найти грамотного управленца на какой-либо функциональный блок и/или проект, обычно ищет того, кто имеет образование и опыт работы именно в данном функциональном блоке и/или предметной области. В то время как наиболее успешные менеджеры (в том числе, проектов) являются профессионалами именно в методологии управления (или ведения проекта). По большому счету им все равно, чем управлять и что строить гидроэлектростанцию или систему продаж элитных автомобилей, внедрять единую ERP-систему или новый стандарт пошива одежды. Поэтому часто, купив задорного великолепного управленца, руководитель компании интересуется, какие именно работы приобретенный специалист «делает руками». И если убеждается, что, кроме общего руководства, никакие, то разочаровывается в управленце, несмотря на блестящие результаты функционала или проекта. В период рецессии и сокращения рабочих мест желание работодателя получить недорогого специалиста, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец», усиливается. И становится катастрофичным для бизнеса, и без того переживающего не лучшие времена, так как управленческими задачами начинают заниматься все, а ответственности не несет никто. В результате, пережив несколько фальстартов (если запас прочности достаточный, конечно), работодатель возвращается к понимаю того, что управлять умеет далеко не каждый, заявляющий об этом. Умелый стратег-управленец должен выстроить весь процесс и проконтролировать результат, а не каждый шаг нанятых им специалистов, априори знающих свои небольшие предметные участки на несколько порядков лучше своего руководителя.
Миф 5. Все хотят быть менеджерами
Программы кадрового развития персонала очень часто базируются на данном мифе. И упорствуют в своем заблуждении, что сотрудников надо мотивировать быть менеджерами, поскольку это полезно и для них, и для компании. В то же время желание быть менеджером преследует далеко не всех. Подробно мы рассматриваем эту тему во второй части книги. Здесь же отметим только, что принцип Парето действует безотказно: не более 20% сотрудников хотели бы быть менеджерами, и именно на них надо тратить 80% обучающих этому делу усилий. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20%, то это прямая угроза бизнесу такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.
Миф 6. Все могут быть менеджерами
Не ВСЕ могут быть менеджерами. И это очень хорошо! Пояснение такому утверждению дано во второй части книги.
Миф 7. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник должен лишь платить ему зарплату
В самом общем смысле, мотивирование это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Формулировка, казалось бы, простая, но дает множество поводов для толкований, тем более что зарплата, вопреки общим заблуждениям, стоит на 10-м месте в ряду стимулов, побуждающих к труду согласно различным статистическим исследованиям. Однако без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.
Два следствия: мотивирует тот, кто управляет; если работодатель не мотивирует своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой.
Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.
Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.
Миф 8. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому
Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными (как в предыдущем примере). Однако далеко не все из них начинают искать новые перспективы чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить. Это никакому предпринимателю не понравится! В результате все начинают играть в игру «Поймай меня, если сможешь»: предприниматель судорожно ищет замену слишком сытым ключевым сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются подчеркнуть свою значимость, зачастую прямо шантажируя собственника и активно рассуждая о своем уходе с другими сотрудниками. Рождается миф о том, что «без Иванваныча завод остановится!» Вдобавок собственник, перебирая рынок, часто ищет ровно такого же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания технологий преодолеть зависимость от ключевого сотрудника сложно.
Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру
Этот миф является следствием предыдущего, поэтому и лекарство то же самое: прописать технологии создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Однако всегда стоит помнить Закон нововведений Термана: «Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь футов, а не семь человек, которые прыгают на фут каждый».
Миф 10. Менеджер должен быть лоялен собственнику
В лояльности персонала собственник часто видит собственные заслуги и безопасность бизнеса. Поэтому различные методы измерения «лояльности» сейчас довольно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Однако корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть. В результате при близком рассмотрении часто компании с весьма лояльным персоналом являют собой либо скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. «специалистов одной компании»), либо тусовку родственников и свойственников, являющихся, скорей, продолжением невроза собственника, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Между прочим, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают предприятия с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами», поскольку точно знают, что чем более громко звучат в компании псалмы в честь собственника, тем быстрей его сдадут. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.