В основу системы критериев оценки эффективности Службы персонала, по мнению Д. Коттера, должны быть использованы не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента.
Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.
Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 47 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (73). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США.
Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 2030%.
При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 20002002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.
Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе.
Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.
По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.
Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем:
1. Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях.
2. Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов.
3. Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях.
4. Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных.
5. Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании.
6. Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана).
7. Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников.
8. Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом.
9. Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.).
9. Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.).
10. Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров.
Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год (см. шестую главу по методам обратной связи с персонала.
Стратегия развития компании и создание службы персонала
В наше время принятие решения об организации Службы персонала в конкретной компании зависит от множества факторов: специфики региона, предмета и особенностей бизнеса, этапа развития компании, уровня технологичности менеджмента, наличия конкурентов на рынке, потребности компании в определенных компетенциях и степени дефицита свободного персонала, обладающего данными компетенциями. И, конечно, финансовых возможностей компании.
На этапе тактического бизнеса, в первые годы работы, в качестве приоритетных целей для компании выступают поиск своей рыночной ниши, формирование клиентской базы, рост бизнеса, прибыль.
Те, кто имел опыт работы в молодой, растущей компании, хорошо помнят энергию подъема и азарт роста, сплачивающие сотрудников. Люди шли на работу, как на праздник, в компании были приняты демократизм в отношениях и партнерский стиль управления, учредители работали вместе со всеми, ездили на таких же машинах, как все, жили в таких же квартирах, как все. Энергия подъема и роста создавала общую мотивацию для руководства и сотрудников. Прекрасное было время!
В компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, как правило, нет отдельно выделенной Службы персонала. Управленческие задачи, помимо своих профессиональных функций, выполняют руководители высшего и линейного уровней: прием новых сотрудников, наставничество, оценку, разработку системы мотивации, планирование продвижения и карьерного роста сотрудников. Нередко выполнение этих задач происходит по интуиции, бывает, и достаточно субъективно, на основе личной оценки. Кадровой документацией занимается отдел кадров или отдельный специалист кадровик.
Бизнес развивается, компания переходит на новый этап развития этап стратегического, системного бизнеса. Приходят новые сотрудники профессионалы. Они приносят опыт из других бизнесов с развитой корпоративной культурой, собеседование на этапе найма воспринимают как переговоры и задают вопросы по наличию в компании перспектив вертикального и горизонтального роста, планового обучения, системы объективных ключевых показателей (KPI), грейдинга, материальной и нематериальной мотивации, бонусов, социальных пакетов.
При переходе компании с тактического на стратегический этап развития, возникают задачи регламентации бизнеса, построения системы управления ресурсами компании, в том числе, и в первую очередь человеческими ресурсами. Именно в этот период ставится задача организации Службы персонала как самостоятельного подразделения компании, поскольку задача высокотехнологичного управлении персоналом становится приоритетной для компании, и для ее решения требуются отдельные специалисты «персональщики», имеющие знания и навыки работы в этой профессиональной области.
Риски, с которыми сталкивается компания, не имеющая Службы персонала, на этапе построения стратегического бизнеса, достаточно велики:
1. Перегруженность руководителей линейного уровня управления, выполняющих функции приема новых сотрудников, оценки персонала, обучения, мотивации, аттестации, построения карьеры и др., сугубо HR-вских функций.
2. Необходимость обучения руководителей компании новой профессии HR-технологиям (дополнительные затраты времени и финансов).