Такая модель управления подходит для операционного управления исполнителями. Если вы руководитель линейного уровня, то есть у вас в подчинении находятся специалисты, то эта модель как раз для вас. Отобразим ее в псевдо математической формулой. Я называю ее «Стандарт х 3» (рисунок 7).
Рисунок 7: Псевдо математическая формула обучения
Стандарт есть х Стандартом владеют х Стандарт соблюдают. Если один из этапов выпадает, то результата фактически не будет. Или он будет достигаться не регулярно путем титанических усилий, а порой это будет происходить просто по счастливому стечению обстоятельств.
К этим моментам мы еще неоднократно вернемся в последующих главах, чтобы разобраться в них лучше. Сейчас нам принципиально важно понять разницу между результатами обучения и руководства, чтобы потом не говорить, что результат обучения невозможно померить. Если вы измеряете его в квалификации сотрудников, прошедших учебные программы, то проблема перестает быть нерешаемой. Квалификацию можно и нужно измерять.
Обучение и развитие руководителей имеет свои особенности. Если вы управленец среднего звена (функциональный) и у вас в подчинении находятся руководители линейного уровня, то формула операционного управления остается для вас актуальной. Можно сказать, что одна из ваших задач заключается в том, чтобы помочь команде менеджеров добиться соблюдения стандартов в своих подразделениях. Для этого не нужно изобретать велосипед. Достаточно описать технологию управления исполнителями, передать ее линейным менеджерам в процессе обучения и добиться следования ей.
По-другому обстоят дела у ТОП-менеджеров. Они занимаются не операционным и проектным управлением. Их задача сделать так, чтобы функциональные руководители сами создавали и совершенствовали бизнес-процессы таким образом, чтобы достигались цели компании. Для этого они создают стратегию и следят за ее воплощением.
Описать стандарты работы ТОП-менеджеров можно далеко не по всем направлениям их деятельности. Более того, это и не нужно, так как их работа не может быть регламентирована по каждому шагу. Поэтому стандарты работ не могут быть ориентиром для развития этой категории сотрудников.
В случае с ТОП-менеджерами успех определяет не столько следование технологиям стратегического управления, хотя это тоже важно, сколько их способности к инновациям, построению команд и предпринимательству. Эти способности можно и нужно развивать, в том числе с привлечением корпоративного тренера. Тогда результатом развития ТОП-менеджеров будет набор качеств, необходимый для успешного выполнения их функционала (модель компетенций). А вот создание такой корпоративной культуры, когда будет возможно проявлять эти качества это уже задача действующих ТОП-менеджеров (рисунок 8).
Рисунок 8: Псевдо математическая формула развития
Результат обучения это повышение квалификации сотрудников до заданного уровня. Результат развития это рост профессиональных качеств до заданного уровня. Обучение и развитие упрощают руководство исполнителями, управление менеджерами разного уровня и ускоряют вывод их на требуемые результаты в работе и достижение целей.
Глава 4. Возможно ли самообучение персонала?
Почему вообще так происходит, когда все поголовно заинтересованы в результативном обучении, а результатов нет? Может причина кроется в технологиях обучения, которые применяются в организациях? Быть может, если выбрать из них правильную, то мы переломим ситуацию? Давайте разберемся.
Когда мы говорим об обучении и развитии, то в процесс вовлечены сразу три действующих лица: тренер, сотрудник и его руководитель. Важно понять, кто из них играет в этих процессах ключевую роль?
По идее, взрослый человек должен, прежде всего, сам отвечать за свою квалификацию и профессиональное развитие. Тем более, что от этого зависит уровень его достатка и скорость карьерного роста. Именно на этом и базируется система обучения через самообучение. Столкнувшись с новой для себя задачей, сотрудник анализирует собственное поведение. Порой оно не позволяет ему добиться желаемого. Тогда он приходит к пониманию, что пора овладеть новыми навыками. Начинается активный поиск полезной информации, ее изучение и внедрение в имеющийся опыт.
Самообучение не означает, что человек обучается исключительно самостоятельно методом проб и ошибок через постоянное экспериментирование. Зачастую он прибегает к различным ресурсам. Например, читает книги, проходит тренинги, семинары, смотрит фильмы и обязательно применяет инструменты, которые почерпнул из них, на практике. Но принцип активного начала именно со стороны самого сотрудника остается главным. Человеку хватает самодисциплины и упорства на пути формирования новых привычек. В итоге он осваивает новые для себя инструменты и повышает квалификацию до более высокого уровня. Вот какие чудеса творит мотивация!
Правда есть у такого подхода к обучению и существенный риск. Невозможно исключить опасность того, что самостоятельно человек научится делать неправильные вещи. Вместо того, чтобы повысить свою квалификацию, он может закрепить неэффективные модели поведения. Ведь они приносят определенный результат. А раз так, то логично считать их правильными. Не так ли? Сотрудник начинает ошибочно считать свою модель поведения успешной и крепко закостеневает в ней.
Уверен, что в каждом подразделении есть такие сотрудники, которые хорошо зарабатывают не потому, что освоили профессию и работают лучше остальных. Есть те, кто просто паразитирует на организации. Они досконально изучили систему материальной мотивации и нашли в ней лазейки. А еще им удалось застолбить за собой самое прибыльное направление работ, или они работают в подразделении, где ситуация настолько благоприятная, что можно прекрасно существовать без особого напряга.
А бывают и совсем грустные случаи. Например, весь коллектив настолько слабо работает, что на их фоне результаты тех, кто ведет себя активнее, уже выглядят весьма достойно. Но достигаются они не благодаря высокой квалификации, а за счет низкого профессионализма других.
Опасность этого тем выше, чем больше отрицательных примеров видит перед собой человек. Мы все продукты системы. Если вокруг нас коллеги и руководители поступают определенным образом, то мы копируем их модель поведения. А если мы более профессиональны, чем окружающие, то это ничем не лучше. У нас пропадает стимул становиться профессиональнее. Нам кажется, что мы настолько круты, что достигли пика в своем профессиональном развитии.
И совсем плохо обстоят дела, когда у человека отсутствует мотивация на обучение или она слаба. Тогда никакого самообучения не происходит. В лучшем случае, он осваивает какой-то минимум поведенческих реакций, позволяющих ему просуществовать некоторое время в организации. И если попробовать учить такого работника чему-то свыше этого минимума, то он начинает сопротивляться и даже противодействовать вашему воздействию со стороны. И знаете, что самое ужасное? Так происходит чаще всего. Людей с низким уровнем мотивации на обучение и развитие подавляющее большинство.
Мы так устроены, что мотивация появляется не на пустом месте. Если условия позволяют работать так, как вы привыкли, и ничто не заставляет вас менять свое поведение, то вы будете оставаться на месте. Можно умом понимать, что хорошо бы освоить больше полезных навыков, что с ними вы станете успешнее, но так ничего и не делать для этого. Лень победит нас, если нашему текущему положению ничего не угрожает.
Не верите? Посмотрите на людей вокруг. Как много книг о саморазвитии мы прочли? Сколько проштудировали самоучителей и пересмотрели обучающих видео на YouTube? А сколько из всего этого нам удалось реализовать на практике? У большинства получилось не очень много.
Мы неправильно питаемся, воспитываем детей не по науке, мечтаем освоить иностранный язык. Каждый день мы обещаем себе с завтрашнего дня начать новую жизнь. Мы наблюдаем за тем, как у других получается зарабатывать любимым делом. Мы живем без планов и прожигаем жизнь, зная, что это неправильно. Но дальше зависти и оправданий себя любимого дело не идет. Да, мы так устроены, что скорее признаем, что весь мир против нас, чем то, что мы сами себе враг номер один. Нам нужен сильный друг из вне, чтобы измениться.
Почему так происходит? Почему нам не хватает внутренней мотивации, чтобы изменить свое поведение и освоить более успешные модели поведения?
Причин тому достаточно много. И все они так или иначе связаны с сопротивлением людей к изменениям. Ведь за многие годы жизни и работы у нас в голове уже сложилась определенная система. В ней зафиксировано, как мы будем реагировать и действовать в различных ситуациях. Этот порядок может быть не совершенным, и мы можем понимать это логически. Зато это наш собственный порядок. Эмоционально он нам нравится больше, чем любые другие перспективы.