Так что я успел распробовать, что значит на вкус руководить. Но я всегда считал себя не особенно сильным руководителем. Поэтому не думал, что вправе писать книгу. Ведь учиться лучше у тех, кто стал профессионалом и достиг больших высот. А я добровольно ушел с руководящей позиции раньше, чем успел покорить корпоративный Эверест.
И все же я решил написать книгу и поделиться в ней историями из собственной практики. Решающими как раз и стали случаи, похожие на тот, что я описал. Работая тренером, я имел возможность сравнить свою работу в качестве руководителя с работой других руководителей. После этого моя самооценка заметно выросла. И пускай я не хватал звезд с неба, но качество моего руководства было на голову выше того уровня, с которым я познакомился. Оказалось, что мне есть, чем поделиться с другими.
Не хочу никого обидеть и показаться заносчивым. Даже после увиденного я все равно решился написать книгу не сразу. Меня одолевали сомнения. Быть может я идеализирую свое прошлое? Возможно, я сам был таким же манагером? Нет, конечно, нет!
Мне не удалось пробиться в высшие эшелоны власти. Зато порядка в подразделениях, которыми я руководил, всегда было значительно больше, чем у манагеров. Я не могу похвастаться рекордами и глобальными достижениями в отрасли. Зато те руководители, кто приходил на мое место, не смогли повторить мой успех. Они не показали таких же высоких показателей.
А еще, работая тренером, я понял, что могу рассказать молодым руководителям то, чему не учат на тренингах. Это различные ситуациями, с которыми я столкнулся. Понятно, что всегда есть масса нюансов. Их важно учитывать, чтобы по возможности принять оптимальное решение. С другой стороны, мой путь точно не уникальный. Руководители сталкиваются с типичными проблемами. Загвоздка в том, что пока они с ними не столкнутся, они о них и не узнают. Если бы в свое время я был предупрежден о различных особенностях работы руководителя, то был бы лучше вооружен.
Каждая история, которую я расскажу, это уроки управления на моем примере. Благодаря им у меня сформировался внутренний стержень управленца. Желаю и тебе быть достойным должности менеджера.
Урок 2. Манагерами не рождаются, ими становятся
Два раза я уходил с руководящей должности. Оба раза по собственной инициативе. В последнем случае причина была в деньгах более высокий уровень ответственности оплачивался ниже, чем труд специалиста в другой компании. Другое дело мой первый «побег» из менеджмента.
В то время я возглавлял самый большой салон сотовой связи на нашей территории.
Надо сказать, что территория эта была нетипичной. Наша компания перекупила торговые точки, которые арендовала другая компания. Так в нашей компании появился проект маленьких салонов внутри продуктовых супермаркетов. В большинстве своем это были небольшие солоны в зоне около касс. Несмотря на маленькие размеры, в то время это были достаточно прибыльные точки.
Достаточно быстро я заслужил право возглавить самый большой салон. Восемь бойцов это такой же размер коллектива, который был характерен для магазинов привычного для нашей компании формата.
Несмотря на то, что проект по меркам компании был небольшим, внимание к нему было повышенным. Дело в том, что на должность оперативных управляющих, которые отвечали за развитие всего проекта, назначались те, кто вчера были старшими продавцами, как и я. Так высшее руководство могло увидеть их в деле, а если они не справлялись с управлением территорией, то большого вреда компании нанести не могли.
Вступая в должность, новые боссы должны были за короткий срок показать, как они увеличивают продажи в подконтрольных магазинах. Оперативные управляющие применяли для этого отработанную тактику. Они выбирали какой-то из второстепенных показателей, который до них не ставили в приоритет, и мы начинали усиленно увеличивать продажи по этому направлению. Домашняя телефония, аксессуары оригинального производства, батарейки, брелки, плееры, фотоаппараты, уцененные товары. Каждый новый оперативный управляющий брал в фокус что-то из этого.
С амбициозными планами по продажам второстепенных товаров справлялись не все. Больше всех доставалось флагманскому салону. Старшие продавцы менялись на нем регулярно. Ни один не мог продержаться больше года.
И вот флагманский салон возглавил я. Славное было время! И очень быстрое. Год пролетел незаметно. За это время сменились два оперативных управляющих. Пришел третий.
И вот флагманский салон возглавил я. Славное было время! И очень быстрое. Год пролетел незаметно. За это время сменились два оперативных управляющих. Пришел третий.
Новая «метла» начала «мести» по-новому. Новый босс познакомил нас с диковинным на тот момент для меня инструментом. Он решил «взбодрить» продажи, сделав ротацию старших продавцов между салонами. Нам не объяснили логику этого решения. Предполагаю, что рассуждал босс так. «Старички» засиделись на местах. «Молодые», получив шанс, будут рваться изо всех сил, чтобы проявить себя. Поэтому продажи обязательно вырастут.
Мне предложили один из самых маленьких салонов. С подобного я начинал свой путь в управлении. Меньше были только точки на подобие телефонной будки.
Черт возьми, как я тогда разозлился и обиделся! Разве для этого мы с моими бойцами выполняли второстепенные планы, с помощью которых оперативные управляющие показывали, что они не зря получили повышение?
Вполне возможно, что к моей работе были претензии. Но что это за претензии, насколько они серьезные? Меня в эту тайну не посвятили. Поэтому я просто злился. Хотя, если бы мне рассказали, почему меня снимают с флагманского салона, то, скорей всего, я бы не принял этих объяснений. Тогда я считал, что делал все от себя зависящее, чтобы в салоне был порядок и дисциплина, и они приносили нужные продажи.
Я считал, что меня подло предали. Поэтому, пошло все к чертям! Я перевелся рядовым продавцом в обычный магазин. Да, вместо этого можно было покорно перевестись старшим продавцом в салон, в который меня направили. Но я точно знал, что не смогу, не буду там работать так, как работал до этого. Снова наводить порядок на складе, витринах и в торговом зале, учить продавцов продавать, как продавал я сам все это ради чего? Чтобы потом меня снова так же легко оставили в дураках? Ни за что!
Если бы я начал ходить на работу старшим продавцом с таким отвратительным настроем, то моментально превратился бы в манагера. Ведь название должности и отношение к профессии не одно и тоже. Менеджер это не надпись на бейджике, на визитке и в штатном расписании. Это такое внутреннее состояние, когда ты относишься к своей работе, как к профессии.
В первом уроке я рассказал об управляющем магазина, который магазином не руководил. Но он этого не делал не потому, что не знал или не умел руководить. Тот управляющий лучше меня разбирался в тонкостях бизнес-процессов компании. Он знал, что такое управленческий цикл и как его проходить в рамках своей должности. Он просто не делал того, что важно делать, если ты руководишь целым магазином. Вместо того, чтобы быть менеджером, он выбрал позицию манагера.
Манагер это сотрудник, который номинально числится на руководящей позиции, но не делает своей работы. По каким-то причинам он не считает это важным. Человек «положил болт» на руководство коллективом и просто просиживает штаны, пока не закончится рабочий день. Те, кто похитрее, умеют маскировать свою манагерскую сущность от вышестоящих боссов. Но рядовые бойцы прекрасно видят, кто их «рукль» на самом деле, поэтому и называют их манагерами.
Но почему манагеры не хотят быть менеджерами? На этот вопрос у меня есть два ответа.
Во-первых, быть менеджером сложно. Профессионально делать свою работу всегда сложнее, чем валять дурака.
Во-вторых, управленческие будни преподносят руководителям самые разные уроки. И часто эти уроки бьют их по рукам. Руководителю его же боссы могут связать руки, коллеги сломать их, смежные отделы вывихнуть. В управлении происходит так много всего плохого, что руки попросту могут опуститься. Как только это произойдет, ты сразу становишься манагером. Чего зря пыхтеть и напрягаться, все равно не оценят, толка не будет, проблемы никуда не исчезнут.
В этой книге еще будет много управленческих уроков, которые преподнесла мне жизнь руководителя. Но самое главное, что эти ситуации не сломали меня. Я надломился только после случая, описанного в этой главе. От смерти в профессии меня спасло то, что полученный удар, я принял, как урок. Чему он меня научил? Я понял, что манагером не рождаются. Вряд ли, когда специалиста повышают до руководителя, он планирует, что будет работать непрофессионально. Наоборот, скорей всего, он мечтает, что свернет горы и сделает из своего подразделения образец для подражания. Только управленческая жизнь уже подготовила для него массу испытаний. И далеко не все пройдут их с достоинством. В тот момент, когда ты сдаешься, тогда и становишься манагером.