750 000
12
Разработка «Анкеты сотрудника предприятия»
750 000
13
Разработка «Схемы взаимодействия структурных компонентов предприятия» (1 час работы)
750 000
14.
Разработка «древа» целей предприятия (1 час работы)
750 000
15.
Разработка методических материалов для определения адекватности сотрудника занимаемой должности (1 час работы)
750 000
16.
Разработка методических материалов для определения специфики и особенностей развития человека, как личности (методов психологического диагностирования, вопросов для беседы с претендентами на должность и др.) (1 час работы)
750 000
17.
Изучение психологического климата в коллективе, проведение социологического исследования по изучению состояния дел на предприятии, анализ полученных материалов, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков (1 час работы)
480 000
18.
Разработка рекомендаций по внедрению идеи поэтапности развития предприятия в практику организации деятельности предприятия (1 час работы)
480 000
19.
Разработка рекомендаций по организации и проведения работы по набору на вакантные должности (1 час работы)
480 000
20.
Разработка критериев оценки профессиональной активности сотрудников (1 час работы)
480 000
21.
Разработка анкеты, позволяющей определить уровень развития человека, как личности (1 час работы)
480 000
22.
Разработка сценария проведения установочной конференции по внедрению концепции развития в жизнь предприятия (1 час работы)
480 000
Что касается оплаты мне выполненной по договору работы, то, со мной об этом никто не говорил. Я помнила, как строились наши отношения с предприятием раньше: я выполняла работу, готовила Отчёт о выполненной работе, определяла количество затраченных часов. Сумму за выполненную работу определяла начальник отдела по работе с персоналом. Что касается суммы за каждый час в данном договоре, то Ольга, определяя их, ориентировалась на прайс листы, которые постоянно приходили из различных консалтинговых фирм Минска. При этом, в договоре возмездного оказания услуг отмечено, что «Общая и окончательная стоимость услуг определяется сторонами по факту окончания оказания услуг и фиксируется сторонами в Акте». Несмотря на то, что в договоре отмечено, что оплачивать мне работу должны были ежемесячно, я, фактически, не могла бы представить работу, выполненную помесячно, поскольку, постоянно совершенствовала разработки, возвращалась к наработанным материалам, снова и снова обсуждала их с сотрудниками. Было решено с Олей, что Отчёт о выполненной работе я представлю в конце срока действия договора, то есть, 24 декабря (с 25 декабря все сотрудники предприятия уходили на каникулы).
Однажды, придя с заседания стратегической группы, Ольга принесла документ, подготовленный «руководителем» стратегической группы (он числился руководителем, но, заседания группы проводил всегда сам директор, и, если его не было на предприятии, то, стратегическая группа в этот четверг не заседала. То есть, директор «держался в курсе всех дел», которые происходили на предприятии).
Выявленные «неполадки» на предприятии
1.Низкий уровень освоения интернет ресурсов при продвижении и рекламе
2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции
3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов
4.Нет возможности создания плана производства
5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства
6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)
7.Отсутствие глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне
8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия
9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)
10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)
11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)
12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)
13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы
13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы
14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений
15.Низкий уровень знаний смежных бизнес процессов
16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений. Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.
17.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)
18.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах
19.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала
20.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии
21.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию
22.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов
23.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr бренд
24.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание
25.Системные противоречия в организационной структуре
26.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору
27.Отсутствие службы главного механика
28.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство офис, производство склад)
29.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией
30.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента
31.Отсутствие, как такового, отдела продаж
32.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей
33.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям
34.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)
35.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия
36.Отсутствие долгосрочного планирования
37.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино следственных связей
38.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья
39.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и складу материалов из-за постоянных задержек поставок
40.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины
41.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки
Изучение перечня «неполадок» на предприятии повергло меня в шок. Мне уже тогда надо было бы понять, какую роль мне уготовил директор. Конечно, ни тогда, ни потом я не могла и предположить, что он не оплатит мою работу. Поскольку, изучив «неполадки», имеющиеся на предприятии, я поняла, что директор стал искать «на стороне» специалиста, который разработал бы программу вывода предприятия на другой уровень развития, именно потому, что убедился, что созданная на предприятии стратегическая группа не сможет «неполадки» устранить самостоятельно. Но, я тогда не знала, что деньги, которые выделяли учредители на развитие предприятия, директор тратил по своему усмотрению назначил большие зарплаты членам стратегической группы, отправлял их на учёбу в Минск, предоставлял достаточно часто командировки, и даже за рубеж, и даже группами. Проводил «верёвочные курсы» (иначе говоря «коллективные пьянки» на природе, у озера), каждый раз выделяя на их проведение до 100 миллионов белорусских рублей. Не известно, тратились ли деньги на те мероприятия, на которые выделялись, но, то, что они «уходили» с предприятия это однозначно. Мне уже тогда надо было бы понять, что, чтобы оправдать траты денег, выделяемых учредителями на развитие, директору необходимы были материалы, разработки, положения, а, ещё лучше научно обоснованные. Но, многое из того, что понадобилось мне для «расшифровки» поведения директора, я узнала значительно позже того времени, когда только начала работать на предприятии. Почему директор решил, что мне можно будет работу не оплачивать? Думаю, потому, что раньше, когда я выполняла для предприятия ту или иную работу (Отчётов было представлено восемь по магазинам, расположенным в пяти городах), я никогда не ставила никаких условий по гонорару. Сколько Нина начальник отдела по работе с персоналом, считала нужным, столько мне и платили. Видимо, директор рассчитывал на Олю: полагая, что я с ней в «дружеских» отношениях, он считал, что она сможет уговорить меня выполнить работу на общественных началах.