Мой опыт коучинга у наставника, практика преподавания коучинга студентам MBA и опыт работы профессиональным коучем показал мне, насколько велика ценность этого подхода, а все возрастающий объем исследований лишь укрепляет меня в этом мнении. Да, коучинг требует времени и усилий, но эта книга поможет вам внедрить его методы и процессы в свой стиль управления.
Не существует «правильного» коучинга, поэтому вы должны решить для себя, какой из подходов, описанных в нижеследующих главах, будет лучше работать в вашем случае и с вашими подчиненными. Как и любой новый навык, коучинг требует практики, и вам будет необходимо выйти из зоны комфорта на то время, пока вы будете ставить этот эксперимент. Не спешите списывать эти приемы в утиль только потому, что поначалу вам не очень-то удобно будет ими пользоваться.
Коучинг ставит любого руководителя перед очень непростыми задачами. Возможно, вам придется пересмотреть свой стиль управления и те способы, которыми вы привносите свой вклад в общее дело. Возможно, вы с неохотой будете отказываться от контроля, равно как и от предоставления людям права на ошибку. Почти наверняка вы испытаете соблазн самому найти решение, когда подчиненные будут искать способ справиться с проблемой. Но решение непростых задач будет со временем все проще благодаря коучингу, и отдача будет велика. Вы задействуете потенциал всех сотрудников, а сами станете подходить к управлению более стратегически.
В прошлом году один мой клиент, основавший успешную компанию, пришел к выводу, что его стиль управления сдерживает развитие фирмы. Он и руководители высшего звена решали так много тактических задач, что фактически не руководили ею. Они тушили пожары, и их возможности посмотреть на дело шире и произвести необходимые системные преобразования были крайне ограничены.
Исходя из этого, мой клиент решил пересмотреть свою роль, передав некоторые задачи руководителям высшего звена. Пока они принимали новые обязанности, он действовал в качестве их коуча и, задавая вопросы, понуждал решать проблемы новыми, более творческими способами, а не просто рассказывал о том, что давало результат в прошлом. Они приняли такой же подход в отношении собственных подчиненных.
В итоге управленческая команда компании увидела положение дел в более широкой перспективе и сосредоточилась на стратегических вопросах, что положительно повлияло на весь бизнес. А мой клиент обнаружил, что его работа фактически стала продуктивнее притом что времени в офисе он стал проводить меньше. Когда он продал компанию и отошел от руководящей роли, то был уверен: управленческая команда приспособится к новым условиям без затруднений, а само дело будет процветать и дальше.
Вот что возможно, когда вы становитесь коучем для своих сотрудников. Вот почему это стоит вашего времени. И именно поэтому вы найдете настоящее руководство неоценимым дополнением к бизнес-литературе о лидерстве.
__________Эд Батиста коуч по работе с топ-менеджерами и преподаватель в Стэнфордской школе бизнеса. На своем сайте www.edbatista.com он регулярно выкладывает статьи о коучинге и профессиональном развитии, а в настоящее время пишет книгу о самокоучинге для издательства Harvard Business Review Press[1].
Часть I
Подготовка к коучингу сотрудников
Глава 1
Измените мышление, чтобы коучинг был эффективным[2]
Кэндис Франковелджа
Вы когда-нибудь говорили себе (или другим): «У этого человека ничего не получится» или «У него никогда не будет нужных способностей»? Если да, то у вас, возможно, негибкое мышление, как называет такую установку психолог из Стэнфордского университета Кэрол Дуэк. Это очень сильно снижает вашу способность изменить ситуацию в качестве коуча. Заниженные ожидания редко ведут к росту, но зачастую приносят разочарование обеим сторонам. Изредка вы можете встретить того, кто на самом деле не способен развиваться, однако действительное препятствие чаще всего заключается в убеждении, что человек не добьется прогресса.
После приобретения большого опыта и знаний в своей области вам может показаться, что делать работу самостоятельно легче и быстрее, чем помогать подчиненным улучшать критическое мышление, оттачивать технические и организационные навыки. Но это решение краткосрочно и ведет к долгосрочным проблемам. Если вы продолжите давать ответы на все вопросы, люди просто будут выстраиваться в очередь перед вашим кабинетом, чтобы их получить.
После приобретения большого опыта и знаний в своей области вам может показаться, что делать работу самостоятельно легче и быстрее, чем помогать подчиненным улучшать критическое мышление, оттачивать технические и организационные навыки. Но это решение краткосрочно и ведет к долгосрочным проблемам. Если вы продолжите давать ответы на все вопросы, люди просто будут выстраиваться в очередь перед вашим кабинетом, чтобы их получить.
Измените свои установки
По большому счету, куда меньше времени уйдет на то, чтобы сформировать установку на рост она предполагает, что люди обучаемы. Если вы с самого начала вкладываетесь в коучинг и развитие сотрудников, то позже пожнете плоды: подчиненные начнут чаще самостоятельно решать ежедневные проблемы, оставят вам время на стратегические вопросы и постепенно будут становиться лидерами.
Переход к установке на рост требует усилия. На семинарах по коучингу, которые я провожу для управленцев, участники говорят о том, насколько труден поначалу этот переход и как появляются хорошие результаты, стоит только втянуться.
Так, у директора по исследованиям и разработкам производственной компании был сотрудник, который изо всех сил пытался делать понятные, краткие и структурированные презентации. Когда он попросил помочь ему с черновым вариантом последовательности слайдов, первым порывом руководительницы было отметить, как по-иному подать информацию и сократить саму презентацию в объеме. Однако она спохватилась и вызвала подчиненного на беседу, на которой задала несколько уточняющих вопросов: «Какие ключевые идеи вы хотите донести? Что уже знает ваша аудитория? Какие положения ей будет сложно понять? Если бы вы были на месте этих людей, помогла бы вам эта презентация? Что вы можете сделать, чтобы она в большей мере соответствовала целям, которых надеются достичь заинтересованные стороны?» С удвоенной энергией и сосредоточенностью сотрудник вернулся к работе и улучшил презентацию без вмешательства руководителя.
Установка на рост может выглядеть рискованной, поскольку ее принятие вынуждает вас, коуча, развивать собственные навыки, не относящиеся к сфере профессиональных знаний. Вы должны задавать вопросы и действительно слушать, а не встревать с «правильными», по вашему мнению, ответами. И вы должны быть честны в том, что касается действий, ожидаемых от сотрудника, и его нынешней квалификации. Кроме того, вы должны добиваться, чтобы у вас с подчиненным было одинаковое понимание, какую нацеленную на развитие работу нужно выполнить. Если вы на это не согласны, то примиряетесь с имеющимся положением дел и зачем вам тогда вообще утруждать себя коучингом?
Оттачивайте навыки коучинга
Ниже представлены ключевые навыки, которые вам понадобятся, чтобы помогать другим людям учиться и расти.
Согласовывайте цель и действияВы можете оценить влияние сотрудника на организацию, наблюдая за ним в процессе работы и используя такие методы оценки продуктивности, как показатели продаж и удовлетворенность клиентов. Но вы не будете знать, какова цель подчиненного движущая сила, стоящая за его действиями, пока он сам вам об этом не расскажет.
Зачастую, когда сотрудник недостаточно эффективен, его цель расходится с действиями, и это может привести к недопониманию и разочарованию. Плодотворный коучинг таких работников предполагает прояснение цели, дабы это расхождение было преодолено. Каким образом? Задавайте подчиненным вопросы о том, чего они предполагали достичь. Например, вы могли бы сказать следующее: «На последнем совещании, где мы обсуждали продажи, вы были молчаливы. Вы не против поговорить о причинах этого?» Вы и другие люди, возможно, восприняли молчание этого сотрудника как его нежелание участвовать в беседе или отсутствие к ней интереса, однако он, скорее всего, хотел дать коллегам возможность высказаться и не перетягивать все внимание на себя.
Как только вы задали вопрос, внимательно слушайте. (См. «Приемы активного слушания».) Обсуждайте действия, которые сбивают вас с толку или удивляют, особенно те, что не соответствуют целям, о которых говорит сам работник.
ПРИЕМЫ АКТИВНОГО СЛУШАНИЯБудьте внимательны. Всецело погрузитесь в беседу и создайте доверительную атмосферу. Смотрите в глаза собеседнику, но не делайте это агрессивно. Ваша поза должна быть открытой (не сутультесь, не закидывайте ногу на ногу, не разваливайтесь за столом). Будьте любопытны. Предоставьте другому человеку время и возможность размышлять и говорить. Избегайте отвлекающих факторов, таких как электронная почта. Подмечайте невербальные сигналы. Будьте внимательны к невербальным сигналам говорящего и языку его тела. Соответствуют ли словам интонация и выражение лица? Если нет, выскажитесь по этому поводу и попросите собеседника рассказать об этом поподробнее. Подтверждайте, что слушаете. Покажите, что понимаете собеседника: «Я вас понимаю» или «Интересная мысль! Можно поподробнее?». Эти слова означают, что вы просто внимательно слушаете, но не говорят о том, что соглашаетесь. Отражайте услышанное. Подобно зеркалу отразите эмоции другого человека, не показывая при этом, что вы согласны с ним или не согласны: «Мне кажется, вы переживаете из-за» Это побудит собеседника выразить свои чувства и углубиться в суть вопроса. Перефразируйте услышанное. Время от времени повторяйте основные идеи собеседника, дабы убедиться, что вы улавливаете ключевые моменты. «Если я правильно понимаю, ваша идея такова Удалось ли мне ухватить самое важное? Если нет, поясните, пожалуйста». Выделяйте ключевые положения. Вкратце резюмируйте точку зрения другого человека, дабы показать, что вы его слушали, и проверить, правильно ли все поняли: «Похоже, ваша главная проблема это» или «Ваши основные доводы видятся мне так Верно?».